Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Проблемы и подходы к методическому обеспечению процесса формулирования стратегии на предприятии

Проблемы и подходы к методическому обеспечению процесса формулирования стратегии на предприятии

28.08.2014

Проблемы и подходы к методическому обеспечению процесса формулирования стратегии на предприятии

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2009

Городилов С.В.,
преподаватель кафедры
МиМ ВятГУ,

Воробьёв А.Д.,
к. э. н., доцент кафедры ЭиУП
ВятГУ

У руководителей-практиков накопилось много вопросов к процессу формулирования и внедрения стратегии предприятия. Идёт спор о том, какой из противоположных подходов к стратегическому управлению эффективнее: опытно-интуитивный (школы обучения, культуры, предпринимательства, внешней среды, когнитивная школа) или рационально-логический (школы дизайна, планирования и позиционирования) [12]. Вождями сторон являются Игорь Ансофф и Генри Минцберг, хотя сами они в последних работах сходятся на том, что необходимо грамотное совместное применение как рационального, так и интуитивного [1; 6; 7].

Второй предмет спора – чей приоритет выше.

Первенство внешней среды отстаивают школы позиционирования и внешней среды. Школы власти, культуры, обучения, ресурсного подхода на основе ключевых компетенций отстаивают первенство внутренней среды организации. Ориентация только на внешнюю среду в стратегическом управлении может давать тактический выигрыш, но в большинстве случаев ведёт к стратегическому провалу. Ориентация же только на внутреннюю среду с большой вероятностью сделает организацию слепой и глухой к внешним изменениям и также приведёт к краху.

Третье противостояние состоит в смещении трактовки стратегии либо в сторону конкурентного поведения (краткосрочно-долгосрочного, тактического), либо в сторону предпринимательского поведения (стратегического)(1). Проблема баланса между тактическими и стратегическими усилиями в управлении компаниями рассматривается авторами по-разному. Зачастую понимание стратегического анализа неправильно сведено в рамки долгосрочного прогноза [2; 13].

Четвёртая оппозиция – выбор руководителя между ситуационным [2; 6; 7; 8; 10; 11; 13] и системным [1; 9] подходами к методологическому обеспечению. Ситуационный подход предполагает поиск руководителем подходящего решения из многих слабо связанных моделей, и это прямо указывает на необходимость серьёзного и длительного теоретико-практического обучения.


(1) Понятия конкурентного и предпринимательского поведения приводятся в соответствии с [1].


Системный подход основывается на двухуровневой методологии:
первый уровень описывает фундаментальные понятия, подходы, принципы, аксиомы и теоремы, составляющие методологию, которая используется и является связующей на втором уровне – методическом наполнении.

Очевидно, что следование принципам системности обосновано и с научной, и с исторической точки зрения, но современный научный стратегический менеджмент пока не может быть отнесён к системным дисциплинам.

Для решения этой проблемы, по нашему мнению, должны быть выполнены следующие условия:
1) методология стратегического менеджмента должна иметь системный (двухуровневый)  характер, описанный выше;
2) в методологии стратегического менеджмента как на фундаментальном, так и на методическом уровне должны разрешаться приведённые выше оппозиции;
3) методология и методическое наполнение стратегического менеджмента должны соответствовать современному уровню развития науки менеджмента и всех её составляющих, в том числе теории принятия решений [5], а также методам их информационно-технологического обеспечения.

Современные подходы к стратегическому анализу
Подходы к стратегическому анализу и принятию стратегических решений принято делить на рационально-логические и опытно-интуитивные, однако мы остановимся лишь на первых, так как только они могут служить основой для системной методологии.

Более того, одной из главных задач системной методологии является вывод вопросов  стратегического управления из интуитивной в рациональную область. В этом состоит вектор развития современного научного менеджмента, однако это абсолютно не снижает важности когнитивной школы [3; 4].

Сегодня мы выделяем следующие рационально-логические подходы к стратегическому анализу:

1. Подход И. Ансоффа на основе последовательного многоэтапного пересмотра стратегических решений. Количество этапов процесса зависит от амбициозности миссии и целей стратега. В процессе рассматриваются пути проведения анализа и принятия решений от долгосрочных экстраполяций в рамках конкурентной деловой стратегии до решений в рамках корпоративной портфельной стратегии, использующих синергетические эффекты.

2. Общепринятый укрупнённый подход «Миссия → Цели → Стратегический анализ → Стратегия → Внедрение стратегии» [2; 6; 7; 9; 11]. Ансофф предлагает подобную схему [1], но детализирует её, подкрепляя каждый этап конкретными методами. У других авторов схема носит ситуационный характер, а о соотнесении методов и методологии должен думать читатель. Некорректно и принципиальное разделение подходов к стратегическому анализу для диверсифицированных и недиверсифицированных компаний [11].

3. Сценарный подход на сегодня очень популярен, поскольку даёт ответ, как дей ствовать в той или иной ситуации в той или иной отрасли. В теории и практике развивается множество отраслевых моделей зрелости предприятий (например, CMMI, PMMM) [17; 19], рассматриваются сценарии достижения устойчивой конкурентоспособности [8; 9], очень развит аппарат финансового менеджмента [2; 13] и школы позиционирования [7; 9; 11; 13]. К сценарному можно отнестии ресурсный подход на основе ключевых компетенций [10; 14]. В конкурентной борьбе сценарный подход имеет ряд недостатков. Он указывает фирме, что в отрасли всегда есть более успешные фирмы, но не даёт ответа на вопрос, как стать лидером отрасли.

На сегодня, на наш взгляд, не существует теории или школы, которая бы полностью удовлетворяла требованиям системности. Большинство современных теоретических работ тяготеют к ситуационному подходу или содержат слабые ростки системного подхода.

Ближе других к идеалу системного видения подошёл, по нашему мнению, И. Ансофф в работе «Новая корпоративная стратегия [1]. В ней автор дал наиболее чёткое понятие стратегии, систематизировал модели стратегического управления в организации, рассмотрел конкурентное и предпринимательское поведение, разработал достаточно глубоко формализованный процесс стратегического анализа и принятия решений на основе последовательного пересмотра стратегических решений, указал на место рационального и интуитивного в этом процессе, выработал критерии сравнения способностей фирмы и характеристик окружения для целей внедрения стратегии, указал место проектного менеджмента в стратегическом управлении.

Анализ методологии И. Ансоффа показывает необходимость внесения дополнений и корректив для соответствия условиям, обозначенным выше.

Ключевые задачи уточнения методологии и разработки её наполнения
Удовлетворение критериям системности означает разрешение имеющихся в теории противоречий и соответствие современному уровню развития науки, экономики и информационных технологий.

Мы видим следующие задачи:
1) выбор единой системы понятий и определений;
2) введение, обоснование и использование понятий стратегии развития и стратегии использования способностей;
3) разработка модели способностей стратегического менеджмента организации и модели жизненного цикла использования таких способностей (модель концентрации и баланса усилий);
4) систематизация конкурентных способностей организации (в том числе компетенций);
5) использование проектного менеджмента, теории организационных изменений и ресурсного подхода как составляющих системы обеспечения стратегических способностей на этапе внедрения стратегии развития;
6) использование концепции управления знаниями для всех процессов стратегического  менеджмента;
7) использование модифицированной с использованием пп. 1–6 методологии

Ансоффа как подсистемы обеспечения стратегических способностей на этапе формулирования стратегии.

Система понятий и определений
Определение основных понятий проведём по методике выбора модели стратегического управления, предлагаемой Ансоффом [1, гл. 19].

Ансофф выделяет пять моделей управления организацией: реакционную, специальную, долгосрочного планирования, стратегического планирования и стратегического менеджмента. Рассмотрим последние три из них.

Долгосрочное планирование как часть менеджмента рассматривается в условиях, когда предприятие уже не может действовать только по текущим обстоятельствам, скорость реакции отстаёт от скорости внешних изменений, а перемены внешней среды в долгосрочной перспективе могут быть спрогнозированы экстраполяцией предыдущего опыта.

Стратегическое планирование становится частью менеджмента, если условия внешнего окружения в перспективе не могут быть точно спрогнозированы с помощью исторической логики, но существующих способностей достаточно, чтобы противостоять любым вызовам будущего.

В условиях, когда анализ внешней среды организации указывает на серьёзные угрозы (изменения) в перспективе, а располагаемая стратегия с учётом имеющихся сильных сторон и возможностей не может быть реализована, необходим иной уровень руководства организацией – стратегический менеджмент. Стратегический менеджмент включает две группы процессов:

  • процессы формулирования стратегии;
  • процессы реализации стратегии и развития способностей.

Выбор модели управления организацией зависит от множества факторов, диктуемых внешней и внутренней средой, индивидуальностью руководителя, а обоснованность модели ложится на принципы разумной достаточности и соответствия способностей фирмы внешним условиям.

Определение понятия стратегии на сегодня нет – их слишком много. Игорь Ансофф также не приходит к единому определению [1; 16]. В «Новой корпоративной стратегии» автор практически отказывается от чёткого определения понятия стратегии и раскрывает лишь понятие стратегического решения. Понятие же стратегии растворено в работе. Существенное свойство стратегии – связь с повышенными рисками, так как она имеет дело с неполной и противоречивой информацией о будущем.

Понятия стратегии развития и стратегии использования способностей
Понятие стратегии развития сегодня довольно популярно [1; 2; 4; 6; 7; 9; 10; 11; 13; 14; 16], однако его применение и трактовка обычно имеют ситуационный характер.

Методологического внимания этому виду стратегии не уделяют.

Мы выделяем стратегию развития и стратегию использования способностей как два отдельных вида стратегии по этапу выполнения в связи:

  • с необходимостью решения проблемы приоритета внешней или внутренней среды;
  • с необходимостью внимания стратегического менеджмента к теории организационного развития (устоявшейся самостоятельной дисциплины) [4] и её методам;
  • с необходимостью учёта в стратегическом менеджменте возможности развития научного менеджмента, появления новых теорий, которые развивающиеся организации будут применять на практике;
  • с необходимостью разработки модели способностей стратегического менеджмента организации.

Такая структуризация стратегии фирмы позволяет разделить все стратегические решения на две группы: решения, связанные с изменением способностей фирмы, и решения, связанные с использованием изменяющихся способностей.

Первая группа содержит решения, принятые в пристальном внимании к внешней среде, но направленные на развитие внутренней среды: решения по изменению производственных, финансовых, трудовых, научно-технических ресурсов и способностей (ключевых компетенций, продуктов и технологий) организации для достижения ими новых характеристик, которые позволят в будущей нестабильной внешней среде успешно выполнять стратегию поведения. Объектом стратегии развития является внутренняя среда, а субъектом стратегии – руководство фирмы.

Вторая группа решений в основном направлена на то, как располагаемые производственные, финансовые, трудовые, управленческие и научно-технические ресурсы и способности (портфель, ключевые компетенции, продукты и технологии) будут использованы для долгосрочной деятельности в нестабильном и слабопрогнозируемом внешнем окружении. Объектом стратегии поведения является внешняя среда, а субъектом – способности фирмы.

Приняв такую структуру, мы можем решить следующие задачи:
чётко определить модели управления «стратегическое планирование» и «стратегический менеджмент»;

  • структурировать способности организации с точки зрения стратегического ме неджмента;
  • систематизировать различные школы стратегий по соотношению рассматриваемых в них стратегий (развития и поведения);
  • упорядочить методы формулирования и внедрения стратегии по направленности стратегии (во внутреннюю среду или во внешнюю);
  • выделить два качественно различимых уровня рисков, связанных со стратегией:
  • риск не реализовать способности и риск не научиться;
  • решить проблемы баланса и концентрации усилий на стратегии развития и стра тегии использования способностей.

Используя предлагаемый подход и пирамиду корпоративного управления и определения И. Ансоффа [1], можно представить модель стратегического менеджмента следующим образом (рис. 1).

Стратегия развития разрабатывается для создания новых способностей, необходимость в которых сформулирована стратегией поведения или указана в миссии и целях. Поэтому она связана со стратегией поведения как по процессу формулирования, так и по процессу воплощения.

Стратегия развития говорит о том, как научиться (создать, развить, изменить, избавиться), а стратегия поведения – как использовать изменяющиеся в каждый момент способности, а также поддерживать их уровень. Отсюда стратегический менеджмент имеет дело с обоими уровнями рисков, указанными выше.

Обе стратегии могут быть структурированы с использованием традиционной пирамиды стратегий (корпоративная стратегия → деловая стратегия → функциональная стратегия), однако методы формулирования и внедрения будут разными.

Отличием модели стратегического планирования от стратегического менеджмента является отсутствие стратегии развития, а значит, и отсутствие стратегических способностей к развитию (рис. 2).

Основной задачей стратегического планирования является формулирование стратегии поведения, то есть использование существующих способностей, а процессы организационного развития и управления изменениями подчиняются долгосрочным планам. В стратегическом планировании мы имеем дело только с одним уровнем стратегических рисков – риском не реализовать способности.

Структуризация способностей организации
Популярную сегодня ресурсную концепцию [10; 14], которая изучает способности организации, пытаются привязать к стратегическому менеджменту. Более того, такая привязка создаёт основу для исследования методик развития указанных способностей, а также для развития концепции динамических способностей.

Очевидно, что в парадигме стратегического менеджмента организация также обладает способностями. Наш подход заключается в определении способностей организации в следующих категориях, часть из которых обоснована [1], а часть вводится нами.

1. Способности по уровням менеджмента:
- способности стратегического менеджмента;
- способности оперативного менеджмента.

2. Способности стратегического менеджмента по отношению к риску:
- предпринимательские;
- конкурентные.

3. Способности стратегического менеджмента по отношению к этапам стратегического процесса:
способности стратега;

- способности менеджмента по стратегическому развитию;
- способности менеджмента по использованию стратегических способностей.

4. Способности организации, связанные с действиями во внешней среде в различной временной перспективе:
- стратегические;
- оперативные.

На рис. 3 приведена структуризация процесса стратегического менеджмента в изменённой нами трактовке понятия стратегии и введённой классификации способностей.

 

Схема использует процессную нотацию из методики IDEF0 с дополнениями.

В верхней части схемы указаны теоретические подходы, которые предлагается использовать в системе стратегического менеджмента организации на различных этапах для обеспечения современного уровня способностей.

Независимо от типа стратегии, теоретического подхода, опыта руководителя стратегический процесс всегда последовательно проходит стадию формулирования стратегии, стадию стратегического развития, стадию стратегического поведения, приводящего с какой-то вероятностью к результату, который указан в миссии и целях.

Очевидно, что стратегический процесс есть систематический процесс преобразования способностей стратега в способности организации, который в совокупности с рис. 3 можно назвать моделью жизненного цикла использования способностей стратегического менеджмента. При этом сами способности могут быть структурированы в виде управленческой пирамиды.

Приведенная на рис. 3 схема позволяет также ввести модель концентрации и баланса усилий, которая состоит в следующем:
1) формулируемая стратегия должна учитывать как развитие, так и использование способностей концентрироваться как на внутренней, так и на внешней среде;
2) методы формулирования стратегии должны ориентироваться на результат, то есть на то, что из себя должна представлять стратегия (стратегия развития и поведения, стратегия как план, приём, принцип, позиция или перспектива [6]), как она будет реализовываться и каким должен быть результат;
3) на всех трёх этапах должен быть соблюден баланс усилий (используемых ресурсов: финансовых, трудовых, материальных).

Отношение к балансу усилий неоднозначное [18]. Это связано с отношением к риску, который выше всего в стадии формулирования стратегии и ниже всего в стадии стратегического поведения.

Для решения условий 1 и 2 модели концентрации и баланса усилий мы предлагаем использовать подходы, выработанные в проектном менеджменте [15; 19], методический аппарат которого разрабатывался для снижения рисков при реализации инновационных проектов. По опыту, полученному при реализации множества таких проектов, можно считать: стоимость устранения ошибки, допущенной на ранних этапах, быстро возрастает на следующих этапах, а весь процесс работы менеджера любого ранга состоит в постоянном устранении неопределённостей и связанных с ними рисков.

Процесс формулирования стратегии есть также процесс устранения неопределённостей и связанных с ними рисков, уровень которых сопоставим с масштабом бизнеса. В теории управления проектами разработан и рассматривается в отдельной поддисциплине методический аппарат для управления рисками [15].

В связи с этим целесообразно применение подходов проектного менеджмента [15; 19] для повышения эффективности способностей стратегического менеджмента. В работе И. Ансоффа [1] также звучит необходимость проектного менеджмента при реализации стратегии.

Изменения в процессе формулирования стратегии
В основе процесса формулирования стратегии мы предлагаем модифицировать методологию [1] в связи с дополнениями в методологию стратегического менеджмента.

Во-первых, при формулировании как конкурентной, так и портфельной стратегии должны быть выделены и интегрированы задачи формулирования стратегий развития и использования способностей, а также должны учитываться подходы к структуризации способностей фирмы. Во-вторых, процесс портфельного анализа должен быть дополнен ресурсной концепцией. Задача представляется сложной, так как ресурсная концепция в методическом обеспечении близка к школе обучения и преуспела в способности отвечать на вопрос «Что?», но не может ответить на вопросы «Как?», «Когда?», «Кто?» и «Где?» [14]. Выше отмечался ряд подходов к решению данной проблемы. Более того, по нашему мнению, применение концепции динамических способностей на основе ключевых компетенций может дать больше преимуществ для формулирования и реализации стратегии развития, нежели портфельный подход.

В-третьих, в методологию процесса формулирования стратегии и реализации стратегии развития необходимо ввести методики проектного менеджмента, такие как управление рисками, управление стоимостью, управление персоналом. В-четвёртых, для повышения эффективности стратегического менеджмента необходимо информационное обеспечение полного жизненного цикла стратегии фирмы. Для этого применима концепция управления знаниями, которая также связана с ресурсной концепцией.

В-пятых, методология формулирования стратегии при необходимости должна обеспечивать выход на сценарный подход, поскольку сегодня достаточно научно обоснованных методик на основе сценариев развития.

Литература
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999.
2. Бланк И.А. Финансовая стратегия предприятия. Библиотека финансового менеджера. – К.: Ника-центр, 2004.
3. Воробьёв А.Д. Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 1.
4. Дафт Р. Организации: Учебник. – СПб., 2001.
5. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений: Учебник. – М.: Логос, 2000.
6. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. – СПб.: Питер, 2000.
7. Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс. – СПб.: Питер, 2004.
8. Полозова А.Н. Теоретические и методологические основы стратегического управления развитием промышленных организаций: Дис. … д. э. н.: 08.00.05. – М.: ПроСофт-М, 2005.
9. Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
10. Прахалад К.К., Хамел Г. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: Олимп-Бизнес, 2002.
11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998.
12. Уилсон Й. Универсальности стратегической формулы не существует. Курс MBA по стратегическому менеджменту. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 6-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2004.
14. Черноморский Д.А. Систематизация методов и разработка технологии стратегического анализа при формировании стратегий бизнес-уровня: Дис. … к. э. н.: 08.00.05. – СПб., 2004.
15. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) 3rd, PMI, 2004.
16. Ansoff I. Strategic Management. – S. l., 1979.
17. CMMISM for Systems Engineering, Software Engineering, Integrated Product and Process Development, and Supplier Sourcing (CMMI-SE/SW/IPPD/SS, V1.1). Staged Representation.
– Carnegie Mellon Software Engineering Institute, 2002.
18. Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System // Harvard Business Review. – 1996. – January-February.
19. Kerzner H. Strategic planning for project management using a project management maturity model. – N. Y.: John Wiley & Sons, 2001.

Также по этой теме: