Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление предприятием    Основы организации управленческого контроля

Основы организации управленческого контроля

Основы организации управленческого контроля

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2006

Муллахметов Х.Ш.


 
председатель Комитета корпоративного контроля ОАО «КАМАЗ»

Анализ практики организации контрольной деятельности показывает, что эффективная система контроля стоит на «трех китах», которыми являются:
1. Система организации контрольной деятельности, адекватная действующей системе управления (кто контролирует?).
2. Целостная внутренняя нормативная база, регламентирующая контрольную и управленческую деятельность (как контролирует?)
3. Эффективная система принятия мер по результатам контрольной деятельности (что по результатам контроля?).

Система организации контрольной деятельности

Необходимость системы контроля, адекватной действующей системе управления, вытекает из анализа управленческого процесса. Контроль является одной из функций процесса управления: управленческий цикл начинается с постановки проблемы путем сравнения  фактического и желаемого состояний объекта контроля (что и составляет суть самой контрольной деятельности) и завершается собственно контрольными процедурами, определяющими успех реализации принятого управленческого решения. Исходя из этого, каждый уровень управления и точка принятия управленческих решений должны иметь свою систему и механизм контроля. Отсутствие системы и механизмов контроля приводит к ситуации «управлять буду, но контролировать не буду» («воевать буду, но стрелять не буду»).

Для целей данной работы принимаем следующую структуру управления и контроля (рис. 1).

Рис. 1. Структура системы управления и контроля. Основные управленческие и контрольные функции

Рассматриваем три уровня управления: низший, средний и высший, который, в свою очередь, подразделяется на высший внешний (Общее собрание, Совет директоров) и высший внутренний (Правление и единоличный исполнительный орган – генеральный директор).

Термин «высшее внешнее управление» обусловлен тем, что в органы данного уровня кроме акционеров и представителей трудового коллектива могут войти также представители органов  власти (местного самоуправления), деловых партнеров (поставщики и покупатели), общественных организаций, независимые директоры, основная профессиональная деятельность которых проходит, как правило, за пределами данной организации. Они свои функции управления реализуют, время от времени участвуя в общих собраниях и в заседаниях Совета директоров.

Средний уровень управления представлен функциональными подразделениями, которые, как правило, объединены в блоки управления под руководством заместителей генерального директора или директоров по направлениям работ. Таков блок экономики и финансов, возглавляемый заместителем генерального директора; директор по правовым вопросам, директор по внутреннему аудиту.

В корпорациях холдингового типа заместителям генерального директора — руководителям блоков управления могут быть подчинены функционально еще и организации – самостоятельные юридические лица. Например, в блоке исполнительного директора: заместителю генерального директора по производству, руководящему блоком, функционально подчиняются организации, обеспечивающие производство — транспортные, ремонтные и некоторые другие.

Основные управленческие и контрольные роли по уровням управления приведены на рис. 1.

Ознакомление с системами управления и контроля в ряде организаций и обобщение причин возникновения отрицательных результатов позволяют выделить типовые ситуации.

1.

Отсутствует система и механизмы контроля на вышестоящих уровнях управления. В результате решения на вышестоящих уровнях управления принимаются на основании результатов контрольной деятельности нижестоящих уровней управления. При этом предоставляемая нижестоящим уровнем управления информация привержена соблюдению групповых интересов преимущественно по функциональному признаку. Кроме того, она попадает в точку принятия управленческих решений через всю цепочку звеньев управления и существенно искажается. Это приводит к тому, что управленческие решения принимаются на некачественной информационной базе и не обеспечивают решение целей и задач системы управления организации. В результате дискредитируется сама управленческая деятельность.

 

Такая ситуация приводит к тому, что исполнители контролируют сами себя. Это не может способствовать эффективному управлению, за исключением маленьких семейных предприятий и предприятий с высоким уровнем корпоративной культуры.

2.

Система и механизмы контроля на нижестоящих уровнях управления работают неэффективно. Это приводит к тому, что менеджмент вышестоящего уровня управления вынужденно создает у себя дублирующую систему контроля. Контроль при этом осуществляется через многочисленные совещания (решается задача – оперативный сбор, обобщение, анализ и личная оценка информации по проблеме), институты советников, помощников, референтов (решается та же самая задача повышения оперативности работы и качества предоставляемой информации; кроме того, данные должности занимают лица, лично преданные руководителю и, как правило, имеющие достаточную квалификацию и опыт работы, что снижает для руководителя уровень неопределенности и психологически делает управленческую деятельность более удобной).

 

Данная ситуация приводит к осложнению системы управления за счет:
— увеличения информационных потоков и осложнения системы  информационного обеспечения управленческой деятельности;
— необходимости постоянной координации контрольной информации, поступающей по обоим информационным контурам.

Кроме того, увеличивается численность управленческого персонала, размывается ответственность за некоторые направления работ.

Внутренняя нормативная база

Сутью контрольной деятельности является выявление отклонений сопоставлением фактического и желаемого состояний объекта контроля. Таким образом, основной алгоритм контрольной деятельности можно представить в следующем виде:

Рис. 2. Основной алгоритм контрольной деятельности

Из изложенного вытекает, что для осуществления контрольной деятельности необходимо знать желаемое состояние объекта проверки. При этом желаемое состояние отдельно взятого объекта или процесса определяется исходя из целей системы управления организации.

Желаемое состояние определяется:
— действующим законодательством;
— внутренней нормативной базой организации.

Наилучшей практикой является создание политики<1> организации по основным направлениям деятельности и дальнейшая детализация принятых политик в рабочих документах (стандарты предприятия, типовые процедуры управления, положения, инструкции).

<1> В статье под «политикой организации» подразумевается совокупность управленческих решений, принимаемых высшим руководством. К политическим решениям относятся прежде всего решения, связанные с генеральными целями организации.

Данный подход обеспечивает комплексность, целостность и непротиворечивость внутренней нормативной базы и позволяет создать системный контроль.

При отсутствии формализованного «желаемого состояния» объекта проверки фактическое состояние приходится сопоставлять с:
— существующим законодательством (а не все законное экономически целесообразно и учитывает специфику организации и тем более конкретные ситуации);
— экономической целесообразностью или здравым смыслом (возникают вопросы: кто и как определил, для какого уровня это целесообразно – не все выгодное для отдельного подразделения выгодно для организации в целом).

Сравнение фактического состояния с «экономической целесообразностью» или «здравым смыслом» уводит контрольную деятельность в сторону управленческого консалтинга, что является отдельным видом деятельности, существующим по своим правилам.

Для создания эффективной системы контроля важно наличие внутренней нормативной базы не только в контрольной среде, но и по само2й контрольной деятельности. Исходя из практики, важнейшими документами при этом являются:
— положение о подразделении внутреннего аудита, которым определяется место и роль данного подразделения в системе управления организации. Положение является официальным письменным документом, определяющим цели, полномочия и обязанности внутренних аудиторов. В положении следует:
— определить место функции «внутренний аудит» в рамках организации;
— закрепить право доступа к документации, сотрудникам и физическим активам при выполнении соответствующих аудиторских процедур;
— определить объем внутреннего аудита [1, с. 32];
— определить компетенцию подразделения внутреннего аудита.

Положение играет роль своеобразного контракта между руководителем организации и подразделением внутреннего аудита.

Для российской практики ключевым является вопрос о подчиненности подразделения внутреннего аудита: подразделение, подчиненное главному бухгалтеру или заместителю генерального директора, не может реализовать основные принципы организации внутреннего аудита, что снижает эффективность контрольной деятельности (типовая ситуация 1, изложенная в [1] на с. 3-4);
— положение о внутреннем контроле финансово-хозяйственной деятельности организации. Документ определяет порядок организации контрольной деятельности в организации. Он обобщает решения, принятые высшим руководством, и определяет политику в области управленческого контроля, а именно:
— цели и задачи систем внутреннего контроля<1>;
— основные принципы организации внутреннего контроля;
— структуру организации контрольной деятельности;
— рабочие документы самого подразделения внутреннего аудита, регламентирующие деятельность персонала подразделения.

<1> Под системами внутреннего контроля подразумеваются процедуры, которые позволяют менеджменту удостовериться, что деятельность организации осуществляется в соответствии с действующим законодательством и принятой политикой.

Данные документы важны также для создания внутренней культуры контролирующего подразделения, уровень которой во многом определяет отношение к нему со стороны других подразделений организации.

В мировой практике наличие формализованных внутренних нормативных документов, регламентирующих контрольную деятельность, является одним из показателей уровня корпоративного управления и прозрачности бизнеса.

Российский бизнес ускоренными темпами осваивает накопленный мировой опыт. Федеральная служба по финансовым рынкам приказом от 15 декабря 2004 года № 04-1245/ПЗ-н «Об утверждении «Положения о деятельности по организации торговли на рынке ценных бумаг» утвердила обязательные требования, соблюдение которых является условием включения акций в котировальные списки фондовой биржи. Одним из условий является наличие документа, утвержденного Советом директоров эмитента, определяющего процедуры внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью, контроль за реализацией которых осуществляет отдельное структурное подразделение эмитента.

Условиями предусмотрено также создание при Совете директоров комитета по аудиту, который должен рассматривать выявленные нарушения процедур внутреннего контроля за финансово-хозяйственной деятельностью. Соблюдение условий подразумевает эффективное взаимодействие структурного подразделения эмитента, осуществляющего контроль за реализацией процедур внутреннего контроля, и Комитета Совета директоров по аудиту, что наилучшим образом осуществится при подчинении структурного подразделения непосредственно высшему внутреннему уровню управления – правлению или генеральному директору.

Система принятия мер по результатам контрольной деятельности

Для мотивации эффективной контрольной деятельности необходимо создание системы принятия мер по отклонениям, адекватной последствиям выявленных отклонений (что случилось, к чему привело, кто виноват и как наказать) и причинам возникновения отклонений (почему это стало возможным и что делать, чтобы впредь не повторялось). Критерием адекватности является исключение подобных отклонений в будущем.

Непринятие адекватных мер по выявленным отклонениям:
— расслабляет персонал, осуществляющий контрольную деятельность (работа «в корзину» не вдохновляет);
— создает в подразделениях мнение о контроле как о ненужных процедурах, отвлекающих ресурсы, и соответствующее отношение к проверкам («собака лает, караван идет»);
— приводит к неэффективному использованию ресурсов в организации («нет ничего хуже хорошо сделанной, но никому не нужной работы»).

Системный контроль, осуществляемый в постоянном режиме, приводит персонал организации к пониманию неотвратимости оценки отклонений в их деятельности. Это позволяет сместить акценты в контрольной деятельности с работы по устранению отклонений к деятельности по устранению причин возникновения отклонений. Если причины возникновения отклонений не будут устранены, они будут выявляться системой контроля вновь и вновь в последующие периоды. Это может привести к применению серьезных воздействий на персонал.

Подразумевается, что отклонения должны быть устранены в ходе самой проверки, а в последующем должна вестись работа по выявлению последствий и причин возникновения отклонений и по их устранению. Данное предложение основано на том, что не менее 75% выявленных отклонений возникают в результате неправильных действий исполнителей и для устранения не требуют дополнительных ресурсов. До 25% отклонений обусловлены или имеющимися ресурсными ограничениями при принятии управленческих решений, или низкой квалификацией управленческого персонала.

Процессы и объекты контролируются как на соответствие принятой в организации политике, так и по их результатам (сколь достигнуты цели, поставленные системой управления, в результате реализации принятых управленческих решений). Определяющим критерием при этом является уровень достижения целей управленческой системы.

Такой подход позволяет постоянно совершенствовать внутреннюю нормативную базу организации: отрицательные результаты (недостижение целей, поставленных управленческой системой), полученные при соблюдении принятой политики, заставляют пересмотреть внутренние нормативные документы, определяющие политику.

Переход к работе с причинами возникновения отклонений является необходимым условием ухода от «реактивной формы управления». При реактивной форме управления управленческие решения принимаются как ответ на возникшие значительные отклонения. Система мониторинга основных процессов, механизмы прогноза возможных неблагоприятных ситуаций отсутствуют. Количество отклонений постоянно растет и наступает момент, когда не менеджмент управляет ситуацией, а ситуация управляет менеджментом.

Целенаправленная работа по выявлению и устранению причин возникновения отклонений позволяет избежать таких ситуаций; позволяет в планировании деятельности менеджмента ударение перенести с оперативных вопросов на тактические и стратегические. Это, в свою очередь, дает возможность создать структуру по уровням управления и закрепить за ними основные управленческие и контрольные функции.

Перенос тяжести на работу по устранению причин возникновения отклонений соответствует требованиям риск-менеджмента и требованиям международного института внутренних аудиторов к организации внутреннего аудита.

Уровень контрольной деятельности в организации определяется контрольной средой – контроль существует в той мере, в которой он востребован системой управления и лично первым руководителем. С другой стороны, система управления будет потреблять только ту продукцию контрольной деятельности, которая действительно востребована в процессе управления. Таким образом, созданная системой управления система контроля должна постоянно выявлять потребности процесса управления и стремиться их удовлетворять. Это позволяет системе контроля постоянно развиваться в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды.

Признаки эффективной системы внутреннего контроля

Система управления и соответственно система контроля должны обеспечивать достижение целей и задач организации.

Для создания трех основных составляющих эффективной системы контроля необходимо (исходя из специфики деятельности организации, ее фактического состояния, целей и задач) определить, во-первых, признаки (какой должна быть эффективная система контроля для организации) и, во-вторых, основные принципы организации внутреннего контроля.

На основании практики по организации контрольной деятельности, изучения литературы по управленческому контролю для ориентира при разработке системы внутреннего контроля в качестве признаков эффективной системы контроля можно выделить следующие:

1. Прозрачность – система контроля должна быть понятна всем, кто принимает участие в ее работе; информационные потоки должны обеспечить принятие управленческих решений, информация должна быть представлена в приемлемой для принятия управленческих решений форме и не оставлять возможности для иного толкования и сомнения в ее качестве [2, с. 881].

2. Соотнесенность с центром принятия решений. Данный аспект рассматривался в первой части статьи.

3. Предупреждение возможных отклонений и причин их возникновения. Эффективная система контроля должна своевременно выявить возможные отклонения и нацелить систему управления на устранение причин возможных отклонений.
При возникновении отклонений система контроля должна в кратчайшие сроки информировать об этом менеджмент соответствующего уровня.

4. Система контроля должна быть сконцентрирована на наиболее важных аспектах деятельности, имеющих значение для стратегических целей организации.

Это позволит эффективно использовать имеющиеся ресурсы, избегать негативного отношения персонала к излишнему контролю и не упускать ключевые моменты жизнедеятельности организации [2, с. 881].

5. Гибкость. Создание системы контроля не является самоцелью, она должна способствовать повышению эффективности управленческой деятельности, положительно влиять на результаты работы организации, быстро и адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды [2, с. 882].

6. Должна быть согласована с задачами той деятельности, в которой она действует. Система контроля должна не только выявлять отклонения, но и предлагать альтернативные варианты корректирующих воздействий, адекватные последствиям выявленных отклонений и причинам их возникновения.

В обязанности менеджмента входят рассмотрение альтернатив и избрание оптимального варианта при имеющихся ограничениях, который устранит причины возникновения отклонений [2].

7. Системность, комплексность и постоянство (непрерывность) контрольной деятельности. В российской практике традиционно контрольная деятельность подразумевается в областях экономики, финансов и бухгалтерского учета. К такому пониманию толкает и законодательная база, регламентирующая деятельность внешних контролирующих органов. Вне поля зрения контроля остается производственная деятельность, хотя основные активы предприятий используются в производственной сфере и цена ошибок там гораздо выше, чем в традиционно контролируемых областях. Недостаточно активно развивается контрольная деятельность в сфере информационных технологий, что актуально в связи с повсеместной механизацией и автоматизацией информационных потоков.

8. Эффективная система контроля должна быть рискоориентированной. Работа предприятий в условиях глобальной конкуренции, прогноз последствий предстоящего вступления в ВТО и мировая практика показывают, что стратегическое направление развития контроля ориентировано на управление рисками в ключевых сферах деятельности организаций [1, с. 21—22].

9. Эффективная система контроля должна постоянно совершенствоваться. Системы контроля сами должны подвергаться постоянной проверке для определения их эффективности и соответствия возложенным задачам. Системы контроля не должны быть сложными и дорогостоящими, но, тем не менее, должны отвечать всем указанным выше требованиям [2, с. 882].

10. Должны быть определены и соблюдаться принципы организации контрольной деятельности<1>. Отсутствие утвержденных принципов организации контрольной деятельности или несоблюдение принятых принципов делают систему контроля уязвимой.

<1> Основные принципы организации контрольной деятельности изложены в № 6 журнала за 2005 год в статье «Некоторые подходы к организации управленческого контроля»

Заключение

Все меньше в России становится руководителей, которые игнорируют накопленный в развитых странах опыт управления и контроля. Объяснение всего и вся нашей особой ментальностью не находит понимания как в российском бизнес-сообществе, так и у зарубежных партнеров. Хотелось бы, чтобы, не сбиваясь на слепое копирование западных систем, менеджмент российских предприятий быстрее осваивал основы технологий управления и контроля и адаптировал их к конкретным действующим производствам.

Сегодня «эффект отстающего» дает нам уникальную возможность создания системы риск-менеджмента, одной из основ которого является система внутреннего контроля. Перевод усилий с работы по устранению отклонений на устранение причин возникновения отклонений делает систему внутреннего контроля фундаментом начала работ по созданию риск-менеджмента.

ЛИТЕРАТУРА

1.

Кодекс этики. Профессиональные стандарты внутреннего аудита. Переведены и опубликованы Институтом внутренних аудиторов. – М., 2004.

2.

 Маллинз Л. Менеджмент и организационное поведение. – Минск: Новое издание, 2003.

Также по этой теме: