Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление предприятием    Японская премия качества как инструмент достижения конкурентноспособности

Японская премия качества как инструмент достижения конкурентноспособности

Японская премия качества как инструмент достижения конкурентноспособности

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2004

Маслов Д. В., Белокоровин Э.А.

На последней остановимся подробно. Причиной тому является наше знакомство с ней «из первых рук»<*> при посещении в рамках стажировки в Японии (февраль-март 2003 г.) Японского центра производительности для социально-экономического развития (JPC-SED) — инициатора и основного организатора конкурса на соискание премии. Знакомство с компаниями — лауреатами Японской премии качества (ЯПК), общение и семинары с экспертами комитета конкурса, специалистами JPC-SED, обучавшим нас старшим консультантом по вопросам управления г-ном Хирото Такахаси позволило детально вникнуть в специфику конкурса на соискание ЯПК, определить особенности применения модели премии для проведения самооценки организации и бенчмаркинга (эталонного сопоставления). Статья посвящена самым, наш взгляд, важным моментам, которые помогут понять сущность ЯПК как инструмента совершенствования и улучшения менеджмента в работе по достижению конкурентоспособности.

<*> Приносим благодарность «Президентской программе переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ». — Авт.

НАЦИОНАЛЬНАЯ ПРОГРАММА КАЧЕСТВА В ЯПОНИИ

Национальная программа качества разработана Японским центром производительности для социально-экономического развития и утверждена в декабре 1995 г. Целью разработки было предотвратить экономический спад, начавшийся в последнем десятилетии прошлого века. Программа направлена на повышение конкурентоспособности японских компаний, внедрение современных принципов и методов управления, преодоление комплекса «засекреченности» в японских организациях; ее выполнение сегодня помогает обмену знаниями и опытом между компаниями, развитию бенчмаркинга и должно помочь японскому менеджменту перейти на качественно иной уровень развития.

Ядром программы качества стала ЯПК (Japan Quality Award — JQA). Модель премии разработана на базе критериев Болдриджа и адаптирована к японской практике менеджмента. Шоиши Саба, в ту пору председатель комитета премии, выступая в 1999 г. на форуме Азиатской организации производительности, прокомментировал причину учреждения премии: «Успех премии Болдриджа в деле совершенствования систем управления показал, что японским компаниям следует не только заботиться о качестве своих продуктов и услуг, но и уделять пристальное внимание качеству менеджмента. В связи с этим в Японии встал вопрос о создании национальной премии в области качества» [2].

Японская премия качества разрабатывалась с учетом практического опыта применения систем контроля и управления качеством во всем мире. ЯПК часто противопоставляют премии Деминга и рассматривают конкурсы как конкурирующие. Это не совсем так. Концепции премий имеют принципиальные различия. В то время как большинство организаций, участвующих в конкурсе Деминга, нацелены на завоевание премии, компании — соискатели ЯПК не стремятся именно к победе. Комитет конкурса позиционирует JQA как модель для самооценки организации, часть процесса непрерывного самосовершенствования.

Еще одна особенность ЯПК, как отмечает консультант JPC-SED Шигеру Уеда: «В отличие от многих национальных премий в области качества, японская премия управляется не правительством, а самим бизнес-сообществом. Каждая заинтересованная организация может вступить в Совет ЯПК» [3]. Совет учрежден Японским центром производительности для социально-экономического развития в июне 1996 г. как «организация по популяризации движения улучшения качества менеджмента японских предприятий». Совет осуществляет свою деятельность в соответствии с принятыми видением и целью:

Видение: «Мы должны внести вклад в укрепление конкурентоспособности японских организаций, предлагая программы по улучшению качества менеджмента».

Цель: «Мы должны стремиться стать №1 среди всех организаций, проповедующих непрерывное улучшение, которые предлагают инструменты совершенствования менеджмента на основе систем награждения и сертификации для японских предприятий».

Сегодня Совет включает представителей четырнадцати региональных советов и состоит из трехсот семидесяти трех постоянных членов. В работе Совета принимают участие более ста дюжин организаций со всей страны [4], и представительство постоянно растет. Причиной роста является успех национального конкурса качества. Фактор успеха является основным аргументом и для создания региональных премий. Сейчас большинство префектур Японии вручают свои премии качества.

С 1996 г. ЯПК вручается организациям, «достигшим высоких результатов в построении качественной системы управления, ориентированной на потребителя». Премия качества ежегодно вручается по трем категориям, в зависимости от специфики организации-участника: промышленное производство, сфера обслуживания, малый и средний бизнес. В каждой категории вручается не более двух премий.

За семь лет более сотни компаний приняли участие в конкурсе и четырнадцать стали лауреатами. Среди них NEC, Ricoh, Fuji-Xerox, IBM Japan, Pioneer. Опыт этих организаций, их оригинальные подходы к улучшению системы менеджмента признаны бизнес-сообществом Страны восходящего Солнца.

С 2003 г. наряду с частными компаниями в конкурсе смогли принимать участие муниципальные организации. Этот шаг был сделан с целью повышения уровня менеджмента в некоммерческом секторе.

Рис. 1. Иерархия премий качества в Японии

КРИТЕРИИ И МОДЕЛЬ ЯПОНСКОЙ ПРЕМИИ КАЧЕСТВА

Чтобы понять, как ЯПК становится инструментом по совершенствованию системы управления бизнесом, рассмотрим структуру критериев JQA подробнее.

Структура включает:

направление развития;

принципы;

ценности;

модель;

категории;

оценочные группы.

Направление развития определяется основной целью организаций-участников — построением совершенного бизнес-процесса.

Премия нацелена на формирование системы управления, опирающейся на четыре ключевых принципа: приоритет клиента, возможности совершенствования, важность персонала, гармония с обществом.

Ценности, декларируемые разработчиками ЯПК, определяют философскую концепцию для построения и совершенствования системы менеджмента. Основные ценности: качество, лидерство, процесс, обучение, время и скорость, партнерство, экологическая безопасность и социальная ответственность, управление на основе фактов, глобализация, справедливость, инновации.

Полное использование критериев приближает организацию к эталону. Для стремления к совершенным бизнес-процессам специалистами JPC-SED разработана модель премии, включающая восемь оценочных категорий и двадцать три оценочные группы.

Модель премии — образец совершенствования системы менеджмента; она построена на взаимосвязи восьми основных категорий, универсальных для организаций любых видов и размеров. Оценка каждой дается по балльной системе. Максимальная общая оценка эталонного предприятия составляет тысячу баллов.

Деятельность компании изучают по трем направлениям: установка, процесс, цели и результаты.

Установка — индикатор будущего имиджа организации, она определяет пути развития. Руководство должно проявить качества передовиков и движителей, создавая систему управления, реагирующую на изменение запросов потребителей и способную к постоянному совершенствованию. Кроме того, руководство должно создать организацию, которая осознает потребности окружающей среды, вносит добрый вклад в общество и послушна законам.

Процесс обеспечивает достижение целей компании, создание имиджа. Процесс — это широкий спектр действий (разработка детальных стратегий и планов, обучение персонала, разработка и создание продуктов и услуг, удовлетворяющих требования и ожидания клиентов и рынка).

Цели и результаты позволяют понять и оценить уровень достижений и разработать планы дальнейших действий. Необходимо сочетать внутреннюю оценку (информацию и данные, доступные в организации) с внешней оценкой (степень удовлетворения клиента, рыночную оценку) и сравнивать полученную внешнюю оценку с оценками других компаний.

Для оценки составляющих модели нужно ответить на ряд вопросов.

Организационный профиль

 

1)

Клиенты и рынок. Опишите основные ценности и принципы философии вашей организации. Определите основных потребителей. Почему они являются вашими потребителями? Опишите особенности спроса и ожиданий клиентов. Дайте четкое определение вашего продукта (услуги), поясните, какую ценность ваш товар представляет для потребителей. Опишите, как изменяется внешняя среда и особенности оценки товара потребителями. Перечислите основных партнеров, дайте им краткую оценку. Опишите технологии, оборудование, ноу-хау, которые использует ваша компания при создании ценностей для клиентов.

2)

Конкуренты. Опишите, какой тип конкуренции на вашем рынке, каково число прямых конкурентов, их характеристики. Оцените вашу позицию на рынке. Каковы прогнозы на будущее относительно ситуации в отрасли: появление новых участников, внедрение новых технологий, изменение законодательства. Опишите ключевые факторы успеха.

3)

Необходимые изменения. Опишите, на какие рынки и каких потребителей вы ориентируетесь в будущем, какие ценности вы закладываете в основу своей деятельности. Как вы собираетесь изменить организацию: необходимые условия, требования, направления. Обдумайте вопрос ответственности за изменения.

4)

Общая информация. Укажите основные показатели организации: месторасположение, число работников, объемы продаж, основные показатели, оказывающие влияние на финансовое положение предприятия, территорию охвата вашего бизнеса.

Категории модели

Сводная схема категорий и оценочных групп с учётом распределения баллов между ними приведена в таблице 1.

Таблица 1

Категории модели ЯПК

Категория, оценочная группа

баллы

1.  Лидерство и принятие решений

120

1.1. Система лидерства

100

1.2. Система принятия решений и достижение взаимопонимания

20

2.  Социальная ответственность в управлении

50

2.1. Соответствие социальным требованиям

30

2.2. Вклад в общество

20

3.  Понимание клиентов и рынка и работа с ними

110

3.1. Понимание клиентов и рынка

50

3.2. Отношения с потребителем

30

3.3. Определение удовлетворенности клиента

30

4.  Разработка и реализация стратегии

60

4.1. Стратегическое планирование

30

4.2. Реализация стратегии

30

5. Обучение и развитие персонала

100

5.1. Обучающая среда

40

5.2. Образование и тренинги

30

5.3. Удовлетворение работников

30

6.  Процесс создания ценностей

100

6.1. Управление основным процессом

40

6.2. Управление сопутствующими процессами

30

6.3. Сотрудничество с бизнес-партнерами

30

7.  Информационный менеджмент

60

7.1. Сбор и анализ информации

20

7.2. Сравнение с конкурентами и бенчмаркинг

20

7.3. Информационная система управления

20

8.  Результаты работы

400

8.1. Результаты лидерства и социальной ответственности

60

8.2. Результаты обучения и развития персонала

60

8.3. Результаты процесса создания ценностей

80

8.4. Финансовые результаты

100

8.5. Удовлетворение потребителей и рыночная оценка

100

1000

Раскроем содержание каждой категории и оценочной группы.

1) Лидерство и принятие решений.

Учитывается, насколько четко поставлена в организации задача максимально удовлетворять потребности клиента, какова принципиальная система менеджмента, применяемая для реализации этой концепции управления, берут ли руководители на себя обязательства по ее практической реализации.

1.1. Система лидерства: какова роль руководства в формировании системы управления, отвечающей философии компании?

1.2. Система принятия решений и достижение взаимопонимания: унифицирован ли процесс принятия управленческих и производственных решений, создана ли благоприятная рабочая атмосфера в организации?

2) Социальная ответственность в управлении.

Эта категория оценивает этику и прозрачность управления: понимается ли компанией социальная ответственность, каков ее вклад в развитие общества, в какой мере организация заслуживает доверия и уважения.

2.1. Соответствие социальным требованиям: каков вес этической составляющей в бизнес-процессе, прозрачна ли система управления, как компания реагирует на проблемы внешней среды. Понимание ответственности за социальные проблемы повышает доверие заинтересованных лиц: потребителей, работников, партнеров, акционеров.

2.2. Вклад в общество: оценивается продолжительность и периодичность принимаемых мер по решению социальных проблем общества.

3) Понимание клиентов, рынка и работа с ними.

Категория оценивает систему обратной связи с клиентом: как достигается понимание потребностей и ожиданий покупателей, как собирается и обрабатывается информация о клиентах; устанавливаются ли длительные взаимоотношения с потребителями и как это происходит; используется ли информация о клиентах, их потребностях и ожиданиях для открытия новых направлений бизнеса и создания новых продуктов и услуг.

3.1. Понимание клиентов и рынка: на основе каких принципов происходит изучение потребностей существующих и будущих клиентов? Рассматриваются ли методы по оценке возможностей нового бизнеса, исходя из меняющихся потребностей клиентов?

3.2. Отношения с потребителем: оцениваются системы по техническому обслуживанию постоянных клиентов, системы учета жалоб и пожеланий, механизмы реагирования на нужды потребителей.

3.3. Определение удовлетворенности клиента: какие методы используются для определения основных ценностей продукта (услуги) для потребителя, что подразумевается под факторами удовлетворенности и неудовлетворенности клиентов, как стимулируются повторные покупки, каковы уровни удовлетворенности (неудовлетворенности) потребителей у конкурентов?

4) Разработка и реализация стратегии.

В этой категории анализируются методы определения текущей ситуации и появления ноу-хау, прогнозируются будущие изменения в предпочтениях потребителей, ситуации на рынке, окружающей конкурентной среды. Оценивается эффективность стратегического планирования и делается вывод, насколько стратегические задачи согласовываются с философией компании.

4.1. Стратегическое планирование: как организация устанавливает цели развития и используются ли управленческие ресурсы для совершенствования процесса постановки стратегических задач?

4.2. Реализация стратегии: как отражается стратегический план в тактическом планировании, детализируются ли стратегические задачи для отдельных подразделений и далее для каждого работника, сколь эффективно происходит достижение целей? Оценивается и эффективность управленческих рисков.

5) Обучение и развитие персонала.

Определяется уровень развития системы подготовки и обучения персонала, внутрифирменная рабочая атмосфера и то, как учитываются интересы и ожидания работников.

5.1. Обучающая среда: как влияет система мотивации и поощрений на уровень бизнеса в целом и на желание каждого отдельного работника максимизировать удовлетворение потребителей.

5.2. Образование и тренинги: как обучение работников отражается на реализации стратегий, а также на удовлетворении самих работников трудовой деятельностью, как преумножение знаний и навыков влияет на процесс совершенствования организации.

5.3. Удовлетворение работников: как организация определяет факторы удовлетворения? Увеличивается ли удовлетворенность персонала, создана ли атмосфера, где работники могут проявить инициативу и творческое мышление, совершенствуя бизнес-процесс?

6) Процесс создания ценностей.

Категория оценивает способность организации использовать возможности бизнес-процесса для создания максимальной потребительской ценности.

6.1. Управление основным процессом: использует ли организация возможности по улучшению основного процесса на стадиях разработки и производства продуктов или услуг.

6.2. Управление сопутствующими процессами: как поставлены дополнительные процессы в организации, направлены ли они на создание дополнительных ценностей для потребителя и способствуют ли усовершенствованию всего бизнес-процесса.

6.3. Сотрудничество с бизнес-партнерами: как основные партнеры организации участвуют в создании ценностей для потребителей.

7) Информационный менеджмент.

Оценивается система сбора данных и информации, степень применения бенчмаркинга. Анализ полученной информации используется для определения дальнейшей стратегии развития и принятия управленческих решений.

7.1. Сбор и анализ информации: как проводится сбор и анализ данных по бизнес-процессу в каждом подразделении организации.

7.2. Сравнение с конкурентами и бенчмаркинг: как компания использует информацию о конкурентах для совершенствования важных этапов бизнес-процесса и достижения превосходства над конкурентами.

7.3. Информационная система управления: как используются информационные системы в принятии управленческих решений, а также в основном производственном процессе. Насколько это способствует повышению производительности, уменьшению несоответствий в бизнес-процессе и росту его эффективности?

8) Результаты работы.

В качестве результата предоставления высококачественных потребительских ценностей оценивается социальная ответственность, повышение возможностей индивидуума и организации, качество обслуживания, удовлетворенность клиентов, финансовые результаты.

8.1. Результаты лидерства и социальной ответственности: оцениваются достигнутые результаты по пп. 1.1, 1.2, 2.1, 2.2.

8.2. Результаты обучения и развития персонала: каковы результаты обучения персонала в соответствии с принятой стратегией развития, сформировалась ли обучающая среда для развития человеческих ресурсов, как можно оценить степень удовлетворения персонала своей работой на данный момент.

8.3. Результаты процесса создания ценностей: оцениваются результаты по п. 6 «Процесс создания ценностей» и п. 3.2 «Отношения с потребителем».

8.4. Финансовые результаты: в соответствии с последними стандартами и тенденциями оцениваются достигнутые финансовые показатели и результаты деятельности организации.

8.5. Удовлетворение потребителей и рыночная оценка: удовлетворен или неудовлетворен потребитель, каковы итоговые результаты бизнеса? Рассматриваются результаты и тенденции к улучшению, анализируется изменение положения на рынке относительно конкурентов, определяются направления дальнейших улучшений.

ОЦЕНКА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

Принцип оценки организации в системе ЯПК — определение уровня зрелости системы управления компании. Подход к оценке менеджмента, предлагаемый Японским центром производительности для социально-экономического развития (JPC-SED), предполагает шесть уровней зрелости менеджмента.

Модель уровней зрелости (maturity levels) основывается на шкале зрелости менеджмента, предложенной Филиппом Кросби в книге «Качество — это свобода» [5]. «Уровни зрелости» Кросби представляют оценочную схему, включающую пять стадий с соответствующим описанием индикаторов качества. Оценочные таблицы премии Малколма Болдриджа разработаны на базе схемы Кросби, а уровни зрелости в японской премии основаны на оценочных таблицах премии Болдриджа.

Рис. 2. Уровни зрелости менеджмента

 

Уровень развития менеджмента (D-AAA) определяется количеством баллов, набранных организацией в процессе оценки в соответствии с категориями модели ЯПК. Далее мы приводим оценочные таблицы, которые диагностируют состояние менеджмента как по отдельным категориям (группа «Подход-Внедрение», затрагивающая категории 1-7 (табл. 2), так и по организации в целом (табл. 4), группа «Результаты», включающая категорию 8 (табл. 3).

Таблица 2

Оценочная таблица («Подход — Внедрение»)

 

Уровень

I

Оценка

D

 

0%

=>

Действия по достижению поставленных целей и совершенствованию бизнес-процесса не спланированы и не ведутся.

C

-

10%

=>

Действия по достижению поставленных целей и совершенствованию бизнес-процесса частично определены и начинают реализовываться, но не систематически.

 

 

 

=>

Реагирование на проблемы происходит после их возникновения. Формирование системы предотвращения проблем находится на начальной стадии, слаба связь с системой постоянного улучшения.

 

+

20%

=>

Система предотвращения проблем ещё не сформировалась и не способствует совершенствованию бизнес-процесса.

 

 

 

=>

Деятельность по улучшению ведется не систематически из-за многочисленных препятствий к достижению целей, существуют значительные разрывы между этапами бизнес-процесса

B

-

30%

=>

Действия по достижению целей организации и совершенствованию бизнес-процессов постепенно принимают систематический характер и начинают исполняться.

 

 

 

=>

Система прогнозирования и предотвращения проблем начинает частично функционировать.

 

+

40%

=>

Деятельность по совершенствованию проводится лишь по нескольким направлениям (захватывает малую часть бизнес-процесса организации)

A

-

50%

=>

Деятельность организации соответствует поставленным целям и ведётся систематически.

 

 

 

=>

Применяемый подход к усовершенствованию бизнес-процесса на основе анализа данных позволяет предотвращать дефекты на различных его этапах. Улучшения очевидны в тех областях, где ведется активная работа по совершенствованию.

 

+

60%

=>

Деятельность по совершенствованию ведется по большинству направлений (охватывает большую часть организации).

 

 

 

=>

Применяемый подход к совершенствованию постепенно становится интегрированной системой, последовательно объединяющей большинство направлений деятельности

AA

-

70%

=>

Система и подход к достижению организационных целей и совершенствованию бизнес-процесса полностью сформирован.

 

 

 

=>

Система совершенствования на основе анализа данных и обратной связи с потребителем является системой совершенствования качества управления. В результате, уменьшается количество дефектов, а цели и деятельность организации по совершенствованию охватывает практически весь персонал.

 

+

80%

=>

Система совершенствования внедрена на большинстве этапов бизнеспроцесса и применяется большинством работников.

 

 

 

=>

Применяемый подход к совершенствованию постепенно преобразуется в интегрированную систему, последовательно объединяющую все направления деятельности

AAA

-

90%

=>

Система, отвечающая организационным целям и философии постоянного совершенствования, полностью сформирована.

 

 

 

=>

Система совершенствования на основе анализа данных и обратной связи с потребителем является самообучающейся системой совершенствования качества. Последовательные действия по усовершенствованию осуществляются на всех этапах бизнес-процесса и по всем направлениям

 

+

100%

=>

Система совершенствования внедрена на всех этапах бизнес-процесса и применяется всеми работниками.

 

 

 

=>

Применяемый подход к совершенствованию представляет собой сформировавшуюся интегрированную систему, последовательно объединяющую все направления деятельности

Таблица 3

Оценочная таблица ("Результаты")

 

Уровень

I

Оценка

D

 

0%

=>

Результаты достижения стратегических целей и задач и действия по их достижению не видны или уровень достигнутых результатов низок и не показывает тенденции к улучшению

C

-

10%

=>

Некоторые цели достигаются, частично можно говорить о деятельности по решению стратегических задач.

 

 

 

=>

Не ясна связь между достигнутыми результатами и текущей деятельностью.

 

+

20%

=>

В достигнутых результатах прослеживается некоторая тенденция к улучшению. Также улучшается и деятельность по реализации стратегических задач.

 

 

 

=>

Недостаточно информации для сравнения, не ясны принципы и стандарты усовершенствования

B

-

30%

=>

Результаты достижения поставленных целей и действия по их реализации определены. Ведётся целенаправленная деятельность по решению стратегических задач, однако не на всех этапах бизнес-процесса.

 

 

 

=>

Неясны некоторые связи между поставленными целями и результатами деятельности.

 

+

40%

=>

Прослеживается тенденция к улучшению в реализации поставленных целей и решении стратегических задач.

 

 

 

 

Некоторые высокие результаты могут быть использованы конкурентами и другими компаниями как эталонные и представляют объект для бенчмаркинга.

A

-

50%

=>

Результаты показывают улучшение бизнес-процесса на большинстве этапов.

 

 

 

=>

Полученные результаты показывают устойчивую тенденцию к росту, уменьшается число отклонений.

 

+

60%

=>

Многие высокие результаты могут быть использованы конкурентами и другими компаниями как эталонные и представляют объект для бенчмаркинга.

AA

-

70%

=>

Полученные результаты по достижению поставленных целей согласовываются с действиями для их достижения.

 

 

 

=>

Тенденции к улучшению и совершенствованию отражаются в достигнутых результатах и на большинстве этапов бизнес-процесса.

 

+

80%

=>

Большинство высоких результатов могут быть использованы как эталонные и представляют объект для бенчмаркинга.

AAA

-

90%

=>

Полученные результаты по достижению поставленных целей полностью согласовываются с действиями их достижения.

 

 

 

=>

Тенденции к улучшению и совершенствованию отражаются в достигнутых результатах и на каждом из этапов бизнес-процесса.

 

+

100%

=>

Все полученные результаты являются эталонными, достигнут уровень лидера в отрасли, показатели совершенного бизнес-процесса.

 

Таблица 4

Оценочная таблица общего состояния менеджмента

 

Уровень

Общий балл

Оценка

D

 

0~99

=>

Хотя организация теоретически признаёт важность управления качеством и постоянного совершенствования бизнес-процесса, а на некоторых этапах уже началась работа по улучшению, улучшения пока не достигнуты или очень малы.

C

-

100~199

=>

Совершенствование менеджмента качества рассматривается как важное направление в управленческой деятельности. Управление качеством внедрено и ведётся на некоторых этапах бизнес-процесса; в результате достигнуты некоторые положительные результаты в отдельных областях деятельности.

 

+

200~299

 

B

-

300~399

=>

Руководство активно внедряет философию качества. Работники признают необходимость совершенствования бизнес-процесса, на отдельных его этапах ведется активная работа по улучшению, и, как результат, проглядывает тенденция к росту положительных результатов и уменьшению дефектов и отклонений в бизнес-процессе.

 

+

400~499

 

A

-

500~599

=>

Совершенствование управления качеством и организационные изменения проводятся во многих областях деятельности, ведётся дальнейшее изучение возможностей совершенствования. В результате достигнуты положительные результаты на многих этапах бизнес-процесса, некоторые высокие результаты являются максимальными для отрасли и носят характер эталонных.

 

+

600~699

 

AA

-

700~799

=>

Непрерывное совершенствование качества управления и организационные преобразования ведутся на каждом этапе бизнес-процесса, идёт постоянный поиск новых возможностей для улучшения. По большинству направлений деятельности достигнуты положительные результаты, они высоки для отрасли и могут быть использованы в качестве эталона.

 

+

800~899

 

ААА

 

900~1000

=>

В результате постоянного изучения возможностей для улучшения и непрерывного совершенствования менеджмента достигнуты максимальные показатели качества бизнес-процесса. Компания является мировым лидером во всех областях менеджмента.

ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ КОНКУРСА

Соискание ЯПК проводится ежегодно. Заявки на участие в конкурсе принимаются до апреля текущего года. Общая схема проведения конкурса изображена на рисунке 3.

Организация-конкурсант должна подготовить отчет о своей бизнес-практике. При анализе следует придерживаться такого алгоритма:

1)

Дать общую характеристику предприятия (описать «Организационный профиль»).

2)

Определить основные принципы деятельности («Лидерство и принятие решений», «Социальная ответственность в управлении»).

3)

Определить направление деятельности («Разработка и реализация стратегии») на основании изменяющихся желаний и предпочтений потребителей («Понимание клиентов, рынка и работа с ними»).

4)

Осуществить стратегические планы через постоянное обучение персонала («Обучение и развитие персонала») и совершенствование процесса производства («Процесс создания ценностей»).

5)

Информатизировать и автоматизировать процессы управления («Информационный менеджмент»), что поможет реализации деятельности по совершенствованию.

6)

Оценить и проанализировать полученные результаты и определить новые цели («Результаты работы»).

Рис. 3. Схема проведения конкурса ЯПК

Лучшие организации определяют в три этапа:

Первый этап — рассмотрение отчетов организаций-соискателей независимыми экспертами (июль). Эксперты выставляют баллы по основным оценочным категориям и группам показателей, определяют сильные и слабые стороны деятельности организации, возможности первоочередных улучшений, делают предварительные комментарии для конкурсантов.

Второй этап — обсуждение отчетов всеми членами экспертной команды, пересмотр и корректировка оценок и комментариев (август и сентябрь). Лучшие организации остаются участниками конкурса.

Третий этап — обследование организаций на местах для подтверждения оценок, полученных на предыдущих стадиях конкурса (октябрь).

На основании результатов анализа отчетов и обследования на местах эксперты готовят итоговые заключения (для участников, прошедших на третий этап, экспертное заключение утверждают в ноябре, для всех остальных конкурсантов — в октябре).

В отчете экспертов отмечаются сильные и слабые стороны по каждой из групп оценочных показателей, указываются области, где необходимы первоочередные улучшения. Экспертное заключение — документ, на основании которого будут разработаны дальнейшая стратегия развития компании и планы деятельности по совершенствованию.

ЗАЧЕМ УЧАСТВОВАТЬ В КОНКУРСЕ?

Применение критериев ЯПК позволяет организации добиться следующих результатов [6]:

1) Создать эффективную систему управления.

Это значит — строить деятельность организации в соответствии с мировыми стандартами, руководствуясь требованиями и пожеланиями потребителей. Премия — стимул к совершенствованию бизнес-процесса и системы управления. Председатель Комитета премии господин Такума Ямамото в предисловии к руководству для участников конкурса 2002 г., призывая организации Японии применять критерии премии для улучшения качества бизнеса, определяет следующие преимущества пользователей модели ЯПК: «Премия качества способствует созданию системы менеджмента, удовлетворяющей в первую очередь интересы потребителя, … предоставляет механизмы оценки организации на базе современных подходов к управлению, требующих обучения персонала и применения лучшего опыта других компаний» [7].

В годовом отчете за 2001 г. руководители страховой компании The Daiichi Mutual Life Insurance, лауреата премии 2001 г., так характеризуют свою работу по совершенствованию системы управления: «Наша компания начала серьезную работу по повышению качества управления с 1997 г. За основу мы приняли концепцию и оценочные критерии ЯПК. Во всех подразделениях организации введена практика самооценки. В управлении мы руководствуемся изучением мнений и пожеланий наших клиентов. В результате этого появился новый подход к оказанию услуг — при обращении к нам клиента мы установили для работников четкие временные рамки реагирования на запрос, что благотворно отразилось на удовлетворенности наших потребителей».

2) Определение областей, где необходимы первоочередные улучшения.

Критерии оценки премии позволяют оценить существующее положение дел организации и изучить возможности совершенствования. Руководители регионального подразделения компании IBM-Japan, лауреата премии качества 2000 г., проводят «… ежегодную оценку качества работы подразделений. Данные, полученные в ходе анализа достоинств и недостатков, применяются при составлении плана реформирования бизнес-процесса».

3) Проверка эффективности системы управления.

Оценка организации по критериям ЯПК позволяет определить главные направления в менеджменте, их взаимоотношения и последовательность. Появляется возможность определить стратегические цели организации, понять, как следует эффективно вести текущую деятельность по изучению пожеланий клиентов, производству и реализации продуктов или услуг, обучению персонала.

Неоднократное участие в конкурсе компании Musashino, лауреата премии 2000 г., помогло руководителям выявить направление первоочередных улучшений: «В заключении экспертов ЯПК в 1998 г. нам была дана рекомендация: “Желательно принять на себя большую социальную ответственность и проявить лидерство в своем регионе. Вносите вклад в местное сообщество, создавая условия, позволяющие населению самому принимать активное участие в этой деятельности”. Получив такую установку, мы инициировали и реализовали программу благоустройства нашего района, что позитивно отразилось на отношении к нам клиентов. Это помогло нам завоевать премию».

4) Самосовершенствование организации через самооценку.

Самооценка организации на базе критериев премии систематизирует и структурирует систему управления компанией. Самооценка проводится для анализа бизнес-процесса и выявления областей, требующих первоочередных улучшений в условиях постоянно изменяющейся внешней среды.

Руководители компании Calsonic Harrison, лауреата ЯПК в 2002 г., связывают успехи своей фирмы в улучшении качества именно с самооценкой: «Работа компании по повышению качества менеджмента началась с семинаров экспертов по самооценке. С 2000 г. мы проводим внутреннюю оценку каждого этапа бизнес-процесса и готовим доклады по качеству. В результате в 2000 г. была получена Премия Председателя Совета по качеству префектуры Тотиги, в 2001 г. — Премия Губернатора в рамках Премии качества префектуры Тотиги. В 2002 г. компания была удостоена ЯПК. За это время число выпускников квалификационных семинаров для экспертов по самооценке выросло до десятой доли служащих, главным образом представителей руководящего звена».

5) Увеличение эффективности действий по совершенствованию.

Согласование действий предприятия и их последовательности со схемой оценки ЯПК позволяет привести работу по совершенствованию в единую систему и повысить эффективность. Подавая заявку на участие в конкурсе и отчет о деятельности вашей организации, вы не только получаете компетентную экспертную оценку, но и узнаете, сколь эффективны ваши действия по усовершенствованию.

В компании Toyota Vista Kochi, лауреате премии 2002 г., считают важным планомерное и систематическое совершенствование менеджмента: «В качестве катализатора процесса создания системы управления, нацеленной на удовлетворение интересов потребителей, работников, общества, мы обратились к ЯПК. Участвуя в конкурсе с 2000 г. и реформируя подходы к ведению бизнеса, мы поставили во главу угла “впечатление клиента” и разработали стратегию накопления интеллектуального капитала, придавая особую значимость каждому нашему работнику. Мы прилагаем все усилия для реализации новых инициатив, возникающих в процессе участия компании в конкурсе на соискание национальной премии качества».

Для организаций, получивших премию, работа по достижению совершенства укрепляет уверенность в правильности выбранного пути («до»). «Осознавая значимость своей победы в 2002 г. в конкурсе на соискание ЯПК, мы говорим, что получение премии — это один из этапов переходного плана. Мы продолжаем реформировать менеджмент компании, ориентируясь на повышение качества обслуживания клиентов», — говорит сотрудник Pioneer Mobile Entertainment — победителя конкурса 2002 г.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Несмотря на признание ЯПК бизнес-сообществом, конкурс и сам, в полном соответствии с провозглашаемой философией, находится в процессе постоянного развития. Организаторы аккумулируют лучший мировой опыт для оказания максимального эффекта на развитие японских предприятий. Комитет по присуждению ЯПК, говоря о будущем конкурса, ставит перед собой следующие задачи:

повысить престиж конкурса и укрепить позиции ЯПК как национальной премии в области качества;

изучать зависимость между уровнем зрелости менеджмента и достигнутыми бизнес-результатами организации;

увеличить число экспертов, повысить уровень их компетентности;

совершенствовать критерии ЯПК, основываясь на премии Болдриджа как мировом стандарте, с целью развития системы оценки;

расширить представительство экспертов ЯПК и членов Комитета ЯПК;

увеличить число региональных конкурсов на базе ЯПК.

ЛИТЕРАТУРА

1. Lloyd Dobyns and Claire Crawford-Mason, Quality or Else: The Revolution in World Business. — Boston: Houghton Mifflin, 1991. — P. 29.

2. Mann R., Nishide S. Impression from Quality Tour in Japan: Deming to Knowledge Management // NZ Q-News. — New Zealand Organization for Quality, 2001.

3. Ueda S. Japan Quality Award // The Quest for Global Competitiveness Through National Quality and Business Excellence Awards. — Asian Productivity Organization, 2002. — P. 89.

4. Материалы сайта http://www.jpc-sed.or.jp/eng/award/index.html. — 14.01.2004.

5. Crosby P. Quality is Free: The Art of Making Quality Certain. — New York: McGraw-Hill, 1979. — Р. 38-39.

6. Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Опыт обучения по «Президентской программе переподготовки управленческих кадров для народного хозяйства РФ» и стажировки в Японии. Малый бизнес: пути развития. — 2003. — Март . — С. 96—97. Архангельск.

7. Japan Quality Award Criteria 2002 / Performance Excellence Driven by Customer. — Japan Quality Award Committee (JPC for SED), 2002.

Также по этой теме: