Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Теория менеджмента    Предпосылки возникновения коллегиального исполнительного органа компании

Предпосылки возникновения коллегиального исполнительного органа компании

10.09.2015

Предпосылки возникновения коллегиального исполнительного органа компании

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2010

Заворотченко И.А.,
председатель правления
ООО «Холдинговая компания
«Домостроитель»

Тихонов Д.Н.,
к. э. н., директор по правовым
и административным вопросам
ОДО «Зет Билд»

Как известно, наличие единоличного исполнительного органа (генерального директора, президента) в силу закона обязательно в российских хозяйственных обществах любых типов (акционерных обществах, обществах с ограниченной и дополнительной ответственностью).

Что касается советов директоров, то их создание в акционерных обществах обязательно, а в обществах с ограниченной (и дополнительной) ответственностью оставлено законодателем на усмотрение самого общества. Коллегиальный исполнительный орган (правление) является факультативным во всех видах хозяйственных обществ (ОАО, ЗАО, ООО, ОДО). Любопытно, что аналогичный институт (коллегиальный исполнительный орган) можно обнаружить в нормах корпоративного права целого ряда стран Европы [1; 2; 3] и Азии [4].

Может быть, правление представляет собой этакий атавизм корпоративного регулирования, пришедший к нам из специфических норм германского корпоративного права с его традиционной трёхзвенной системой («наблюдательный совет (совет директоров)» – «правление» – «генеральный менеджер (главный управляющий)»), не выдержавшей конкуренции с англо-американской двухзвенной моделью («совет директоров» – «генеральный директор»)? Существуют ли объективные причины для существования такого института, как правление?

Является ли существование института коллегиального исполнительного органа лишь следствием надуманного, устаревшего, оторванного от жизни правового регулирования, либо он востребован современной управленческой практикой как реальный управленческий феномен?

Для того чтобы найти ответ, нам потребуется взглянуть на эту проблему не с точки зрения правового регулирования или классической методологии корпоративного управления, а через призму современных научных концепций общей теории менеджмента и актуальной управленческой практики. Ключевой теорией, применяемой нами к рассмотренному вопросу, будет знаменитая концепция Ицхака Адизеса, изложенная им в книге «Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует»[5]. По мнению Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять несколько основных (ключевых, базовых) функций, которые он выделяет и классифицирует. Для того чтобы одновременно их осуществлять, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими личностными качествами. Вывод Адизеса: качественный профессиональный менеджмент – слишком сложный процесс, который не под силу одному человеку, хотя бы и самому гениальному. Идеальный менеджер – существо мифическое, не существующее в природе(1).

Так как же быть в этой ситуации? Ответ Адизеса предельно ясен: для эффективности компании одновременно в краткосрочной и долгосрочной перспективах её должна возглавлять команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими друг друга базовыми стилями управления, соответствующими базовым функциям менеджмента. Фактически речь идёт о модели коллективного руководителя компании, представляющего собой команду высших менеджеров компании. Такая команда должна быть: во-первых, составлена из менеджеров, обладающих в совокупности оптимальным набором базовых стилей управления по Адизесу, во-вторых, являться «руководителем», органом компании, наделённым соответствующими властными полномочиями, т. е. коллегиальным исполнительным органом!

Следовательно, мы опять можем говорить о правлении. Получается, что правление – не только возможная или желательная, а совершенно необходимая форма организации управления компанией. Только в такой форме, и никак иначе, возможно достижение оптимального качества управления, позволяющего компании достигнуть эффективности и в краткосрочном, и в долгосрочном аспектах. Правление-то и представляет собою, по сути дела, «идеального руководителя» компании.

Почему же мы не встречаем правление в каждом, ну или хотя бы, скажем, в каждом втором, хозяйственном обществе? Не только же из-за недостаточного знакомства менеджеров и владельцев бизнеса с теориями г-на Адизеса? В рассматриваемом нами аспекте теория доктора Адизеса имеет практическое значение только в случае, когда компания, к которой мы хотим её приложить, уже достаточно «взрослая», зрелая.

Уточним, что мы имеем в виду.

Авторы полагают, что для востребованности коллегиального исполнительного органа в компании сама компания должна обладать некоторыми свойствами. Предпосылками для необходимого образования в обществе правления, по нашему мнению, являются следующие факторы (как правило, наличия хотя бы одного из них окажется достаточно для возникновения у компании нужды в правлении).

Зрелость фазы жизненного цикла
В настоящее время общепринятым стал взгляд на рынки, продукты, на бизнесы и организации как на циклические феномены, развивающиеся последовательным переходом из одной фазы цикла к другой: от возникновения через рост, расцвет и закат, к умиранию. Первый широко известный и ставший классическим подход к циклическому развитию компании был предложен Лари Грейнером в 1972 г. (статья «Эволюция и революция в растущих организациях» в журнале Harvard Business Review [7]). Но, пожалуй, более известна модель И. Адизеса [8], затем им развитая и дополненная [9]2. Эта тема довольно широко обсуждалась и российскими авторами [11–13], в том числе в контексте корпоративного управления [14]. По этой причине не будем детально обсуждать саму концепцию, а отметим её связь с изучаемой проблемой.


(1) Заинтересовавшиеся читатели могут получить удовольствие от знакомства с этой книгой, прочитав её весьма удачный русский перевод, изданный под научной редакцией профессора С.Р. Филоновича [6].
(2) С ней можно познакомиться в русском переводе [10].


С точки зрения развития компании по модели жизненного цикла Адизеса, на этапе перехода от фазы жизненного цикла «быстрого роста» («Go-Go») к фазе «юности» у компании возникает объективная потребность в возникновении системы регулярного профессионального менеджмента. По мнению авторов, для структурирования команды топ-менеджеров компании в постоянно действующий орган управления, наделённый собственной управленческой компетенцией, т. е. в коллегиальный исполнительный орган (читай «правление»), необходимо нахождение компании на стадии жизненного цикла не меньшей зрелости, чем «юность». Причем объективная потребность в таком органе возникнет никак не позже стадии «зрелость».

Достаточный масштаб бизнеса
Один из авторов в своё время остроумно подметил [15], что существует явная связь между масштабом бизнеса и зрелостью его системы управления. Рассуждая совершенно аналогично, можно предположить, что потребность в правлении проявится у компании в том случае, если объём её продаж превысит порог (в зависимости от отраслевых особенностей и иных факторов) от 100 до 500 млн долл. в год.

Достаточно сложная организационная структура
Подобные выводы были сделаны тем же автором о взаимосвязи между зрелостью системы управления компании и сложностью её организационной структуры. Глубину организационной структуры можно условно измерить количеством иерархических уровней управления. И если глубина организационной структуры достигла трёх-четырех уровней, можно предположить, что потребность в правлении сформировалась.

Достаточно сложная территориальная структура
Зрелость системы управления связана и со сложностью территориальной структуры компании. Наличие территориально распределённой филиальной сети или глобальный характер бизнеса даже при двухзвенной глубине управленческой структуры порождает необходимость правления.

Специфические потребности в межфункциональной координации
Объективная потребность в возникновении коллегиального исполнительного органа ощущается также в организациях, испытывающих в силу своей индивидуальной специфики высокую потребность в регулярной управленческой координации существующих в компании бизнес-процессов и бизнес-функций. Типичными примерами можно считать приведённые ниже ситуации.

1. В корпоративных центрах сложных организационных структур (холдингов).
Здесь высокая потребность координации вызвана функциональной ролью самого корпоративного центра, призванного координировать деятельность бизнес-единиц корпорации (холдинга). Нередко в состав правлений головных (материнских) холдинговых структур включаются топ-менеджеры (чаще всего СЕО) дочерних компаний холдинга.
2. В проектных организациях с матричной организационной структурой.
Потребность в координационной работе вытекает из необходимости сопряжения работы  функциональных и проектных подразделений.
3. В специализированных профессиональных организациях, в первую очередь в саморегулируемых организациях (СРО) [16], значение которых постоянно возрастает [17] как в России [18], так и за рубежом [19].
Сердцевиной деятельности таких организаций являются координация, регулирование и  согласование интересов её членов. Зачастую коллегиальный исполнительный орган (правление, президиум) формируется из представителей членов организации.
4. В организациях, находящихся в процессе масштабных организационных изменений.
5. В организациях, переживающих динамичный рост.
6. В организациях, находящихся в переходном периоде – на этапе постепенного отхода контролирующего собственника компании от оперативного управления ею.

Вообще, отход собственников от оперативного управления созданным им в своё время бизнесом, как правило, зрелого, успешного и масштабного, сегодня можно считать явной тенденцией. Нередко собственник, всё ещё оставаясь генеральным директором, на переходном этапе формирует из профессиональных наёмных менеджеров управленческую команду, постепенно передавая ей полномочия и ответственность за управление бизнесом. В какой-то момент он передаёт одному из профессиональных менеджеров и полномочия единоличного исполнительного органа, что логически завершает переходный период и открывает эру профессионального управления компанией наёмным менеджментом в полном объёме. Так вот, по мнению авторов, на переходном этапе в компании имеется высокая потребность в том, чтобы формируемая команда топменеджеров действовала в качестве коллегиального исполнительного органа.

Какова судьба коллегиального органа после окончания переходного периода? На наш взгляд, ответ зависит от фигуры первого в истории компании наёмного генерального директора. Одному из авторов приходилось наблюдать, когда такой генеральный менеджер испытывал недостаточную устойчивость, неуверенность перед лицом акционеров и дефицит управленческой самостоятельности. Перечисленные факторы не позволили этому наёмному генеральному директору, впервые возглавившему компанию вслед за занимавшим эту должность контролирующим акционером, сохранить коллегиальные формы управления. Правление сразу после его вступления в должность практически перестало функционировать, а спустя полтора года и вовсе было ликвидировано путём внесения требуемых изменений в учредительные документы общества.

Весьма вероятно, что при более сильном и самостоятельном руководителе этого бы не случилось, что точно пошло бы компании на пользу. К слову, этот генеральный директор в результате опционной программы стал миноритарным акционером компании; можно предположить, что к моменту, когда он сам начнёт отход от оперативного управления, в компании может вновь возникнуть правление.

7. Компании, действующие в специфических отраслях с сильными отраслевыми регулированием и надзором. Пример тому – банковский сектор, где даже банки, созданные в организационно-правовой форме общества с ограниченной ответственностью, поголовно образуют правление.

Теория и практика менеджмента приводят нас к выводу о том, что после достижения компанией зрелости (проявления которой были обсуждены выше) в ней объективно возникает необходимость создания института коллегиального исполнительного органа. Более того, создание такого органа является единственным путем к достижению компанией высокой эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективах.

Литература
1. Колтунов И. Общества с ограниченной ответственностью в России и Украине: общие черты и различия // Украинский деловой вестник. – 2007. – № 1.
2. Материалы Ярославской торгово-промышленной палаты о предприятиях в Латвии. Материалы сайтаyartpp.ru/ved_obzor12.htm.
3. Материалы компании Engineering and Consulting Group s.r.o. о различиях АО и ООО в Чехии. Материалы сайта ecgroup.ru
4. Закон КНР «О компаниях». Материалы сайта chinapro.ru/law/27/
5. Adizes I. The Ideal Executive. Why You Cannot Be One and What To Do About It. Adizes Institute Publications, Santa Barbara, CA, 2004.
6. Адизес Ицхак Кальдерон. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
7. Грейнер Л. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник С.-Петербургского ун-та. Серия «Менеджмент» (4), 2002.
8. Adizes I. Corporate lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about it. Prentice Hall: Englewood Cliffs, N. J., 1988.
9. Adizes I. Managing Corporate Lifecycles. Prentice Hall: Paramus, N. J., 1999.
10. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. – СПб.: Питер, 2007.
11. Кушелевич Е.И., Филонович С.Р. Модели жизненных циклов организаций //Менеджмент: век XX – век XXI. – М.: Экономистъ, 2004.
12. Филонович С.Р., Кушелевич Е.И. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // Социс. – 1996. – № 10.
13. Матвеева А. Рыба растет с головы // Эксперт. – 1999. – № 8.
14. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Проблематика корпоративного управления в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. – 2004. – № 4.
15. Тихонов Д.Н. Правовая работа на 100%. Эффективное юридическое сопровождение бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
16. Заворотченко И.А. Понятие и правовая природа саморегулируемых организаций // Коллегия. Российский правовой журнал. – 2006. – № 4.
17. Заворотченко И.А. Правовое регулирование деятельности саморегулируемых
организаций профессиональных участников фондового рынка // Право и экономика. – 2006. – № 11.
18. Заворотченко И.А. Кто контролирует страховщиков. (О проблемах СРО в автостраховании) // ЭЖ-Юрист. – 2006. – № 26.
19. Заворотченко И.А. Саморегулируемые организации за рубежом // Журнал российского права. – 2007. – № 8.

Также по этой теме: