Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление предприятием    Процессный подход к оценке внутреннего качества в сервисной организации

Процессный подход к оценке внутреннего качества в сервисной организации

Процессный подход к оценке внутреннего качества в сервисной организации

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2005

Пономарева Т.А., Супрягина М.С.

Концепция TQM, являющаяся по сути философией современной организации, основана на стремлении к качеству и такой практике управления, которая приводит к качеству как элементу производственного процесса и одновременно сущности организации. Предоставление услуг высокого качества и постоянное повышение уровня обслуживания сервисными организациями – доминанта в работах специалистов, исследующих проблемы управления качеством услуг. Оценка качества услуг традиционно проводится на основе изучения реакции потребителя. Используется набор качественных и количественных параметров, позволяющих более или менее адекватно оценить уровень обслуживания клиента обособленной точкой продаж организации. Однако есть показатели, которые не относятся качественным или количественным в строгом понимании. Это показатели внутреннего качества, или эффективности внутренних процессов сервисной организации.

Качество услуги определяется как внешними (персонал, внешнее окружение, информационная среда), так и внутренними факторами. К внутренним факторам мы относим качество внутренних процессов.

Под процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации или для клиента. Всю совокупность процессов, задействованных в создании услуги, можно разделить на две группы – основные и обслуживающие (или вспомогательные). К основным процессам мы относим собственно процесс оказания услуги клиенту, или процессы внешнего взаимодействия сервисной организации и клиента. Вспомогательные процессы относятся к внутренним процессам. Они включают:

а) процессы взаимоотношений подразделений сервисной организации, являющихся «внутренними клиентами» друг для друга;

б) процессы, осуществляемые структурными подразделениями сервисной организации в ходе оказания услуги, и не связанные непосредственно с потребителями.

Важность введения в методику оценки качества обслуживания показателей внутреннего качества объясняется несколькими причинами. Во-первых, создание целостной системы качества в организации невозможно без внедрения политики внутреннего качества, подразумевающей полную вовлечённость персонала в процесс усовершенствования обслуживания. (При этом основные принципы политики внутреннего качества должны соответствовать принципам предоставления услуг для внешних клиентов). Во-вторых, процессы взаимодействия подразделений оказывают непосредственное, зачастую решающее, влияние на процессы предоставления услуги.

Экстраполяция подходов управления внутренним качеством в материальном производстве на сферу услуг (с наложением присущих сфере сервиса ограничений), привела к разработке управления процессами и описания технологий предоставления услуг (в том числе с составлением планов-схем, или чертежей, услуги).

При всём многообразии подходов к оценке внутреннего качества, основополагающим является принцип, сформулированный Дж.Х. Харринготоном: «Если вы не можете определить и удовлетворить потребности своих внутренних потребителей, то что можно говорить об удовлетворённости запросов внешних потребителей?».

Для оценки внутреннего качества необходимо в первую очередь провести анализ внутренних процессов, сгруппировать и проранжировать их по степени влияния на факт оказания услуги. Примерная классификация внутренних процессов, вне зависимости, являются ли они процессами взаимодействия между подразделениями, или процессами самих подразделений, может быть следующей:

  • первая группа - процессы, имеющие решающее значение при оказании услуги;
  • вторая группа - процессы, существенным образом влияющие на оказание услуги;
  • третья группа - процессы, незначительно влияющие на процесс оказания услуги;
  • четвертая группа - процессы, практически не влияющие на оказание услуги, имеющие «обеспечивающий» характер.

Первоочередной задачей является оптимизация процессов, входящих в первую и вторую группу. Оптимизация процессов, входящих в четвёртую группу, должна осуществляться исходя из минимизации издержек или максимизации результата. Усовершенствование внутренних процессов невозможно без получения их адекватной оценки, которая должна базироваться на чётком и однозначном представлении самого процесса.

Оценка процессов – загвоздка в практической деятельности сервисной организации. Разработка методики измерения процессов затруднена низким уровнем стандартизации внутренних процессов сервисной организации, сложностью количественной оценки качественных характеристик, проблемами практической реализации. Внедрение системы управления процессами при реализации политики внутреннего качества редко находит понимание у рядовых сотрудников и менеджеров среднего звена, считающих, как показывает практика, что выполняемые ими операции не поддаются чёткому описанию, а тем более количественному измерению. Однако в данном случае основополагающим должен являться фундаментальный принцип теории управления качеством - «невозможно управлять тем, что нельзя измерить», а следовательно, все внутренние процессы могут быть оценены с количественной точки зрения, и проблема заключается лишь в выборе параметров оценки.

Рассмотрим возможность оценки внутреннего качества на примере самой традиционной банковской услуги - кредитования корпоративных клиентов. Перед нами классическая иллюстрация основных проблем, возникающих при оценке внутреннего качества: низкая степень стандартизации услуги; сложность описания процессов, связанная с вариативным восприятием услуги (особенно экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности клиента); большое количество внутренних структурных подразделений, вовлечённых в процесс оказания услуги. Вместе с тем параметры оценки внутреннего качества, определённые для названной услуги, могут быть перенесены в любую другую область сферы услуг с необходимыми корректировками.

Процессы взаимодействия между структурными подразделениями при оказании услуги кредитования корпоративных клиентов могут быть отнесены к четырём указанным выше группам. В первую группу входят процессы взаимодействия, результатом которых является установление основных параметров кредитной услуги и определение основных этапов её выполнения, что существенно влияет на восприятие услуги клиентом. Ко второй группе можно отнести процессы взаимодействия между подразделениями - основными участниками услуги, в результате которых может значительно увеличиться время оказания услуги или усложниться её предоставление из-за недостаточной согласованности и выставления дополнительных требований.

Потенциальные проблемные области качества для «внутреннего клиента», влияющие в конечном итоге на качество предоставления услуги внешнему клиенту, присущи в наибольшей степени процессам, относящимся к первой и второй группе. Они могут быть определены с помощью укрупнённой схемы прохождения услуги. При составлении схемы прохождения услуги необходимо определить все подразделения-участники и характер связи между ними. В рассматриваемой нами услуге кредитования корпоративных клиентов основными участниками являются: кредитный отдел, юридический отдел, менеджер клиента (если подобная должность предусмотрена в структуре банка), отдел экономической безопасности, операционный отдел. В схему оказания услуги можно добавить руководство и подразделение, занимающееся мониторингом залогов (рис.1):

Рис. 1 Укрупнённая схема кредитования корпоративных клиентов (этап предоставления кредита)

К потенциально проблемным областям качества внутренних взаимоотношений можно отнести любые процессы взаимодействия, обеспечивающие предоставление услуги, поскольку они несут в себе повышенный риск появления «несогласованных действий»:

1        Взаимодействия между руководством, менеджером клиента, кредитным инспектором и другими участниками процесса, связанные с определением основных параметров кредитной сделки – суммы, срока и условий предоставления кредита;

2        Взаимодействия между кредитным отделом и менеджером клиента, связанные недостаточно определёнными и нечётко сформулированными требованиями кредитного инспектора к заёмщику, с неэффективной работой менеджера по сбору пакета документов по кредитной заявке клиента, с дублированием функций менеджера клиента и кредитного инспектора по сбору документов и обсуждению основных проблем с клиентом, возникающих в процессе рассмотрения кредитной заявки, с неверным доведением информации об основных параметрах сделки или потребностях клиента до участников процесса;

3        Взаимодействия между кредитным отделом и юридическим отделом, связанные с передачей неполного пакета документов для проведения юридической экспертизы, несогласованностью требований кредитного и юридического отдела к объёму предоставляемых документов и их оформлению, неэффективной юридической экспертизой, приводящей к выставлению новых или дополнительных требований сверх озвученных клиенту, длительными сроками юридической экспертизы;

4        Взаимодействия между кредитным отделом и отделом безопасности, связанные со сроками подготовки заключения отделом безопасности;

5        Взаимодействия между залоговым управлением, юридическим отделом, службой безопасности банка, связанные с осуществлением проверок залога, реализацией обеспечения.

6        Взаимодействия между кредитным отделом и операционным отделом, связанные с неверным оформлением распоряжений на проведение бухгалтерских проводок и их неверным исполнением.

Названные процессы потенциально проблемных областей внутреннего качества могут быть сгруппированы исходя из адекватности пожеланий клиента об услуге и времени предоставления услуги. То есть, исходя из степени влияния процессов на конечный результат восприятия услуги клиентом, названные процессы можно сгруппировать следующим образом:

1 группа: процессы взаимодействия , перечисленные в п.1;

2 группа: процессы взаимодействия, перечисленные в п.2, 3;

3 группа: процессы взаимодействия, перечисленные в п.4;

4 группа: процессы взаимодействия, перечисленные в п.5.

Среди основных характеристик качества для «внутреннего клиента», по которым проводится оценка эффективности взаимодействия подразделений банка, выделим:

-     время согласования вопросов между подразделениями;

-     количество запросов и служебных записок по одному вопросу;

-     количество документов, отправленных на доработку;

-     количество запросов, оставленных без ответа;

-     согласованность требований, предъявляемых различными подразделениями к клиенту на разных стадиях оказания услуги;

-     дублирование функций различными подразделениями и целесообразность этих повторов;

-     согласованность действий различных подразделений.

Таким образом, оценка качества для «внутреннего клиента» может проводиться как количественными (по результатам изучения документооборота между подразделениями), так и качественными методами (оценка согласованности действий и требований различных подразделений).

Кроме того, в каждом подразделении - участнике предоставления услуги существуют внутренние «проблемные области», связанные как с организацией работы в них, так и с персональными качествами исполнителей. Можноговорить о втором аспекте внутреннего качества – качестве процессов, выполняемых подразделениями сервисной организации в ходе оказания услуги.

Качество процессов, выполняемых подразделениями сервисной организации в ходе оказания услуги, определяется в первую очередь качеством внутренних регламентирующих документов. Для соответствия политике качества (в том числе и внутреннего качества), принятой в организации, внутренние регламентирующие документы должны проходить экспертизу по качеству, то есть в согласовании всех разрабатываемых регламентов должны принимать участие эксперты по качеству.

Кроме того, качество внутренних процессов определяется уровнем профессиональной подготовки сотрудников, состоянием морально-психологического климата в структурных подразделениях и в организации.

На основании представленной схемы выделяются и другие основные процессы, возникающие при осуществлении кредитных операций. Эти процессы можно разделить на проходящие внутри подразделения (операции), и на взаимодействия между подразделениями (связи).

На основании данных об «операциях» и связях» между ними также можно построить графическое изображение (граф) общего процесса кредитования, где на «входе» и «выходе» происходит контакт с клиентом (рис.2).

Рис.2. Граф, отражающий процессы взаимодействия и операции при выдаче кредита клиенту

Вершины графа представляют собой следующие операции:

V0 – сбор и формирование пакета документов клиента, необходимого для получения кредита (менеджер клиента),

V1 – анализ документов заёмщика (кредитный инспектор),

V2 – анализ финансового состояния заёмщика (кредитный инспектор),

V3 – анализ качества обеспечения (залоговик),

V4 – проверка наличия и соответствия обеспечения требованиям банка (залоговик),

V5 – анализ юридических аспектов кредитной операции (юрист),

V6 – подготовка заключения по юридическим аспектам сделки (юрист),

V7 – анализ надёжности заёмщика (сотрудник службы безопасности),

V8 – подготовка заключения по надежности заёмщика (сотрудник службы безопасности),

V9 – подготовка заключения по качеству обеспечения (залоговик),

V10 – анализ собранных документов и заключений и подготовка заключения по кредиту (кредитный инспектор),

V11 – принятие решения кредитного комитета (руководство),

V12 – выдача кредита (операционист).

Каждая из операций также может представлять собой граф, состоящий из внутренних операций и внутренних связей. При этом любая связь может иметь множественный характер. В принципе задачу оптимизации общего процесса можно разбить на задачи оптимизации входящих в него подпроцессов и связей между ними.

Процессы, проходящие в структурных подразделениях организации в рамках представления услуги, также можно разбить на четыре основные группы согласно принятой нами классификации. Для разделения на группы необходимо выделить параметры, по которым оно будет проводиться. Как правило, для большинства сервисных организаций такими параметрами являются:

1        Время предоставления услуги,

2        Адекватность пожеланиям (представлениям) клиента об услуге,

3        Востребованность услуги на рынке (при низкой востребованности услуги процессы, её обеспечивающие, будут отнесены к более низкой группе по степени значимости).

Деление на группы носит достаточно условный характер и во многом зависит как от способов организации самих процессов в конкретной сервисной организации, так и от приоритетов и целей, заданных руководством.

Для обеспечения стандартизации в описании внутренних процессов важно определить, каким образом их формализовать. Описание процессов должно производиться с точки зрения обеспечения измерения необходимых параметров. Так, например, можно формализовать процессы с точки зрения такого параметра, как «время предоставления услуги».

Другим методом оценки внутреннего качества может быть, как ни странно, метод анкетирования клиентов, однако в этом случае при составлении вопросов анкеты должен быть использован кардинально иной подход, нежели к традиционным анкетам, в которых клиент отвечает на вопросы о качестве обслуживания и проставляет баллы. Примером может служить анкета, составленная для целей оценки внутреннего качества при кредитовании корпоративных клиентов, содержащая следующие вопросы:

1.      Сколько дней рассматривалась Ваша кредитная заявка: _____ количество дней.

2.      Запрашивались ли у Вас дополнительные документы после предоставления первоначального пакета документов сверх стандартного перечня?

__ да                          __ да, неоднократно                                   __ нет

3.      Были ли случаи возврата документов на переоформление/дооформление в связи с изменением требований?

__ да                          __ да, неоднократно                                   __ нет

4.      Были ли случаи переподписания документов в связи с неточностями/ошибками, допущенными исполнителем?

__ да                          __ да, неоднократно                                   __ нет

5.      Были ли случаи изменения основных параметров сделки по инициативе банка?

__ да                          __ да, неоднократно                                   __ нет

6.      Были ли Вы осведомлены обо всех условияхс сделки и требованиях банка на этапе переговоров?

__ да                          __  нет

Данная анкета сама по себе не является инструментом прямой оценки внутреннего качества, ведь она не позволяет однозначно оценить эффективность работы внутренних подразделений, однако обработка ответов клиентов позволит выявить проблемные области внутреннего качества. Так, первый вопрос анкеты позволит выявить отклонения от нормативных сроков, установленных внутренними регламентирующими документами банка. При значительных индивидуальных отклонениях, в случае высокой частоты ответов, показывающих отклонение от нормативных значений, эксперты по качеству должны выявить причины отклонений. Они могут быть связаны как с особенностями конкретного случая кредитования, так и с несовершенством внутренних регламентирующих документов и проблемами в работе подразделений (длительное согласование вопросов, например). В последнем случае мы можем говорить о недостаточном уровне внутреннего качества и выработке путей его повышения.

Преимущественные ответы «да» и «да, неоднократно» на второй вопрос свидетельствуют о непроработанности и несогласованности требований к оформлению кредитной заявки и пакета необходимых документов. Подобная ситуация может быть вызвана как нечёткостью формулировок внутренних регламентов, так и несогласованностью действий структурных подразделений (например, кредитного и юридического отделов).

Высокая частота ответов «да» и «да, неоднократно» на четвёртый вопрос позволяет с достаточной степенью вероятности сделать вывод о некачественной работе исполнителя.

Положительный ответ на пятый вопрос, также как и отрицательный ответ на шестой вопрос, могут свидетельствовать о том, что условия сделки были недостаточно проработаны, неясно оговорены и не согласованы заинтересованными сторонами.

Подобное анкетирование целесообразно проводить по точкам продаж банка, поскольку сопоставление результатов анкетирования позволит определить, является ли выявленная проблемная область внутреннего качества системной (в случае совпадения нежелательных ответов у более чем 30% точек продаж), то есть характерна для деятельности банка в целом, или она присуща одной точке продаж и связана с её внутренними проблемами.

Таким образом, приведённая анкета позволит выявить проблемные области как во взаимодействиях между подразделениями банка, так и в качестве самих процессов, выполняемых подразделениями, оказывающими услугу.

Литература

1. Материалы сайта www.standart.ru/iso9000

2. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. - М., Экономика, 1990г

[1] См. статьи «Как оценить качество через количество»// Маркетинг в России и за рубежом, №2, 2004г., «Качество услуг: качественные параметры оценки»// Маркетинг в России и за рубежом, №1, 2005г
[2] www.standart.ru/iso9000
[3]Дж.Х.Харрингтон Управление качеством в американских корпорациях. –М., Экономика, 1990г., с. 132.
[4] Мы не рассматриваем качество взаимоотношений всех подразделений с внешним клиентом – нас интересует именно эффективность взаимодействий «внутренних клиентов».
[5]Необходимо учитывать возможность преднамеренного искажения ответов респондентом.

Также по этой теме: