Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление предприятием    Современные модели управления крупными компаниями

Современные модели управления крупными компаниями

Современные модели управления крупными компаниями

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2006

Завальный П.Н.,



канд. техн. наук,
генеральный директор
ООО «Тюментрансгаз»

Силантьев А.Ю.,
д-р техн. наук, профессор, зав. кафедрой
«Информационные бизнес-системы» ГУ-ВШЭ,
научный руководитель
ООО «Информационные бизнес системы»

Модель управления выбирается руководителем и определяет отношения с исполнителем в рамках общего целевого процесса. Основной параметр модели управления — влияние руководителя (уровень подчинения исполнителя). Под влиянием руководителя будем понимать долю (процент) от общего объема управляющих (определяющих целевые процессы) решений.

В таблице 1 [1] влияние руководителя дифференцировано от «абсолютного подчинения» до «абсолютной независимости исполнителя». Например, в случае бюджетного управления доля управляющих решений определяется объемом финансирования, обеспечивающим принимаемые решения.

Таблица 1

Соответствие значений d («уровень влияния руководителя») и форм управления

d

Форма управления

0,95—1,0

Абсолютное подчинение

0,75—0,95

Авторитарное управление

0,6—0,75

Авторитетное управление

0,4—0,6

Демократичное управление

0,25—0,4

Координирующее управление

0,25—0,05

Самоуправление

0,05—0,0

Абсолютная независимость

 

Вторым по значимости признаком модели управления является относительная важность этапов управления. Под важностью этапов можно понимать концентрацию рисков на этапе или критичность достижения конечной цели.

Двух указанных признаков достаточно для широкой классификации моделей управления и планирования процесса организационного развития. Для сравнения, в работах [2—4] при описании шести моделей управления (опекающая, авторитарная, коллегиальная, поддерживающая, развивающая, гармонизирующая) использовано 25 признаков, причем не выявлено, какие из признаков определяющие.

Неполные модели

К неполным моделям управления мы отнесли модели, в которых со стороны руководителя и исполнителя не обеспечен хотя бы один из этапов (процессов) — планирование, бюджетирование, исполнение, контроль. Такие модели малоэффективны, вероятность достижения целей при их использовании низка. К моделям этого класса относится, например, опекающая модель. В ней слабо развиты процедуры планирования и контроля. Системы с опекающей моделью управления развиваются естественным (не целевым) образом.

Полные модели

Если обеспеченность процессов управления высока на всех этапах (полные модели), то и вероятность достижения конечной цели высока. В качестве базовой в классе полных моделей можно рассматривать авторитарную модель управления. Она отличается доминированием роли руководителя во всех процессах управления — планирование, бюджетирование и контроль. Даже исполнение (назначение исполнителей и процессный контроль) полностью контролируется авторитарным руководителем. Инициатива исполнителей низка. Они не участвуют в управлении, не заинтересованы и часто не могут проявлять инициативу.

Коллегиальная модель управления отличается от авторитарной большим доверием руководителя к исполнителям в вопросах, связанных с исполнением (коллегиальное распределение задач и индивидуальная ответственность за результаты исполнения). Исполнение становится умеренно инициативным. Рамки инициативы определяются критериями выполнения задач (KPI, [2]) в области индивидуальной ответственности.

Поддерживающую модель управления можно рассматривать как развитие авторитарной (или коллегиальной) модели управления в области планирования. Исполнители получают возможность активно участвовать в постановке задач и высокую самостоятельность в выполнении. Растет их ответственность за итоговые результаты. Если в коллегиальной модели ответственность ограничивается поставленными руководителем задачами, то в поддерживающей модели исполнители берут на себя часть ответственности за достижение целей.

Развивающая модель может рассматриваться как совершенствование коллегиальной и поддерживающей моделей. В развивающей модели ключевые отношения между руководителем и исполнителем смещаются в область ресурсного (финансового) обеспечения. Наиболее яркая форма согласованного обеспечения деятельности — бюджетирование. Роль исполнителей поднимается до участия в развитии и эффективного использования капиталов. В предельном случае (финансовая самостоятельность) исполнители полностью обеспечивают (развивают) свою деятельность и приносят доходы.

Гармонизирующая модель — предельная модель развития отношений между руководителем и исполнителем. В этой модели управления руководитель доверяет исполнителю большую часть контрольных функций. За руководителем остаются только функции определения стратегических целей и укрупненный контроль. На последнем этапе развития гармонизирующей модели исполнитель готов занять место руководителя и контролировать все процессы управления самостоятельно (авторитарная модель).

В классе полных моделей управления возможны смешанные варианты (например, развитие бюджетирования в авторитарной модели), но они встречаются реже.

Генеральная последовательность развития моделей управления

Изменение модели управления происходит вместе с развитием организации. Опыт показывает, что на этапах становления и развития эффективны авторитарная и коллегиальная модели, на этапе насыщения — поддерживающая, на этапе разрушения — развивающая (поиск новых направлений) и гармонизирующая (выделение новых структур). Рост организации и объема выполняемых функций связан с появлением новых инициативных центров. Централизованное управление при этом слабеет.

Упомянутые этапы смены моделей управления описывают предпочтительный и наиболее вероятный вариант развития отношений в организации. Данный онтогенез ориентирован на последовательную передачу функций управления в соответствии со сложившимися социальными ценностями (исполнение — определение целей — финансы — власть). Будем называть эту последовательность генеральной последовательностью развития модели управления.

Формы управления

Генеральная последовательность развития моделей управления тесно связана с изменением уровня влияния руководителя и формой управления. Правильный выбор формы управления и действий, стимулирующих активность и лояльность сотрудников, во многом определяет успех и выполнение миссии компании. Излишне жесткое управление отталкивает сотрудников и снижает их инициативность. Слабое управление<*> не позволяет эффективно организовать производство и выполнять задачи бизнеса. Важно сочетать интересы развития компании и интересы сотрудников, реализующих ее развитие.

<*> Под эффективностью управления понимается достижение целей, поставленных перед компанией собственниками (акционерами).

Введем нормированный (в диапазоне от 0 до 1) параметр уровня влияния руководителя — d. Если значение параметра приближается к 1, то управление жестко авторитарное, процессы планирования, бюджетирования и контроля идут исключительно «сверху вниз». Если d0, то планы и бюджет формируются снизу, ответственность за результаты и процессный контроль распределены между подчиненными. Можно ввести классификацию форм управления в зависимости от значений d ( табл. 1 [1]).

В случае, если нижнее звено управления заинтересовано в выполнении точно таких же задач, что и верхнее звено, делегирование полномочий управления вниз выгодно, так как там сосредоточено максимальное знание текущей ситуации, и эффективность управления будет выше. Проблема в том, что целевые задачи нижнего и верхнего звеньев различны. Поэтому оптимизация и выбор форм управления осуществляются в два шага:
— определение объема делегированных вниз полномочий (d);
— стимулирование (мотивирование) нижнего звена, максимально сближающего его интересы с задачами верхнего звена.

Делегирование полномочий управления

Делегирование полномочий управления тесно связано с личными способностями и мотивацией сотрудников. Согласно классификации А. Maslow [5, 6] текущая деятельность человека определяется последовательностью удовлетворения «иерархии потребностей». Жизненно важные потребности удовлетворяются в первую очередь. Потребности более высокого уровня определяют развитие человека. Управление — сложная интеллектуально-психологическая функция — и может эффективно мотивироваться только на высших ступенях иерархии потребностей.

В сложившихся социально-экономических системах существует зависимость между иерархическим уровнем (типом) потребности и стоимостью (затратами) ее реализации. Каждый тип личностных потребностей формирует социальную нишу, отличающуюся образом жизни (потребительским набором, определяющим качество жизни) [7]. Принадлежность к социальной нише требует соответствующего уровня затрат, причем самоорганизация в больших системах приводит к фиксированным отношениям затрат в различных социальных нишах [8]. Растут как материальные, так и нематериальные затраты, причем нематериальные потребности растут быстрей. Данные, характерные для современной России, представлены в таблице 2.

Таблица 2

Доминирующие потребности (по Маслоу) в современных социальных нишах для регионов России

Уровень иерархии потребностей (социальные ниши)

Доминирующие потребности

Оценка уровня затрат, у.е.

 

 

Западные и Центральные районы России

Северные районы России, Москва

1

Физиологические потребности (пища, вода, жилище — личность)

40—120

100—300

2

Потребность в стабильности и безопасности (обеспеченность, порядок — социум)

120—300

300—800

3

Потребность в любви и чувстве принадлежности (семья, дружба, хобби — личность)

300—800

800—2000

4

Потребность в уважении (признание, уважение — социум)

800—2000

2000—5000

5

Потребность в самоактуализации (развитие способностей — личность)

2000—5000

5000—12000

 

Уровни 1, 3, 5 связаны с личностными формами, уровни 2, 4 — с социальными формами. Чередование естественно, так как личность существует только в социуме, и на разных этапах развития доминируют последовательно векторы внутренней или внешней направленности развития.

Ярко выраженные признаки стремления к уважению в консорциуме (социальном агенте, определяемом общими профессиональными и производственными интересами) проявляются только на уровнях 4 и 5. Сотрудники компании, находящиеся на этих уровнях, могут быть эффективно мотивированы и способны участвовать в управлении производством. Для управления сотрудниками 4 и 5-го уровней могут использоваться демократические и координирующие формы управления.

Работники 1—3-го уровней решают личные задачи, не связанные с производственными проблемами. Для организации производства с их участием предпочтительно более жесткое управление. В таблице 3 представлены предпочтительные формы управления для сотрудников с различным уровнем вознаграждения.

Таблица 3

Предпочтительные формы управления для разных категорий сотрудников

Уровень дохода сотрудников

Предпочтительная форма управления

Западные и Центральные районы России

Северные районы России, Москва

 

40—120

100—300

Абсолютное подчинение

120—300

300—800

Авторитарное управление

300—800

800—2000

Авторитетное управление

800—2000

2000—5000

Демократичное управление

2000—5000

5000—12000

Координирующее управление

 

При существующем уровне вознаграждения, которое государственные структуры могут предложить своим сотрудникам<*>, предпочтительны авторитарные формы управления. При этом делегирование полномочий практически невозможно.

<*> Разумеется, ситуация идеализирована, поскольку речь идет только о легальном вознаграждении. Ред.

При выборе формы управления следует учитывать, что в иерархических системах с большим числом уровней показатель влияния старшего руководителя (d) при трансляции управляющих воздействий вниз снижается как произведение уровневых показателей влияния (di):

Поэтому жесткое управление между уровнями может превратиться в размытое координирующее управление или самоуправление на местах.

Мотивирование сотрудников

При любой форме управления очень важно правильно определить стимулы, обеспечивающие качественное и эффективное исполнение сотрудниками функциональных обязанностей. Заработная плата является основным, регулярно реализуемым стимулом. Однако даже очень большая зарплата не может удовлетворить все потребности работников.

Взвешенное применение мотиваторов должно учитывать стремление человека к повышению качества жизни. Качество жизни — это удовлетворение доминирующих в соответствующей социальной нише потребностей. Для обеспечения качества жизни необходимо свободное личное (tл) время и средства (s). Как и классическую производственную функцию, качество жизни (Fл) можно количественно оценить по формуле:

                 (1)

 

где F0 — нормирующий коэффициент, , — эластичность, или весовой коэффициент важности фактора в формировании качества жизни. В (1) учтены только два основных фактора качества жизни — личное время и средства. Другие факторы влияют на качество жизни значительно слабей, и мы их учитывать не будем.

Средства работник может получить, продавая свой труд. Поэтому

                  (2)

 

где tр — время работы, a — тариф оплаты труда.

Считаем, что время работы и личное время нормированы долевым образом так, что tp + tл = 1. По соображениям подобия на единицу нормированы и степенные показатели в соотношении (1):

+ = 1.

                  (3)

 

Такая нормировка имеет простой социальный смысл. Если увеличить время и средства на отдых в два раза, то качество жизни, как и классическая производственная функция, должно возрасти в два раза. Например, за два месяца и две цены путевки можно два раза по месяцу отдохнуть в санатории.

Учитывая (1)—(3), получим

                  (4)

 

Зависимость качества жизни (на фиксированном уровне социальных потребностей) от времени, потраченного на работу, представлена на рисунке.

Рис. Качество жизни в зависимости от времени работы и степенного показателя  (важность денежных средств в формировании качества жизни)

Максимальное качество жизни работник получит при tp = 1 – , tл = . Работнику выгодно работать ровно столько, сколько нужно, чтобы заработать на требуемое качество жизни. При больших деньгах мало личного времени, при малом времени работы не хватает средств.

Человек всегда сам определяет — как и сколько работать. Если время работы фиксировано административно, то количество вложенного труда регулируется качеством или интенсивностью деятельности. Производственная функция для компании, учитывающая рабочее и личное время сотрудников как основной фактор производительности, выглядит подобно (4):

                  (5)

 

где  — обоснованная норма отдыха (доля времени на отдых), позволяющая работнику восстановиться для эффективного труда.

Компания заинтересована в том, чтобы сотрудник работал больше и эффективно использовал рабочее время, то есть трудился максимально производительно. Оптимальные время и интенсивность работы лично для сотрудников и для компании различны. Ясно, что чаще  >  , то есть сотрудники в основном считают, что они должны работать меньше, чем это выгодно компании. Таким образом, эффективное управление состоит в построении системы стимулирования, увеличивающей производительность труда работников и повышающей желание сотрудников работать больше (то есть системы, смещающей личные показатели (1 – ) в сторону увеличения, точнее, в сторону показателя (1 – ), выгодного компании).

Эта цель достигается действиями двух типов. Во-первых, работники компании поощряются за эффективный и производительный труд повышением заработной платы (премии, повышение тарифов) и дифференцированным предоставлением социальных и иных льгот. Во-вторых, в сотрудниках развиваются личные потребности (преимущественно нематериального характера), стоящие в иерархии Маслоу на более высоком уровне. Желание удовлетворить эти потребности формирует инициативу работать больше и с лучшим качеством. Уменьшение личного времени при этом компенсируется услугами, обеспечивающими высокое качество жизни.

Проведение политики индивидуального стимулирования изменяет функцию оценки качества жизни. Кроме тарифной оплаты в числе средств, направляемых на обеспечение качества жизни сотрудников (см. (2)), теперь следует учесть средства, реализуемые через систему стимулирования (f (a, tp)) и систему социального обеспечения (С):

                 (6)

 

 

                 (7)

 

Для анализа в качестве нелинейной функции стимулирования интенсивного труда использована функция вида

Анализ смещения точки оптимальных трудозатрат для работника показывает, что недифференцированные инвестиции, направленные на социальное обеспечение, повышают статус работника предприятия относительно работников других предприятий, но снижают желание трудиться эффективно, так как социальное обеспечение предоставляется в любом случае. Дифференцированные доплаты и льготы прямо связаны с результатами труда и повышают желание сотрудников трудиться интенсивно и эффективно. Значимый эффект наблюдается начиная с 30—40% размера целевого стимулирования от общего объема заработной платы.

Реализация теории в деятельности предприятий

В компании ООО «Тюментрансгаз» авторитарные модели управления доминируют на всех уровнях управления. Руководство компании поставило перед собой задачу построения такой модели управления, которая обеспечит надежное целевое функционирование компании. Для этого частные модели управления должны быть приспособлены к текущим требованиям деятельности компании. Коротко говоря, в каких группах управленческих процессов сконцентрированы основные проблемы, ту модель управления и следует развивать.

По отношению к заместителям генерального директора, главному инженеру компании, главному бухгалтеру следует ориентироваться на применение гармонизирующей модели. По отношению к руководителям подразделений с самостоятельным финансовым обеспечением (строительные управления, оказание платных услуг населению) выгодно применять развивающую модель управления. По отношению к руководителям филиалов компании, концентрирующимся на производственных задачах, эффективно развивать поддерживающую модель управления с заданными параметрами эффективности [9, 10]. Для центрального аппарата, среднего звена управления и автономных бригад, занятых в исполнении важных задач, лучше подходит коллегиальная модель с индивидуальной ответственностью за результат. Для основной массы рабочих, ориентированных более на личные цели, чем на конечные цели организации, наиболее подходит авторитарная форма управления. Для задач взаимодействия с муниципальными и региональными администрациями (социальное обеспечение и управление территориями), которые не выполняют производственных функций компании, допустимо использование опекающей модели.

Таким образом, в деятельности компании ООО «Тюментрансгаз» могут быть задействованы различные модели управления, ориентированные на функциональную эффективность выполняемых процессов. Базовой моделью управления может остаться авторитарная модель, дополняемая моделями, обеспечивающими развитие работников в зависимости от их роли и вклада в управление компанией.

ООО «Информационные бизнес-системы» концентрируется на оказании интеграционных и консалтинговых услуг в области информационных технологий. Его высокоинтеллектуальный коллектив существенно отличается от производственного коллектива ООО «Тюментрансгаз». Большая часть сотрудников компании находятся на 3—5-м уровнях развития потребностей, по Маслоу. Их поведение во многом определяется нематериальными стимулами. Индивидуальные мотиваторы сосредоточены в области чувства принадлежности, уважения и самоактуализации.

В отношениях между специалистами, консультантами, менеджерами проектов, сейлз-менеджерами и линейными руководителями среднего звена преобладают коллегиальная и поддерживающая модели управления. На уровне руководителей подразделений и топ-менеджеров используются развивающая и гармонизирующая модели. Используются демократические и координирующие формы управления.

Минимально необходимая централизация управления сосредоточена на корпоративном уровне и направлена на решение общих и стратегических задач. Это финансовый учет, управление персоналом, обучение и развитие, информационное и хозяйственное обеспечение. Бизнес-активность сконцентрирована в финансово независимых подразделениях.

Сложившееся организационное поведение и бизнес-культура соответствуют решаемым задачам. Ответственность за проектное исполнение, планирование и бюджетное управление действительно вынесены на средний и нижний уровень управления. Во многих случаях оперативный контроль также делегируется. Эффективность использования рабочего времени значительно выше, чем в средней российской компании. Специфика корпоративной культуры ООО «Информационные бизнес системы» — интенсивное обучение персонала (которое ежегодно охватывает практически каждого сотрудника), открытая и объективная (формализованная) система карьерного роста (аттестационный процесс), высокая внутренняя коммуникативность и активность персонала, значимый пакет социального и страхового обеспечения.

Как видим, выбор частных моделей управления зависит от решаемых задач и концентрации управленческих проблем. Формы управления зависят от уровня развития фокусной группы. В реальной практике оптимальными могут оказаться как авторитарные, так и демократические формы управления.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Завальный П.Н., Силантьев А.Ю. Оптимизация форм управления крупной газовой компании. Информационные бизнес-системы. Системные проблемы надежности, качества, информационных и электронных технологий. Часть 3. — М.: Радио и связь, 2004. С. 24—31.
2. Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационное моделирование. — М.: Дело, 2003.
3. Ньюстром Дж. В., Дейвис К. Организационное поведение. — СПб., 2000.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., 2002.
5. Maslow A. Motivation and personality. Rev. ed. — New York: Harper and Row, 1970.
6. Maslow A. The father reaches of human nature. — New Yolk: Viking, 1971.
7. Чернавский Д.С., Суслаков Б.А., Силантьев А.Ю. Социально-экономическое положение России, 2000 год. — М.: ФИАН им. П.Н. Лебедева. №15. 2000.
8. Силантьев А.Ю. Структурная оптимизация систем управления. Системные проблемы качества, математического моделирования, информационных и электронных технологий. Ч. 2. Социально-экономические системы. — М.: Радио и связь, 2003. С. 65—75.
9. СУ ПХД. Положение об организации системы управления производственно-хозяйственной деятельностью филиалов ООО «Тюментрансгаз». 1 уровень. — Югорск, 2002.
10. СУ ПХД. Положение об организации системы управления производственно-хозяйственной деятельностью филиалов ООО «Тюментрансгаз». 2 уровень. — Югорск, 2002.

Также по этой теме: