Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление предприятием    Реалистичный подход к формированию интегральных систем оценки и методов управления конкурентоспособностью современной компании

Реалистичный подход к формированию интегральных систем оценки и методов управления конкурентоспособностью современной компании

Реалистичный подход к формированию интегральных систем оценки и методов управления конкурентоспособностью современной компании

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2005

Маракулин М.В

В настоящее время исключительно актуальной для российской экономики является задача сохранения и укрепления рыночных позиций предприятий в преддверии вступления страны во Всемирную торговую организацию. Расширенный допуск на отечественный рынок импортных товаров способен существенно обострить конкуренцию внутри страны по многим товарным позициям, поскольку в процессе вхождения в мировой рынок российские производители вступят в конкурентные отношения с лучшими мировыми производителями. Это актуализирует вопрос разработки современных методов повышения конкурентоспособности российских предприятий. Это требует создания методов оценки степени конкурентоспособности компании.

Предпринимаются отдельные попытки формализовать показатель конкурентоспособности компании и определить конкурентоспособность компании как экономический показатель для целей стратегического планирования и контроля оперативного состояния компании. Например, предлагается показатель конкурентоспособности фирмы рассчитывать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках. Существует идеологически схожая с предыдущей, но более сложная методика расчета, включающая не только характеристики конкурентоспособности собственно товаров, производимых компанией, но и показатели, характеризующие систему маркетинга компании. В обоих случаях конкурентоспособность организации предлагается определять в статике с учетом весомости товаров и рынков, на которых они реализуются. В этом есть смысл, поскольку при достаточно протяженном периоде работы компании на определенном секторе рынка и при условии регулярности производимых исследований зависимости сбыта от различных параметров продукции у менеджеров компании появляется возможность проведения динамического анализа конкурентных преимуществ товара и (или) услуг, что предоставляет базу для построения прогнозных моделей спроса.

Несколько другой подход предлагается автором методики, опирающейся в процессе вычисления показателя конкурентоспособности компании не только на показатели качества товара, но и на показатели эффективности организационно-экономического механизма управления компании. Однако указанные методы оценки конкурентоспособности не могут служить верным индикатором состояния конкурентоспособности производителя для целей оперативного управления и стратегического планирования, и вот почему. В случае уменьшения спроса на продукцию компании показатель конкурентоспособности понижается. Для целей управления компанией снижение объемов реализации уже является тревожным показателем. Тогда вычисление «показателя конкурентоспособности» не является остро необходимым действием, поскольку необходимость управленческих мероприятий уже возникла. Кроме того, история знает немало случаев, когда товары продавались по демпинговым ценам. В этом случае происходит рост объемов реализации. Следовательно, формальный показатель конкурентоспособности производителя автоматически повышается, что не обязательно соответствует реальному повышению конкурентоспособности компании.

В научной литературе описаны методики количественной оценки потенциалов компании, согласно которой конкурентоспособность оценивается по показателю востребованности ее услуг — «имиджу» и определяется по двум составляющим: рейтингу и количеству потребителей услуг. Безусловно, позитивный имидж компании привлекает дополнительное количество потребителей, партнеров и способствует повышению конкурентоспособности. Однако рассмотрение конкурентоспособности компании с точки зрения оценки ее продукции потребителями исходя из симпатий и антипатий предусматривает оценку человеком на основе мнений и чувств. Но симпатии потребителя, равно как и имидж предприятия, есть понятие слабо определенное и, кроме того, для каждой группы оценщиков существуют свои мировоззренческие ценности.

Существуют исследования, призванные оценить конкурентоспособность в узком специализированном секторе деятельности, например, метод количественной оценки конкурентоспособности образовательных услуг; метод оценки наукоемкой машиностроительной продукции; метод построения дерева показателей конкурентоспособности в зависимости от конкурентоспособности производимых товаров. Они не позволяют сделать вывод о степени способности фирмы к адаптации в случае изменений на конкурентном рынке или оценить ресурсные затраты на мероприятия по адаптации фирмы к окружающей среде. Кроме того, определение конкурентоспособности компании как производителя качественных, конкурентоспособных товаров в настоящее время не может считаться точным, поскольку качество товаров является необходимым условием присутствия компании на рынке. Высокое качество товаров и услуг перестало быть дифференцирующим признаком и не может больше рассматриваться как конкурентное преимущество. Качество и конкурентоспособность — это категории связанные, но далеко не совпадающие. Истории известны случаи, когда с улучшением качества конкурентоспособность падает, и наоборот.

Среди современных исследователей, разрабатывающих тему конкурентоспособности компаний, возникает понимание глубины и сложности исследуемого понятия, характеризующегося многоаспектностью, многовариантностью и неоднозначностью даже при формировании терминологического определения. Отсутствие определения понятия конкурентоспособности компании и единого подхода к нахождению оценочного показателя конкурентоспособности компании резко усложняет процессы стратегического планирования и управления.

Различными авторами предлагаются построения разнообразных комбинаций всевозможных показателей деятельности компании, на базе которых предполагается вычисление неких комплексных величин, так или иначе характеризующих конкурентоспособность. Методики определения конкурентоспособности усложняются, приобретают все более солидный, «научный» характер и становятся все более сложными не только для применения, но и уже собственно для понимания их целей и задач ввиду громоздкости. Например, желание применить подобные методики для оценки конкурентоспособности компании, имеющей сложную организационно-производственную структуру (а в России практически все предприятия бывшего ВПК могут быть характеризованы как многоотраслевые высокотехнологичные компании, задача оценки конкурентоспособности для которых сегодня особенно актуальна), вступает в конфликт с неразрешимыми проблемами организационного и исследовательского характера. Актуален вывод лауреата Нобелевской премии Г. Саймона об управленческом поведении, согласно которому «при достижении проблем управления некоторого предельного уровня никакая организация не способна с ними справиться».

Полагаю, что поиск универсального подхода к определению конкурентоспособности необходимо искать в иной сфере функционирования компании. Авторы всех методик, базирующихся на определении конкурентоспособности компании по совокупности некоторых показателей деятельности, ошибаются в главном — конкурентоспособность компании не столько характеризуется показателями рыночно-продуктовой деятельности, сколько определяется в сфере стратегического менеджмента компании. Понимание этого обстоятельства ставит перед современной наукой задачу качественно изменить подходы к выработке управленческих процедур в условиях современных реалий, гармонизировать соотношение между необходимыми и возможными объемами решаемых задач управления и динамикой изменений внешней среды. Такая задача может быть решена только на путях диалектического развития менеджмента, с помощью выстраивания специального механизма комплексного управления основными факторами, влияющими на конкурентоспособность компании.

Интеграция стратегического управления и управления конкурентоспособностью российской компании в условиях реально складывающейся конкурентной ситуации позволяет установить взаимосвязь и взаимодействие между различными направлениями хозяйственной деятельности компании (менеджмент, технологии, инновации, структурное соответствие, логистика). Из-за трехуровневой системы принятия управленческих решений каждая компания должна применять идеологию использования каждого уровня управления для целей повышения своего конкурентного состояния.

Одним из мощных современных инструментов повышения конкурентоспособности и эффективности являются хорошо разработанные и успешно апробированные мировой практикой маркетинговые подходы. Маркетинговые взгляды на управление бизнесом определяют важнейшими функциями маркетинга весь комплекс мероприятий и работ по всем стадиям жизненного цикла товаров, что представляет методологическую неточность, поскольку за рамки управленческого процесса выводятся процедуры стратегического управления компанией. Важность стратегического маркетинга для компании особенно наглядно проистекает при оценке конкурентных преимуществ. Когда менеджмент пытается оценить будущее, перед ним возникает комплекс различных проблем, таких, как будущая капитализация, процессы укрупнения или разделения компании, поиска новых рынков, инновационные возможности компании, совершенствование производственного менеджмента. Для целей стратегического управления необходимо проведение на регулярной основе сравнения результатов работы своей компании с итогами хозяйственной деятельности конкурентов, оценки результатов их хозяйственной деятельности, производственных параметров. Проведение подобного анализа позволяет приобрести ценный опыт работы успешных предприятий, перенять новизну в подходах и методах. Анализ позволяет сформировать идеальную модель «самой конкурентоспособной» компании, появление которой возможно на исследуемом рынке. В этом случае целью деятельности менеджмента становится построение состояния собственной компании, максимально близкого к состоянию идеальной модели, что автоматически будет означать приобретение компанией самых выгодных позиций. Задача включает нахождение оценочной характеристики общего конкурентоспособного состояния компании и создание системы управления конкурентоспособным состоянием. Очевидно, что оценка конкурентоспособности компании должна учитывать динамический характер внешней среды, поскольку конкурентоспособность компании складывается не только из набора конкурентных преимуществ.

История развития современного экономического общества есть история перманентного приспособления субъектов экономической деятельности — компаний — к динамике внешней среды. Использование термина «адаптивные системы», заимствованного из биологии, где адаптацией называют приспособление биологических систем к изменяющейся среде с целью сохранения ее жизнеспособности и жизнедеятельности, является оправданным, поскольку наиболее полно отображает сущностные процессы внешних влияний и связанных с ними изменений в общественно-социальных сферах жизнедеятельности человека, связанных с его практической деятельностью в экономике.

При подобном взгляде на современную компанию понятно, что управление конкурентоспособностью компании в конечном и упрощенном виде сводится к управлению процессом «сближения» реального состояния компании (адаптацией к непрерывно меняющейся внешней среде) с «идеальной» моделью, о которой говорилось выше. Тогда система оценки конкурентоспособности компании должна отображать ее адаптационные возможности, которые, в свою очередь, тесно связанны с ресурсными возможностями компании. Таким образом, ресурсный подход является, по мнению автора, на сегодняшний день единственным логичным и разумным подходом к определению интегрального конкурентного состояния компании.

Реальная полезность ресурсного подхода для практического менеджмента очевидна, поскольку он основан, во-первых, на более или менее ясном понимании любого хозяйствующего субъекта конкурентной ситуации в сфере его деятельности и, следовательно, позволяет ему количественно оценить необходимые ресурсные затраты на адаптацию; во-вторых, учитывая широкую осведомленность современного менеджмента в вопросах управления ресурсами и возможность автоматизации процессов учета наличных ресурсов компании, легко реализуем на практике, что позволяет менеджерам-практикам управлять конкурентоспособностью компании.

ЛИТЕРАТУРА

1. Аганбегян А. В перспективе Россия должна войти в клуб развитых стран // Проблемы теории и практики управления. — 2003. — № 4.
2. Адлер Ю., Черных Е. Управление знаниями: новые акценты поиска источников конкурентных преимуществ // Стандарты и качество. — 2002. — № 6.
3. Акулич М. Анализ конкурентоспособности продукции в аспекте взаимоотношений с потребителями // Маркетинг. — 2003. — № 6.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
5. Армстронг Г., Вонг В., Котлер Ф., Сандерс Д. Основы маркетинга. — М.: 1998.
6. Белый Е., Романова И. Количественная оценка конкурентоспособности образовательных услуг // Маркетинг. — 2002. — № 6.
7. Захарченко В.И. Оценка и анализ конкурентоспособности предприятия // Машиностроитель. — 1999. — № 11.
8. Моисеева Н., Пискунова Н., Костина Г. Маркетинг и конкурентоспособность образовательного учреждения (вуза) // Маркетинг. — 1999. — № 5.
9. Осипов Ю., Быков С., Тащиян Г. Мониторинг конкурентоспособности наукоемкой машиностроительной продукции // Маркетинг. — 2003. — № 3.
10. Стратегический менеджмент. Формирование стратегии фирмы // Бухгалтерский учет в торговле. — 1997. — № 3.
11. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организация в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: ИКЦ «Маркетинг», 2002.
12. Целикова Л.В. Конкурентоспособность рынка кожаной обуви в Республике Беларусь // Маркетинг. — 2000. — № 3.
13. Шадрин А. Качество, конкурентоспособность, менталитет, сертификация // Стандарты и качество. — 2002. — № 10.
14. Шкардун В., Ахтямов Т. Оценка и формирование корпоративного имиджа предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. — 2001. — № 3.

Также по этой теме: