Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление предприятием    Управление стоимостью бизнеса группы компаний

Управление стоимостью бизнеса группы компаний

Управление стоимостью бизнеса группы компаний

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2005

Крылов В.Г.,

Какой стоимостью бизнеса управляет топ-менеджер и как эта стоимость формируется компаниями — участницами цепочки создания стоимости? Интрига связана с тем, что под стоимостью бизнеса может пониматься бизнес группы компаний или бизнес каждого собственника. Чаще всего при росте стоимости бизнеса компании растет и стоимость одной акции.

Но может быть и наоборот: менеджмент компании ввязывает компанию в участие в сомнительном бизнесе с низкой отдачей, однако благосостояние владельцев бизнеса увеличивается за счет значительного перераспределения стоимости в их пользу от доходов других компаний — участниц цепочки создания стоимости. Происходит это потому, что компании часто вынуждены мириться с низкой доходностью (в сравнении с рыночным потенциалом) ради того, чтобы получить возврат собственных средств.

В настоящей работе под стоимостью бизнеса понимается оценка цепочки создания стоимости продукта для потребителя.

Цель оценки бизнеса состоит в определении его стоимости на основе доходного подхода методом дисконтирования денежных потоков. Оценка используется собственником бизнеса для принятия решения о развитии бизнеса или инвестировании в его развитие <1>.

<1> Автор различает рыночную капитализацию (стоимость акций компании на рынке) и текущую стоимость бизнеса для собственников. Собственный капитал, конечно же, с юридической точки зрения не то же самое, что акционерный, но с экономической точки зрения данные понятия тождественны.

Ответ на этот вопрос позволяет топ-менеджерам принимать важные организационные решения по результатам оценки цепочки создания стоимости. К таким решениям можно отнести следующие:

-

переход к управлению отдельной компанией на основе дивизионов, включающих участие отдельной компании в различных бизнесах (цепочках создания стоимости), что характерно для передовых западных компаний;

-

создание единой системы контроля за потоком финансовых ресурсов компаний-участниц, которая объединяет единую систему бюджетирования;

-

продажа компаниями непрофильных бизнесов и активов, не приносящих должной отдачи;

-

политика слияний и поглощений тех компаний, которые строго соответствуют основным дивизионам, что укрепляет позицию компании в цепочках создания стоимости как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

 

Процесс оценки потенциала увеличения стоимости бизнеса может быть представлен следующим образом:
1) структуризация потенциала увеличения стоимости;
2) выявление ключевых факторов стоимости;
3) анализ потенциала по ключевым факторам стоимости;
4) качественная оценка потенциала увеличения стоимости бизнеса;
5) количественная оценка потенциала увеличения стоимости бизнеса.

Предлагаемый алгоритм расчета стоимости действующего предприятия полностью соответствует известным положениям оценки бизнеса, основанным на реализации метода дисконтирования денежных потоков. Внимание уделено экспресс-диагностике потенциала увеличения стоимости бизнеса, что особенно волнует владельцев бизнеса и топ-менеджеров.

Информация, необходимая при проведении оценочных работ

Прежде всего тщательно описываются допущения и ограничения, на основе которых проводится оценка. Рамки информации определяются тем объемом, который можно получить из отчетности компании.

Для выполнения расчетов менеджерам управляющей компании необходимы:

-

Номенклатура продукции (основные виды).

-

Описание технологических процессов производства номенклатуры продукции.

-

Основные потребители и поставщики.

-

Основные отраслевые конкуренты предприятия.

-

Данные бухгалтерской отчетности за последние 3 года или возможное количество предшествующих периодов — бухгалтерский баланс, отчет о финансовых результатах.

-

Квартальные финансовые отчеты за последние 12 месяцев.

-

Сумма налоговых выплат за последние 3 года (с указанием ставок налогообложения).

-

Пояснения по наиболее важным счетам баланса: основные средства и начисление износа (амортизации); учет товарно-материальных запасов; сумма просроченных счетов; неоперационные активы; чрезвычайные (единовременные) статьи расходов; нематериальные активы (авторские права, лицензии, патенты) <2>.

-

Валовые расходы: условно-постоянные, переменные.

-

Численность и реальная занятость промышленно-производственного персонала и средняя зарплата (в динамике за год).

-

Объем продаж в натуральном и стоимостном выражении (данные по выпускаемой номенклатуре продукции за последние 5 лет).

-

Степень загрузки производственных мощностей.

-

Информация о ценах, по которым товар продается на внутреннем рынке, а также по экспортным ценам.

-

Неучтенные активы (права на разработку сырьевых объектов, незавершенные договоры).

-

Прогноз продаж (объем продаж, цена продаж) на ближайшие 3—4 года.

-

Объекты социальной сферы на балансе предприятия (список).

 

<2> Одного бухгалтерского баланса и формы № 2 недостаточно, важны расшифровки к ним. Так, порой незначительные 10 тысяч рублей, отраженные в балансе в долгосрочных финансовых вложениях, могут представлять размер уставного капитала дочерней компании, через которую выводится прибыль оцениваемой компании. «Дочка» сама по себе может не иметь никакого имущества и не вести операционной деятельности в нормальном понимании (осуществление, кроме движения средств на расчетном счете, еще и собственно операционной деятельности).

Внешняя информация, характеризующая условия функционирования предприятия в отрасли

-

Основные макроэкономические показатели отрасли за анализируемый период (5 лет).

-

Информация о состоянии финансового рынка.

-

Анализ рынков сбыта:

 

— сведения об объеме производства конкурирующего товара в натуральном и стоимостном выражении, их доля в общем объеме отечественного производства.

 

— объем экспорта конкурирующих товаров, перечень основных российских импортеров данного вида товара.

-

Условия конкуренции в отрасли.

-

Спрос на производимую продукцию.

-

Ожидаемые темпы роста или падения цен на данную продукцию (прогноз на ближайшие 3—4 года).

 

В расчетах, возможно, потребуется учесть, что компания входит в состав холдинга и работает на давальческом сырье материнской компании или в рамках трансфертных цен. В первом случае (при давальческой схеме) в состав себестоимости основное сырье не входит, а выручка формируется по принципу «себестоимость + нормативная прибыль» (скажем, 5%). За основу расчетов следует брать модель, где в себестоимость добавляется рыночная цена основного сырья, а выручка рассчитывается умножением готовой продукции в натуре на рыночные цены.

Во втором случае требуется доначислить доходы отдельных компаний с учетом рыночных цен на их продукцию или услуги, передаваемые внутри холдинга по нерыночным величинам.

Структуризация потенциала увеличения стоимости бизнеса

Результатом структуризации потенциала может быть дерево цепочек создания стоимости, в которых, с одной стороны, участвует предприятие, а с другой — бизнесы, которые входят в состав холдинга (рис. 1). В качестве примера рассмотрены структуры холдинга «ЛПК».

Рис. 1. Дифференциация бизнесов холдинга «ЛПК»

Общий вывод по бизнесам холдинга «ЛПК»: рынки разрознены, а синергия между отдельными предприятиями незначительна <3>.

<3> При подготовке примеров использованы материалы автора и компании IM Russia Partners Ltd.

Подробное дерево сети цепочек создания бизнеса может быть большим. При этом очевидно, что в каждом конкретном бизнесе данное дерево выглядит неповторимо. Однако к построению этого дерева можно выделить общие подходы.

Прежде всего, цепочку создания стоимости мы представляем как движение материального потока, на выходе которого получается продукт. В этой цепочке раскрываются функции участников во взаимоотношениях с внешней средой — преобразование потока входящих ресурсов в ценность для потребителя. Пример этапов цепочки создания стоимости в процессе переработки древесины приведен на рисунке 2.

Рис. 2. Этапы цепочки создания стоимости в процессе переработки древесины (фрагмент)

Следовательно, если компания эффективно преобразует входящие ресурсы и создает ценный продукт для потребителя, она получает прибыль. При этом фирма получает оценки своей ценности и эффективности работы.

Кого считать в цепочке создания стоимости потребителем: ближайшего к компании покупателя или конечного потребителя продукта? Ведь влияние различных компаний — участниц цепочки неравноценно. По-видимому, можно говорить о ключевых компаниях, определяющих ценность продукта для конечного покупателя. Пример оценки ключевых компаний холдинга представлен в виде краткого обзора предприятий ЛПК (таблица 1).

Таблица 1

Краткий обзор предприятий ЛПК

Предприятие 1

Предприятие 2

Предприятие 3

Устаревшие производственные мощности и технологии.
Высокие затраты на тепло- и электроэнергию (высокая энергоемкость, высокие тарифы).
Рентабельное производство газетной бумаги, отрицательная рентабельность по гофробумаге.
Предприятие находится в лесоизбыточном Красноярском крае, однако из-за кризиса ликвидности в ЛПК имеются сложности с поставками нужных пород древесины.
Есть свободные площади и незадействованные цехи, что может облегчить частичное перепрофилирование предприятия.

Невозможность производить картон высокого качества из-за особенностей оборудования (замкнутый водооборот).
Один из продуктов предприятия — гофроящики — нерентабелен, так как предприятие находится далеко от основных потребителей гофроящиков (производителей продуктов питания).
Предприятие 2 — градообразующее предприятие.
Рекомендуется рассмотрение вопроса об увеличении выпуска картона либо о переходе на выпуск целлюлозы (в обоих случаях требуются значительные инвестиции).

Самое прибыльное предприятие ЛПК, генерирует основную часть денежных потоков для холдинга.
Нет четкой стратегии по видам целлюлозы и используемому сырью (хвойное либо лиственное).
Приняты нормативные акты правительства и министерств о введении на Предприятии 3 замкнутого водооборота.
Осуществление проекта по введению замкнутого водооборота предполагает значительные инвестиции с низкой ожидаемой доходностью; однако потенциально существует возможность использовать проект для снижения себестоимости и повышения производственных мощностей комбината в полтора раза.

 

Действия по реорганизации и структуризации холдинга

Что нужно было сделать ЛПК?

-

Разработка и внедрение стратегии холдинга и каждого предприятия.

-

Построение сбалансированной системы управления и принятия решений с оптимальным распределением полномочий между центром и предприятиями.

-

Построение системы управленческой отчетности.

-

Внедрение системы стратегического планирования.

 

Что сделали менеджеры?

-

Построение жесткой системы управления.

-

Централизация маркетинга, продаж и текущего планирования производства.

-

Централизация финансовых потоков.

 

К чему это привело?

-

Не сформирована внятная, привязанная к внешним реалиям стратегия развития. Не сбалансированы цели, ресурсы и приоритеты.

-

Чрезмерное усиление контроля со стороны центрального офиса при отсутствии адекватной системы делегирования полномочий и отсутствии мотивации управляющих на местах.

-

Разрыв связи между производством и продажами, потеря видения ситуации на местных рынках, политической и производственно-технологической ситуации.

-

Острая проблема с ликвидностью: отсутствие обеспечения производственной программы своевременными платежами из центра.

 

Выявление ключевых факторов, влияющих на цепочку создания стоимости

Для определения ключевых факторов нужно проанализировать потенциал увеличения стоимости бизнеса. Для этого можно использовать методику анализа SWOT, которая позволяет обнаружить внешние факторы, дающие возможность увеличения стоимости, несущие потенциальные угрозы, сильные стороны и слабости исследуемого бизнеса.

Недостаточно отнести фактор, влияющий на стоимость бизнеса, в одну из категорий, необходимо оценить взаимное влияние внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон. Результатом является оценка потенциала увеличения стоимости бизнеса. Анализ финансовых результатов и ориентировочная оценка предприятий ЛПК (табл. 2) показывает, что многие предприятия холдинга убыточны, финансовая устойчивость большинства предприятий вызывает опасения, а стоимость более половины предприятий и холдинга в целом отрицательная.

Таблица 2

Финансовые результаты и ориентировочная оценка предприятий ЛПК

 

Данные
2003

Прогноз
2005

Ориентировочная оценка стоимости, млн. долл.США

Предприятие 3

 

 

 

Продажи, млн. долл. США

72

0

19

Рентабельность, %

15%

9%

 

Предприятие 1

 

 

 

Продажи, млн. долл. США

30

32

-29

Рентабельность, %

-13%

-17%

 

Предприятие 2

 

 

 

Продажи, млн. долл. США

33

31

-31

Рентабельность, %

2%

-13%

 

Предприятие 4

 

 

 

Продажи, млн. долл. США

20

20

15

Рентабельность, %

22%

16%

 

ЛПК

 

 

 

Продажи, млн. долл. США

13

14

4

Рентабельность, %

-4%

9%

 

Предприятие 5

 

 

 

Продажи, млн. долл. США

0,67

3,6

0,18

Рентабельность, %

-3%

2%

 

Предприятие 6

 

 

 

Продажи, млн. долл. США

5,5

5,3

3

Рентабельность, %

-1%

8%

 

 

Таблица 3

Оценка ключевых факторов успеха ЛПК

Основа бизнеса

Лицо(образ) бизнеса

Лесозаготовка => Целлюлоза => Бумага СГН

Бумажные изделия: салфетки, туалетная бумага и пр.

 

 

 

 

"Тяжелые активы"

Потребительские товары

Ключевые факторы успеха

Доступ к дешевым сырьевым ресурсам
Оборудование
Технологии
Операционная эффективность
Политический ресурс

Бренд
Бренд
Бренд

Стратегия

Сырьевая стратегия
Производственная стратегия
Стратегия взаимоотношений с властью

Маркетинговая стратегия
(ценообразование, сегментация, стратегия продвижения)
Стратегия продаж

 

Таблица 4

Качественная оценка перспектив развития бизнесов ЛПК

Направление бизнеса

Оценка состояния

Стратегические решения

Целлюлоза

Конкуренция высокая, реалистичных перспектив развития с приемлемой доходностью на вложенные средства у ЛПК на этом рынке нет

Не развивать

Картон и гофробумага

Рынок перспективен, ЛПК может улучшить свои позиции, если решит вопрос производственных мощностей: реновация существующих и (или) создание новых

Расширение требует детальных исследований

Гофропродукция

Изношенные производственные мощности, проблемы с сырьем, существующая маркетинговая политика ЛПК по формированию конкурентной позиции на рынке гофропродукции делает позицию ЛПК неустойчивой.
При принятии решения о развитии данного направления в ЛПК необходимо разработать продуманную сбалансированную стратегию

Привлекательно

Лесозаготовка и деревообработка

Отдельные сегменты деревообработки с использованием современных технологий представляются интересными, однако повышенный интерес российских и западных инвесторов к подотрасли при не очень динамичном рынке может создать избыток производственных мощностей

Привлекательно.
Требует детального анализа каждого отдельного проекта

Газетная бумага

Бизнес рискованный из-за существующего переизбытка мощностей в РФ. Позиции ЛПК в данном сегменте слабые (мощности Предприятия 2 устарели и изношены). Рынок растет не очень быстро, прибыльность сегмента невысокая

Не развивать

Санитарно-гигиеническая продукция

Сегмент интересный, но позиции ЛПК в нем слабые. В случае принятия ЛПК решения о серьезном развитии данного направления имеет смысл приобрести дополнительные мощности с целью консолидации отрасли, разработать бренд и стратегию его развития

Развивать

Пергамент и влагопрочные бумаги

Предприятие 9 работает на не самых перспективных с точки зрения роста рынках, но позиции Предприятия 9 на них прочные. Даже в условиях незначительного роста этих рынков ЛПК может укрепить свои позиции на них за счет конкурентов благодаря растущей конкурентоспособности продукции

Развивать

 

Анализ потенциала в свете ключевых факторов стоимости

Возможны три вида оценки потенциала увеличения стоимости бизнеса:

-

лучшей для участников цепочки создания стоимости является ситуация, при которой внешние возможности бизнеса подкреплены сильными сторонами компаний-участниц. В этом случае цепочка концентрирует потенциал увеличения стоимости бизнеса;

-

противоположна ситуация, при которой имеются угрозы бизнеса, которым не соответствуют сильные стороны компаний — участниц цепочки создания стоимости. Возможна утрата стоимости;

-

промежуточное положение зависит от того, насколько сильные стороны компаний — участниц цепочки создания стоимости способны противостоять угрозам утраты стоимости бизнеса;

-

обратная ситуация — насколько могут увеличивать стоимость бизнеса имеющиеся внешние возможности бизнеса без подкрепления сильными сторонами компаний — участниц цепочки создания стоимости.

 

Если по результатам предыдущего анализа установлено, что потенциал роста стоимости бизнеса существует, то необходимо определить целевое значение или желаемое значение стоимости бизнеса. Нужно выбрать управляемые факторы, влияющие на стоимость, и способы воздействия на них. Для этого необходимо определить возможность достижения целевых значений стоимости бизнеса, сопоставив целевые значения и факторы:

-

если можно достичь целевых значений стоимости бизнеса, то это должно стать задачей работы;

-

если анализ показывает, что этого не добиться, следует пересмотреть либо целевые показатели стоимости, либо способы воздействия на управляемые факторы.

 

Анализ структуры баланса ЛПК (рис. 3) показывает финансовую уязвимость бизнеса: на сегодняшний день погашение кредитов возможно только за счет привлечения новых кредитов. В результате холдинг приобретает черты финансовой пирамиды. Анализ финансовых показателей, связанных с разными бизнесами (по направлениям деятельности) по предприятиям ЛПК, показывает самые перспективные направления развития (рис. 4).

Рис. 4. Структура баланса ЛПК: финансовая уязвимость бизнеса

Рис. 5. Финансовые показатели холдинга по предприятиям

Качественная оценка силы потенциала увеличения стоимости бизнеса

Вычленяем и одновременно ранжируем по значимости ключевые факторы потенциала увеличения стоимости бизнеса: вопросы стратегии и развития, разграничение ответственности и полномочий, система маркетинга и продаж, кадровая политика; мотивирование менеджеров. Пример ключевых факторов увеличения стоимости бизнеса ЛПК приведен на рисунке 5.

Рис. 5. Проблемы ЛПК в значительной степени обусловлены несовершенством системы управления

Результат оценки позволяет выделить две зоны бизнеса — зону утраты стоимости и зону увеличения стоимости. Такой оценки бывает достаточно для определения приоритетных и проблемных с точки зрения создания стоимости стратегических зон хозяйствования компаний-участниц бизнеса. В дальнейшем по ним возможен более глубокий анализ безубыточной деятельности.

Рис. 6. Направления бизнеса ЛПК — стратегическое позиционирование

Примечание: Размер окружности в матрице соответствует общей выручке предприятий КМ в соответствующих сегментах

Детальный расчет стоимости бизнеса и его моделирование

Решается задача оценки стоимости бизнеса на основе денежного потока. Оценка проводится с учетом внутреннего оборота холдинга. Важным этапом построения денежного потока является связь факторов, влияющих на стоимость бизнеса, с показателями денежного потока либо с показателем ставки дисконта. На основе оценки влияния факторов на стоимость корректно рассчитываются показатели денежного потока и показатели ставки дисконта.

Моделирование стоимости бизнеса позволяет проводить анализ чувствительности изменения стоимости бизнеса от изменения величины ее составляющих.

Стратегиями, которые обсуждаются топ-менеджерами и владельцами бизнеса, могут быть следующие:

-

если бизнес приближается к границе убыточной зоны, необходимо уходить из него, так как он неконкурентоспособен,

-

договариваться с участниками цепочки создания стоимости о снижении величины постоянных расходов,

-

внедрять ресурсосберегающие технологии, инвестируя средства.

 

Этот анализ позволяет выявить пороги выживаемости бизнеса, установить количественные значения, определяющие последствия, например, увеличения расходов на закупки первичного сырья на 10%. Таким образом можно дать ответ на вопрос, за счет каких факторов и насколько может быть увеличена стоимость бизнеса.

В увеличении стоимости бизнеса важна также денежная оценка отдельных компаний, составляющих цепочку создания стоимости. В этом случае можно предложить следующую последовательность мониторинга оценки стоимости компании-участницы:

1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия-аналога (по данным бухгалтерского баланса и приложений к нему, а также планово-экономической информации).

2. Расчет себестоимости выпуска продукции и чистой прибыли предприятия-аналога по годам прогнозного периода. Определение соотношения постоянных и переменных затрат в себестоимости продукции.

3. Прогнозирование и расчет будущих денежных потоков в прогнозный период и определение прогнозного периода.

4. Определение (расчет) ставки дисконта.

5. Определение рыночной стоимости предприятия-аналога дисконтированием денежных потоков, в том числе расчет текущей стоимости будущих денежных потоков, определение остаточной стоимости бизнеса в постпрогнозный период модели Гордона <3>, внесение поправок на избыточные активы и на недостаток собственного оборотного капитала.

<3> Модель Гордона используется при расчете стоимости акционерного капитала компании. Модель для упрощения предполагает постоянный устойчивый и бесконечный прирост периодического платежа (дивиденда, свободного денежного потока), который дисконтируется. Рекомендуется использовать в случае, когда необходимо не продать бизнес юридически, а достаточно быстро и регулярно определять динамику стоимости бизнеса. Модель Гордона основана на прогнозе получения стабильных доходов в остаточный период и предполагает, что величины износа внеоборотных активов и капиталовложений равны.
Расчет конечной стоимости в соответствии с моделью Гордона производится по формуле:
V = CF(t + 1)/(K – g), где V — стоимость в постпрогнозный период; СF(t +1) — денежный поток доходов за первый год постпрогнозного (остаточного) периода; К — ставка дисконта; g — долгосрочные темпы роста денежного потока.
Конечная стоимость V по формуле Гордона определяется на момент окончания прогнозного периода.

6. Изучение структуры производственно-хозяйственной деятельности двух исследуемых предприятий, их технологических особенностей производства (объемы производства продукции, номенклатура, технологические особенности, использование давальческих схем) по представленным заказчиком данным.

7. Сопоставление предприятия-аналога с оцениваемыми предприятиями, учет индивидуальных особенностей, построение пропорциональных зависимостей между ними.

8. Прогнозирование денежных потоков оцениваемых предприятий.

9. Определение рыночной стоимости оцениваемых предприятий доходным подходом по методу дисконтирования денежных потоков на основании пропорциональных взаимосвязей с предприятием-аналогом.

Предложенный двухуровневый подход к управлению стоимостью бизнеса группы компаний поможет владельцам бизнеса и топ-менеджерам компаний эффективнее влиять на факторы, определяющие потенциал роста бизнеса.

ЛИТЕРАТУРА

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 1985.
2. Алекперов В.Ю. Вертикально-интеграционные компании России. — М, 1996.
3. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
4. Ачкурина Е.В., Солодко Л.П., Казин А.В. Управленческий учет: Учеб.-практ. пособие. — М.: ТК Велби; Проспект, 2004.
5. Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001.
6. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для процветания. — М.: Финпрогресс, 2000.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, прогресс. — М.: Изд-во Моск. ун-та, 1995.
8. Денисов А.Ю., Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. — М.: Дело и Сервис, 2002.
9. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2000.
10. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. — М.: Приор, 1998.
11. Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. — М.: Филинь, 1997.
12. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., испр. доп./ Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.
13. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей: Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.
14. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. — М.: Прогресс, 1989.
15. Классика менеджмента/ Под ред. М. Уорнера/ Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001.
16. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов/ Под общ. и научн. ред. проф. В.И.Сергеева. — М.: ИНФРА-М, 2004.
17. Корпоративное управление. — М.: Джон Уайли энд Сонз, 1995.
18. Коупленд Т., Коллер Т., Мурриа Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. Пер. с англ. — М., ЗАО «Олимп-Бизнес», 1999.
19. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой. — СПб.: Питер, 2001.
20. Ленский Е.В. Корпоративный бизнес. — Минск: Армита-Маркетинг-менеджмент, 2001.
21. Маршал В. Мейер. Оценка эффективности бизнеса. — М.: Вершина, 2004.
22. Масленников В.В. Организация производственно-сбытового цикла. — «Маркетинг», отдельный выпуск. — 1998. — № 4. — С. 12—26.
23. Масленников В.В. Партнерство в бизнесе (опыт теории и практики). — М.: Менеджер, 1997.
24. Плотников В.С., Шестакова В.В. Финансовый и управленческий учет в холдингах / Под ред. д-ра экон. наук, проф. В.И. Бириленко. — М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004.
25. Портер М. Конкуренция. СПб. — М.: Киев, 2000.
26. Протасов В.Ф. Анализ деятельности предприятия (фирмы): производство, экономика, финансы, инвестиции, маркетинг. — М.: Финансы и статистика, 2003.
27. Расперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
28. Смирницкий Е.К. Экономические показатели бизнеса. — М.: Экзамен, 2002.
29. Томпсон-мл., А., Стрикленд III. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е изд.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2002.
30. Ханк Д.Э., Уичерн Д.У., Райтс А.Дж. Бизнес-прогнозирование, 7-е изд. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
31. Щиборш К.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. — М.: Изд-во «Дело и Сервис». — 2003.
32. Шумпетер Й.А. История экономического анализа: В 3 т. — СПб.: Экономическая школа, 2004.

Также по этой теме: