Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление предприятием    Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование

Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование

Эволюция методологии организационного проектирования: динамическое горизонтальное структурирование

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2006

Хохлова Т.П.



канд. экон. наук, профессор,
зав. кафедрой менеджмента и мировой экономики
Краснодарского филиала
ГОУ ВПО «Российский государственный
торгово-экономический университет»

В условиях нарастающей конкуренции и глобализации рынков устойчивое развитие предприятия зависит от его способности трансформироваться структурно и функционально. Организационные структуры управления претерпевают радикальные изменения, связанные с необходимостью глубокой и своевременной адаптации к динамично развивающейся рыночной среде. Вектор этих изменений обусловлен переходом от жестко детерминированной многоуровневой иерархии, построенной на вертикальном администрировании, к гибким («размороженным») инновационным моделям, основанным на горизонтальных взаимосвязях.

На фоне трансформации организационных структур методология проектирования демонстрирует значительные преобразования, оказывающие существенное влияние на построение и функционирование современных организаций. Рассмотрим основные содержательные аспекты эволюции методологии организационного строительства.

1. Особенности методологии организационного проектирования

Формирование структуры управления обеспечивается в процессе организационного проектирования — ведущего метода формальной организации целостных систем. Различными исследователями сущность данного понятия трактуется по-разному. В традиционном изложении организационное проектирование сводится главным образом к статике процесса управления, т.е. к построению структуры организации, как правило, в рамках иерархического конструирования. Например, М.М. Максимцов и М.А. Комаров указывают: «Организационное проектирование представляет собой моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований». Такой подход представляется ограниченно-консервативным, так как учитывает только локальный (однонаправленный) аспект, игнорируя динамику внутреннего и внешнего окружения, что не соответствует стремительным переменам и требованиям деловой среды и усложняющимся задачам менеджмента.

На наш взгляд, емкость и глубина данного понятия раскрывается этимологически в истоках термина: «проектирование» от лат. projectus — брошенный вперед. Таким образом, изначально данному понятию присущ глубокий динамический смысл.

Ряд современных исследователей определяют сущность организационного проектирования достаточно широко. Так, В.Н. Парахина, Т.М. Федоренко отмечают, что продуктами организационного проектирования являются любые организационные нововведения структурного и процессного характера.

Наиболее точно, на наш взгляд, с достаточной степенью детализации сущность процесса проектирования организации раскрывается в следующих положениях. Как отмечает А.А. Радугин, организационное проектирование — это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами организации (структура, люди, задачи, системы решений и поощрений, неформальная организация и культура) и ее стратегией, который приводит к успеху.

О.С. Виханский, А.И. Наумов указывают, что организационное проектирование должно учитывать не только изменение внутренних факторов, но состояние и развитие внешней среды организации. Структура организации носит ситуационный характер и модифицируется при изменении ситуации. Дж. Гелбрейт определяет проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективных переменных. Факторы, которые оказывают влияние на этот процесс, по многочисленным исследованиям, проявляются ситуативно.

Динамику организационного моделирования подчеркивает В.Л. Доблаев: «В рамках организационного дизайна исследуются реальные и потенциальные функции организации, определяются цели, проектируется структура».

По мнению Б.З. Мильнера, организационное проектирование как функция организации состоит в разработке таких организационных элементов и отношений в моделируемой системе, при реализации которых возникшее организационное целое обладало бы свойствами высокой надежности, устойчивости и экономичности. Проектирование организации необходимо для того, чтобы был создан эффективный механизм управления. Подчеркивается, что при этом требуется учет всех внешних и внутренних условий функционирования организации в их развитии и изменении. Эти условия носят взаимосвязанный ситуационный характер (внешняя среда, технология работы в организации, стратегический выбор, поведение работников).

Следовательно, организационное проектирование представляет собой инструмент управления, позволяющий достичь сбалансированного структурного и процессного единства предприятия. Основные организационные нововведения являются прежде всего продуктами организационного проектирования.

Представляется важным подчеркнуть, что методологически проектирование организации следует рассматривать в двух аспектах:
статическом — как создание структуры управления;
динамическом — как сопровождение процессов, протекающих в организации.

Отсюда вытекает необходимость гибкости и адаптивности процесса конструирования организации с учетом внутренних изменений и внешних возмущений. Кроме того, среди множества формальных факторов следует учитывать также неформальные аспекты организационного взаимодействия (социокультурные, моральные, социально-психологические, кросскультурные, поведенческие, конкурентные, инновационные, рисковые и др.).

Таким образом, содержательную основу проектирования организации должны составлять системный анализ, процессный и ситуационный подходы, ориентирующие на всесторонний и глубокий учет внутренних и внешних переменных рыночного пространства. Все эти условия, органически соединяясь в системе управления, обусловливают многомерный динамический характер методологии организационного проектирования.

Анализ и модификация организационной структуры на всех ее уровнях — это постоянный процесс, который требует от менеджера непрерывной исследовательской работы, мониторинга текущей деятельности с целью поиска оптимальной организационной формы.

Однако, как показывает практика, руководство многих предприятий не уделяет должного внимания оценке и перепроектированию организационного устройства, нередко делаются попытки совместить прогрессивные изменения с устаревшей структурой. В силу этого программы организационного развития не приводят к запланированной организационной эффективности, а неудачные попытки их применения снижают конкурентоспособность фирмы, уменьшают лояльность сотрудников, ведут к потере финансовых, материальных и других ресурсов.

Зарубежный опыт показывает, что в успешных компаниях незначительные корректировки структуры проводятся ежегодно, а кардинальные изменения осуществляются с периодичностью 1 раз каждые 4—5 лет. Перепроектирование обеспечивает открытость передовым технологиям и достижениям, повышает гибкость, адаптивность, готовность к нововведениям, рыночную устойчивость, что в целом определяет прогрессивную динамику организационного развития.

2. Эволюция подходов к проектированию организации

Трансформация методологии организационного проектирования, по сути, отражает эволюцию концепций управления, означающую отказ от технократического рационализма в пользу современной инновационной парадигмы менеджмента.

В трудах большинства современных исследователей указывается на два подхода к построению организации: механистический и органический. Однако, по нашему мнению, процесс формирования методологии организационного проектирования целесообразно структурировать более глубоко с выделением следующих этапов.

1. Механистический подход (технократический, инструментальный) — основан на концепции научного управления (Ф. Тейлор, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет), характерной для индустриальной эпохи начала ХХ века. Он характеризуется жесткой детерминацией организационного устройства, строго фиксированной консервативной системой иерархии, сопротивлением изменениям, властно-авторитарным типом руководства, однонаправленным (нисходящим) характером коммуникаций.

Механистический подход был призван обеспечить создание модели такого предприятия, которое способно к четкой и бесперебойной деятельности подобно хорошо отлаженному механизму, предназначенному для производительных операций. Управляющая система ориентировалась на установление и анализ технико-экономических связей и зависимостей различных факторов производства с целью повышения эффективности работы за счет материально-вещественных компонентов.

Данный подход способствовал формированию сначала функциональных (первая функциональная оргструктура была создана в 1902 г. в компании «Du Pont»), затем линейных структур управления, которые могут быть эффективны при использовании рутинной технологии в условиях несложного и нединамичного внешнего окружения.

Положения механистического подхода критически оцениваются современной наукой и практикой в связи с их несовместимостью с рыночными требованиями организационного проектирования. Это обусловливает известные ограничения в использовании механистической модели организации с ее узким взглядом на управление и эффективность, оцениваемую только по технико-экономическим параметрам.

2. Рационалистический подход (бюрократический) — основан на концепции рациональной бюрократии (М. Вебер, А. Файоль, Л. Урвик) первой четверти ХХ века. Он характеризуется формализацией правил и процедур, централизацией принятия решений, узкой специализацией и регламентацией деятельности каждого исполнителя, четко определенной ответственностью и строго фиксированной иерархией управления.

Бюрократические принципы организационного проектирования позволяют упорядочить управленческий процесс, обеспечивают порядок, соблюдение необходимой дисциплины, поддержание требуемого уровня контроля и ответственности, что в целом определяет позитивную составляющую данного подхода. Однако следует различать теоретическую концепцию рациональной бюрократии и негативные последствия в системе управления, обусловленные ошибками в процессе ее реализации (волокита, консерватизм, некомпетентность, нелепость правил, заформализованность и др.).

Рационалистический подход способствовал распространению в практике организационного проектирования линейно-функциональных, линейно-штабных, дивизиональных и других видов структур иерархического типа. Они обеспечивают организационную эффективность в условиях стабильного организационного окружения, не обладающего высоким динамизмом и усложненной структурой, предсказуемости внешних и внутренних изменений, приемлемости четких алгоритмов управления. Однако в условиях турбулентных изменений рыночных ситуаций, нарастающей конкурентной борьбы, многообразия и сложности факторов, характерных для современных глобальных рынков, модель бюрократической организации оказывается неспособной адекватно реагировать на агрессивные вызовы внешней среды. Кроме того, в ней не учитываются роль и значение человеческого фактора в достижении эффективности организации, что в совокупности обусловливает ограничения в широком применении данного подхода.

3. Гуманистический подход (ориентированный на человеческие отношения) — основан на достижениях теории человеческих отношений и поведенческих наук (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Ч. Барнард, Ф. Селзник, Д. МакГрегор, К. Аджирис и др.), сформировавшихся в 30-е гг. и развитых в гуманистической концепции управления (С. Бир, П. Вейлл, П.Э. Лэнд и др.) в середине ХХ века.

Данный подход рассматривает конструируемый объект прежде всего как коллектив людей, осуществляющих совместную деятельность на основе разделения труда. При этом важнейшим фактором производительности на предприятии выступает человек как социальный деятель. Эти положения получили значительное развитие в трудах российских ученых и практиков: А.А. Богданова, А.К. Гастева, О.А. Ерманского, Н.А. Витке и др.

Гуманистический подход к организационному проектированию базируется на моделировании системы поддержания человеческих отношений внутри организации на основе таких элементов, как внимание к персоналу, мотивация, коммуникации, лояльность, участие в принятии решений. При этом особое внимание уделяется стилю управления и его влиянию на показатели производительности и удовлетворенности работников своим трудом.

Критерием оценки гуманистической модели организации принимается повышение эффективности ее функционирования за счет совершенствования человеческих ресурсов. Таким образом, данный подход имеет ограничения, связанные с сосредоточением только на одном внутреннем компоненте — персонале — и подчинении ему всех остальных факторов производства. Кроме того, игнорируется влияние на эффективность организации внешних воздействий, что является неприемлемым в условиях открытости современных систем управления. Односторонность данного подхода обусловливает его ограниченное использование в практике современного организационного проектирования.

4. Органический подход (гибкий, адаптивный) — основан на проведении аналогии организационной модели с живым организмом, который обладает способностью сравнительно легко видоизменяться, приспосабливаясь к изменившимся условиям и органически вписываясь в новую, усложненную среду обитания.

Впервые понятие «органический подход» ввели Т. Бернс и Д. Сталкер в 60-е гг. ХХ века. По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. Органический подход представляет организацию в единстве ее составных частей, которые неразрывно связаны с внешним миром. Это корреспондируется с теорией систем (Л. фон Берталанфи, А. Чандлер, П. Лоуренс, Дж. Лорш, Э.Г. Юдин, В.В. Дружинин, В.Н. Садовский и др.), главная идея которой заключается в признании взаимосвязей и взаимозависимостей элементов, подсистем и системы в целом с внешней средой.

Органический подход характеризуется слабым или умеренным использование формальных правил и процедур, децентрализацией процесса управления, участием персонала в разработке и принятии решений, широкой ответственностью и самостоятельностью, гибкостью структуры власти, сокращением числа уровней управленческой иерархии, многонаправленностью коммуникаций.

Данный подход отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и ориентирует управляющую систему на такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Органическая модель отличается высоким уровнем горизонтальной интеграции между работниками, ориентацией культуры взаимоотношений на кооперацию, открытость, взаимную информированность и самодисциплину.

Указанный подход определил переход от рационально спроектированной структуры к гибким «размороженным» формам органического (адаптивного) типа. К основным из них относятся: проектные, матричные, программно-целевые и др.

Органический подход обеспечивает конструирование организаций, способных эффективно функционировать в условиях быстро развивающихся рынков с интенсивными инновационными процессами, ориентированных на решение стратегических задач. Движущим фактором трудовой деятельности персонала является не формальная система контроля, а самомотивация, внутреннее вознаграждение и стремление к самореализации. В совокупности эти факторы способствуют ускоренной реализации сложных программ и проектов в рамках крупных компаний, отраслей и регионов. Обычно эти структуры формируются на временной основе, т.е. на период решения проблемы, достижения поставленных целей или реализации выбранной стратегии.

Данный подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нестандартная технология, имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Основным достижением этого подхода следует считать подтверждение того, что внутренняя динамика организации формируется под воздействием внешних событий. Эффективность организации при этом оценивается как системная целесообразность, учитывающая ее способности к саморегулированию и самоорганизации, а также к достижению целей при изменении внешних условий и обстоятельств.

Согласно органическому подходу ключевые факторы успеха организации находятся в двух взаимодействующих сферах:
внутренней — ресурсы организации, которые создают ее сильные и слабые стороны;
внешней — возможности и угрозы внешнего окружения, определяющие условия для получения и преобразования ресурсов в продукцию и услуги.

Современные исследования подтверждают, что органический подход следует рассматривать как модель, которая оказывает позитивное воздействие на развитие экономики в условиях турбулентной среды.

5. Инновационный подход (прогрессивный) — связан с передовыми научно-практическими разработками в области менеджмента и управленческих технологий конца ХХ — начала ХХI века (П. Друкер, Т. Питерс, Р. Уотермен, И. Ансофф, У. Деминг и др.). Он постулирует, что на построение и функционирование организации в постиндустриальную эпоху в большей степени воздействуют нематериальные активы, определяющие инновационную готовность, открытость передовым технологиям и достижениям, направленность на реинжиниринг бизнес-процессов и реализацию бизнес-стратегий.

Данный подход представляет моделируемый объект как общественную организацию, в деятельности которой заинтересованы широкие группы лиц как внутри, так и вне ее границ (персонал, потребители, поставщики, конкуренты, инвесторы, общество в целом). Он ориентирован на мобилизацию всех организационных ресурсов для достижения структурного и функционального эволюционирования организации. Решение задач организационного проектирования достигается на основе обеспечения эффективного взаимодействия организации с динамично изменяющимся внешним окружением. Управляющая система ориентируется на неформальные составляющие организационного процесса: поведенческие, социальные, интеллектуальные, креативные, культурные, моральные и др.

Основой конструирования инновационных моделей организаций являются следующие факторы: децентрализация управления, дебюрократизация организационного устройства, демократизация отношений и эффективность горизонтальных связей между структурными подразделениями. Это вызвало окончательный отказ от жестко детерминированных («замороженных») структур в пользу мягких моделей управления, доминирующим признаком которых является паритетное взаимодействие персонала на основе выделения автономных рабочих групп — команд.

Инновационный подход обусловил появление структур принципиально нового типа: сетевых, виртуальных, многомерных, партисипативных, круговых, предпринимательских, корпоративных, индивидуалистических, эдхократических, интеллектуальных, модульных, интегрированных, конгломератных, самонастраивающихся, самообучающихся, глобальных, клиентоориентированных и др. Основой их проектирования является динамическое горизонтальное структурирование, позволяющее преобразовать фиксированную управленческую пирамиду в плоскую, подвижную конструкцию.

Достижение организационной эффективности в них обеспечивается за счет таких факторов, как инноватика, интеллект, ценности, культура, знания, обучаемость, креативность, командность и др. Успех организации формируется на уровне измерений нового поколения: проведение фундаментальных исследований, диверсификация операций, нововведенческая экспансия, эффективные интеграционные процессы, глобальные информационные системы, современные компьютерные технологии и средства телекоммуникаций, мышление сетевого и глобального масштаба. Наряду с использованием критериев социально-экономической эффективности работа организации оценивается и по таким направления, как политика увязки собственных интересов с интересами партнеров по бизнесу, соответствие социально-культурной политики нормам и ценностям персонала, контактных аудиторий и общества в целом.

Таким образом, в динамике подходов к организационному проектированию прослеживается эволюционный процесс углубления содержания приемов и моделей организационного строительства, суть которого отражают следующие трансформации:
— переход от закрытых моделей построения организаций, где основное внимание концентрируется на конструировании внутренних переменных организации, к открытым моделям, результативность функционирования которых зависит от взаимодействия с внешним миром;
— отказ от моноцентрического подхода к определению организационной эффективности (технократические или гуманистические элементы) в пользу масштабного полицентрического видения факторов успеха организации в многообразном рыночном пространстве;
— замена жестких связей и отношений бюрократического типа гибкими командными формами организации работы;
— отход от признания приоритетности материально-вещественных компонентов производства к нематериальным ценностям организации (интеллектуальные, информационные, социально-психологические, культурные, поведенческие факторы);
— уход от авторитарных, формализованных подходов, построенных на строгой иерархии и централизации власти, к демократическим партисипативным моделям, развивающим самоорганизацию, инициативу, творчество и самоконтроль;
— переход от акцентированного внимания на проблемах оперативного (текущего) характера к разработке приемов долгосрочного стратегического управления;
— переключение со стандартных способов проектирования, приемлемых для большинства организационных образований, на альтернативные приемы организационного строительства, включая нетрадиционные креативные методики («настройка по ситуации», организационный дизайн), позволяющие учесть уникальность и неповторимое своеобразие организации;
— переход от одномерной оценки эффективности организации как отношения выпущенной продукции к затраченным ресурсам (результатов к затратам) к многомерным социально-экономическим параметрам, а также социокультурным, политическим критериям, позволяющим оценить соответствие результатов деятельности организации нормам и ценностям клиентов, партнеров и общества в целом.

Таким образом, в условиях современных трансформационных процессов происходит эволюция подходов к проектированию организации, отражающая динамику рыночных преобразований. Вместе с тем опыт показывает, что в современной практике нет организаций, которые строили бы свою деятельность в полном соответствии с какой-либо одной моделью. Выбор подхода к организационному проектированию диктуется ситуационными факторами, учитывающими совокупность внешних и внутренних условий, в которых действует конкретная организация.

3. Трансформация сущностных компонентов организационных структур

Основной продукт организационного проектирования — организационную структуру — следует рассматривать как один из формирующих элементов системы управления, находящийся в развитии и нуждающийся в постоянном качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, деловым ситуациям, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам рыночных преобразований.

Структура управления является организационной формой, основанной на разделении и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления, направленный на достижение намеченных целей. Связь структуры с ключевыми категориями управления (целями, функциями, процессом, персоналом и др.) свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

В классической концепции управления подход к анализу и оценке оргструктур был четко детерминирован, а сами структуры трактовались как совокупность уровней и звеньев управления, обеспечивающих достижение поставленных целей. Таким образом, в качестве основных компонентов организационного устройства выделялись линейные и функциональные подразделения, что в настоящее время вызывает ряд критических замечаний в связи с ограничениями вышеизложенных подходов к организационному проектированию.

Современная парадигма управления, вызвавшая переход к инновационным моделям организационного устройства, обусловила пересмотр традиционных взглядов на сущность организационных структур. По нашему мнению, под организационной структурой следует понимать упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в оптимально устойчивых отношениях и обеспечивающих необходимый уровень организационной эффективности на основе продуктивной внутренней и внешней интеграции. Следовательно, ключевыми компонентами современных структур управления следует считать не структурные подразделения, а взаимосвязи и взаимоотношения элементов, обеспечивающие функционирование и развитие организации как единого целого исходя из общих целевых ориентиров и задач.

Спроектировать достаточно эффективную структуру управления — значит, определить такое соотношение ее организационных элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления, а также обеспечивается плодотворное взаимодействие с внешним окружением. В процессе построения организации необходимо исходить из положения, что организационная структура представляет собой поведенческую систему, в которой люди и образуемые ими группы постоянно вступают в различные взаимоотношения для решения общих задач. Среди условий, оказывающих воздействие на разработку оргструктур, помимо технологии работы, внешних условий, динамики рынка и прочих факторов следует учитывать поведение работников моделируемого объекта.

Для современной концепции организационного строительства характерным является отказ от попыток моноцентристского подхода к типологии структур управления, что определяет их развитие в инновационном направлении (например, интеллектуальные, индивидуалистические, предпринимательские, самообучающиеся, самонастраивающиеся структуры). Обращает на себя внимание инноватика понятийного аппарата (организационный рисунок, ткань, дизайн, архитектура, конфигурация), что также отражает трансформацию содержательных основ организационного проектирования.

Важным сущностным признаком трансформационных процессов является видоизменение схемы организационного устройства: привычные пирамидальные контуры реконфигурируются и заменяются принципиально новыми структурными построениями, такими как, например, многомерные, круговые, «перевернутые» структуры, либо могут вообще не иметь формального структурного определения как виртуальные организации.

В частности, в многомерных организациях автономные подразделения самостоятельно и одновременно выполняют специализированные функции в нескольких взаимосвязанных направлениях:
— обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;
— производство продукта (услуги) для конкретного потребительского сегмента или регионального рынка;
— сбыт (распределение) произведенной продукции.

Взаимодействие этих функциональных областей определяет трехмерное измерение организационной структуры (рис. 1). Основной показатель эффективности работы специализированных подразделений — получаемая прибыль, что позволяет алгоритмизировать анализ и контроль их деятельности и способствует оптимизации процесса управления.

Рис. 1. Многомерный тип организации

Одной из современных разработок, развивающих идею инновационного подхода к организационному строительству, является построение организации в форме перевернутой пирамиды, на вершину которой выведены высококвалифицированные специалисты-профессионалы, в то время как руководство организации находится на нижнем уровне иерархии. Такие структуры позволяют максимально полно реализовать ключевые компетенции, профессионализм, опыт и знания специалистов в процессе самостоятельного и оперативного решения задач предприятия.

Разновидностью таких структур являются предпринимательские организации, деятельность которых основана на идеологии маркетинг-менеджмента. Основными приоритетами их деятельности являются рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов. Именно эти факторы определяют их структурное построение, а также систему поощрения, компенсаций, критерии оценки эффективности работы в целом (рис. 2).

Рис. 2. Предпринимательский тип организации

Для современных крупных диверсифицированных компаний характерной становится множественная структура, в которой деятельность отдельных подразделений фирмы (отделений, филиалов) строится по различным организационным принципам. Например, в холдингах и конгломератах руководство материнской компании осуществляет финансовый контроль над дочерними фирмами и предоставляет необходимую помощь, но не влияет на их стратегию и структуру.

В процессе структурных трансформаций принципиальные изменения претерпевают внутриорганизационные коммуникации и отношения. В частности, характерным становится установление равновесных коммуникаций предпринимательского типа, основанных на принципах рыночных отношений внутри предприятий, что приводит к появлению организаций с «внутренними рынками». Такой подход распространяется на все линейные, функциональные, маркетинговые структуры и высшие звенья аппарата управления. Они участвуют во внутрифирменных и межфирменных связях, объединяются с помощью единых информационных сетей, финансовых систем и предпринимательской культуры. Сеть деловых взаимоотношений, сформировавшаяся в результате взаимодействия всех функциональных и региональных подразделений, образует «внутреннюю рыночную экономику».

Глобальные изменения претерпевают сущностные параметры структур в условиях виртуальных корпораций, основанных на максимальном использовании современных информационных технологий и телекоммуникационных процессов. Виртуальная корпорация представляет собой стратегический альянс партнерских организаций с широко распределенными автономными звеньями, функционирующими по системе контрактов на основе интегрированных и локальных компьютерных сетей.

Новые организационные построения виртуального характера делают формальные очертания организации размытыми («плавающими»), приобретающими зачастую характер сверхсистем. С целью использования преимуществ малых организационных форм, повышения гибкости и адаптивности виртуальные организации заключают различные субконтракты с внешними структурами. В совокупности эти взаимосвязи формируют «зонт» организации — структуру с широкой распространенностью в пространстве и во времени.

Воплощением информационно ориентированного подхода к определению организационной структуры является модель жизнеспособной системы, разработанная британским кибернетиком С. Биером. Автор отмечает, что структура нервной системы человека является подходящей моделью для организационной структуры, которая должна оставаться жизнеспособной долгое время. Он обосновывает это тем, что нервная система человека эволюционировала в течение сотен миллионов лет и является самым лучшим из известных информационно-аналитических инструментов.

В жизнеспособной системной модели выделяют пять структур или функций, что обеспечивает ее работу на всех уровнях организации. Организационная структура данной модели повторяется на каждом уровне, что обусловливает единый подход к функционированию всех подразделений и обеспечивает условия для успешного и устойчивого развития жизнеспособной системы, а следовательно, и эффективной деятельности организации при любых изменениях во внешней среде. Данную модель успешно применяет компания General Motors, что позволяет ей успешно интегрировать целый ряд производственных линий (Chevrolet, Pontiac, Buick, Cadillac, Oldsmobile и др.).

Таким образом, жизнеспособная системная модель способствует достижению организационной эффективности за счет совершенствования системы связей и взаимоотношений внутри организации. Тем самым подтверждается высказанная нами мысль о смещении приоритетов процесса организационного проектирования со структурных подразделений на взаимосвязи между ними.

В новейших научных исследованиях развиваются направления, основанные на проведении аналогий между процессами, протекающими в живых и диалоговых компьютерных системах (например, Groupware). Они связаны с электронными информационными системами, локальными диалоговыми сетями и средствами их поддержки, обеспечивающими распределенную работу больших коллективов людей в режиме прямого доступа.

В живых организмах нервная система действует как сложные взаимосвязанные перестраиваемые структуры нейронных сетей между сенсорными и моторными элементами (клетками), множество типов настроечных функций которых обусловливается уровнем сложности организма, его способностью к обучению, запоминанию, целесообразному поведению. Нервная система способствует повышению степени координации подсистем и компонентов живых организмов, расширению диапазона и видов ее взаимодействия с внешней средой при обеспечении быстрой и направленной передачи возмущений по организму. Аналогично можно утверждать, что качество координации деятельности и взаимоотношений между людьми в организации обусловливается возможностями ее организационной инфраструктуры.

Структурой, эквивалентной нервной системе, можно считать сеть компьютерных диалоговых систем (СКДС), позволяющую группам людей координировать свои действия друг с другом и с окружающей средой. Быстродействие, широта диапазона и разнообразие функций, взаимосвязей и действий в компьютерной сети обусловливают их аналогию с функционированием нервной системы, а всей организации — с поведением живого организма.

Таким образом, современные разработки принципиально по-новому представляют сущностные компоненты организационных структур современных компаний. Организационная инфраструктура сложной организации может быть прототипом нервной системы живых организмов, если ее правильно спроектировать и поддерживать электронными диалоговыми средствами управления.

В целом трансформация содержательных основ современных организационных структур отражает инновационные изменения в развитии организационного менеджмента. Безусловными императивами трансформационного процесса являются: организационный гуманизм, командный подход, настройка «по ситуации», менеджмент знаний, клиентоориентированный подход, организационная культура, инноватика управленческих технологий, информатизация и интеллектуализация менеджмента, интернационализация и глобализация управления.

Отмеченные эволюционные изменения носят преобразующий характер, и это дает основания утверждать, что организационное проектирование переходит ныне в новое качество — горизонтальное структурирование.

4. Горизонтальное структурирование как основа организационного проектирования

Определяющей характеристикой организационного проектирования в современных условиях является горизонтальная модель как основа структурирования организации. Известно, что организации, основанные на вертикальном администрировании, сегодня не могут адаптироваться к стремительным переменам и просто распадаются или реконфигурируются с целью адекватного видоизменения и эффективного взаимодействия с внешней деловой средой.

Горизонтальная организация характеризуется сокращением уровней в управленческой иерархии, расширением диапазона контроля, делегированием организационных полномочий и координацией деятельности по горизонтали. Эти факторы способствуют структурной децентрализации и уплощению организационной структуры, открывая возможности для индивидуальной инициативы и самоконтроля, установления равновесных коммуникаций, самостоятельного принятия решений, снижения вероятности искажения и передачи неточной, недостоверной информации. Плоские горизонтальные структуры позволяют реализовать преимущества дебюрократизации, повышают степень удовлетворенности работой персонала, обеспечивают личностный рост и опыт в принятии решений, вовлечение в процесс управления. В конечном счете они формируют новый тип корпоративного мышления, основанный на философии, стратегии и политике организационного лидерства.

Отличительной особенностью горизонтальной модели является привлечение для разработки и решения задач сотрудников из разных структурных подразделений. Это разрушает традиционное деление организации на изолированные подсистемы со своими целевыми установками и интересами. Основой функционирования горизонтальных структур является эффективное командное взаимодействие персонала, позволяющее максимально полно использовать все ресурсы организации и внешние возможности для достижения стратегических целей и успешной реализации инновационных проектов.

В моделях нового типа на первый план выдвигаются новые измерения организационной среды: свободный поиск, креативность, инновационность, риск, маневренность, инициатива, гибкость и ситуативность. Подобный характер труда не приемлет жесткой регламентации и административно-бюрократического распорядительства. В совокупности эти факторы составляют основу для формирования конкурентных преимуществ и обусловливают структурную составляющую конкурентоспособности организации.

Все современные организации, начиная от матричных и кончая сетевыми и виртуальными, подчеркивают преимущества горизонтального структурирования по сравнению с традиционным вертикальным.

Ведущие принципы горизонтального подхода к проектированию организации можно обобщить следующим образом:

1) построение организации вокруг процесса, а не задачи — вместо создания структур на основе набора функций и департаментов компания строится вокруг 3—5 основных процессов со специфическими целями на основе сочетания фрагментарных задач;

2) формирование гетерархических структур — за счет сокращения вертикального администрирования обеспечивается распространенность горизонтальных связей, децентрализация и минимизация уровней управления, что приводит к появлению плоских моделей управления;

3) дебюрократизация процесса управления — происходит отказ от рутинных технологий, формализованных процедур и регламентов, вследствие чего обеспечивается замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями и отношениями и достигается продуктивное взаимодействие руководства и персонала;

4) развитие эдхократических отношений — за счет развития инициативы, активности, самостоятельности и ответственности достигается максимальное использование творческого потенциала и компетентности персонала, его вовлеченность в процесс управления;

5) организация команд — выделение автономных высокопрофессиональных групп (бригад), которые объединяют немногочисленные группы равноправных специалистов с комплиментарными (взаимодополняющими) навыками для достижения целей на основе партнерства, высокой сплоченности, групповой самоорганизации и солидарной ответственности;

6) клиентоориентированность организации на основе идеологии маркетинг-менеджмента — целью и критерием оценки работы является рыночная ориентация и удовлетворение запросов разнообразных групп клиентов (под клиентами понимаются все потребители организационной культуры и продуктов деятельности организации — персонал, поставщики, покупатели, посредники, партнеры, акционеры, инвесторы, общественность, государство);

7) формирование «внутренних рынков» — принципы предпринимательства и рыночных отношений переносятся на взаимоотношения внутри организации, и как следствие, появляются предпринимательские подразделения, взаимодействующие между собой на основе рыночных принципов и образующие «внутрифирменную экономику»;

8) создание инфраструктуры принятия решений — формируется единая система обеспечения данной «организационной экономики» (отчетность, коммуникации, стимулы, политика, культура и др.);

9) выделение стратегических хозяйственных подразделений — создаются специализированные структуры, координирующие и обеспечивающие деятельность по разработке и реализации бизнес-стратегий;

10) нововведенческая экспансия, поиск новых рынков и диверсификация операций — развивается деятельность, ориентированная на производство и продвижение на рынок новых изделий и технологий на принципах «рискового финансирования»;

11) аутсорсинг — часть подразделений или функций, в которых данная организация не обладает ключевыми компетенциями, выводится за пределы организации исходя из соображений экономической целесообразности;

12) становление новой корпоративной модели — расширение контактов с поставщиками, потребителями, конкурентами на основе усиления внутренней и внешней интеграции, кооперирование ресурсов и усилий для использования рыночных возможностей;

13) развитие групповой компетенции — на основе обучения и развития персонала повышается информированность и обученность работников навыкам командного взаимодействия и принятия эффективных решений;

14) модификация системы стимулирования персонала — оценка и система оплаты труда ориентированы на командные, а не личные достижения, поощрение развития умений и овладения разнообразными профессиональными навыками вместо узкой специализации;

15) формирование новой корпоративной морали — в результате становления атмосферы взаимного доверия, ответственности и партнерства преобразуется мышление работников, обеспечивается формирование корпоративной культуры и эгалитарной среды, что отражается в идеологии и философии компании;

16) оптимизация процесса управления — за счет устранения неэффективных управленческих операций и процедур, рационализации деятельности внутри каждого процесса достигается изменение роли и функций менеджмента, повышение эффективности деятельности организации в целом.

Таким образом, горизонтальное структурирование позволяет максимально полно использовать организационные ресурсы для эффективного взаимодействия с динамично изменяющимся внешним окружением, совершенствования бизнес-процессов и реализации стратегических целей.

Горизонтальная модель составляет основу построения многих успешных зарубежных фирм: «Motorola», «Xerox», «Ryder», «AT&T» и др. Из числа российских компаний выделяются: «Вымпелком», «Интеррос», «Чистая вода», «РЕСО-Гарантия» и др. Гибкость и креативность горизонтальных взаимосвязей обеспечивает этим организациям высокую инновационную готовность, адаптивность, способствует повышению конкурентоспособности.

Таким образом, в условиях современных трансформационных процессов должны использоваться новые подходы и модели организационного устройства, отражающие динамику рыночных преобразований. Горизонтально ориентированные структуры, воплощающие новый подход к организационному проектированию, являются наиболее перспективными моделями организаций, которые находят применение во всех областях и сферах общественного производства. По мнению специалистов, они могут вытеснить все традиционные организационные формы и занять ведущее место среди организаций будущего.

 

ЛИТЕРАТУРА

1.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М.: Гардарика, 1996.

2.

Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. — СПб.: Питер, 2004.

3.

Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. — СПб.: Питер, 2002.

4.

Нельсон Р., Уинтер С. Эволюционная теория экономических изменений. — М.: Финстатинформ, 2000.

5.

Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2005.

6.

Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса. — М.: ИНФРА-М, 2001.

7.

Furnham A. The psychology of behavior at work. — Psychology Press, 1997.

Также по этой теме: