Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление предприятием    Совершенствование механизмов корпоративного управления в пищевой промышленности РФ

Совершенствование механизмов корпоративного управления в пищевой промышленности РФ

Совершенствование механизмов корпоративного управления в пищевой промышленности РФ

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2007

Печеная Л.Т.



канд. экон. наук, доцент МГУПП

Богомолова И.П.,
д-р экон.наук, профессор
Воронежской государственной
технологической академии

Корпоративные образования обладают гибкими экономическими механизмами управления и высоким научно-техническим потенциалом, могут выпускать продукцию со сравнительно низкими издержками, быстрее адаптироваться в изменчивой рыночной среде и вести прибыльную хозяйственную деятельность. Это стало главной предпосылкой создания отраслевых холдинговых компаний, горизонтально и вертикально интегрированных комплексов, а также взаимопроникновения предприятий.
Корпорацию следует рассматривать как организационно-управленческую акционированную структуру, включающую управляемую (ряд хозяйствующих субъектов разного статуса и уровня самостоятельности) и управляющую (штат профессиональных менеджеров) подсистемы, механизм взаимодействия которых основан на трансформации управленческих функций в возмездные услуги.
В России производством продовольственных товаров заняты свыше 23,3 тысяч предприятий [1]. Корпоративных структур стало больше: если на начало 2000г. в стране функционировал 21 агрохолдинг, то в 2004г. их стало более 40 [2]. Производственные мощности предприятий используются по-разному (от 25% до 80 %). Главными причинами неполного использования мощностей являются дефицит сельскохозяйственного сырья, недостаток финансовых средств для его закупки, физический и моральный износ оборудования (в некоторых отраслях свыше 70%). При этом уровень использования производственных мощностей и эффективность деятельности заводов, входящих в объединения, зачастую выше, чем у самостоятельных субъектов хозяйствования. В такие объединения, кроме промышленных предприятий, включая заводы по переработке сырья (зерна, маслосемян), могут входить сельскохозяйственные организации, элеваторы, склады и магазины. Рассмотреть процессы интеграции по всем отраслям пищевой промышленности невозможно. Остановимся на масложировой промышленности. Анализ показал, что специализирующиеся на производстве одинаковых видов продукции жировые комбинаты имеют разные экономические результаты (табл. 1).

Таблица 1

Показатели деятельности основных производителей масложировой продукции на российском рынке в 2004 году

Наименование показателя

ед. изм.

МЖК

НЖК

МЖК
Краснодарский

ЖК г. Екатеринбург

Эфирное

ИМЖК

Чишминское

МАКА

Принадлежность к корпоративной структуре

 

Солнечные продукты

Русагро

ЭФКО

ИМЖК

-

-

Уровень использования мощности

%

 

 

 

 

 

 

 

 

– маргариновая продукция

 

65,7

н/д

0,2

77,3

-

84,6

-

-

– майонез

 

39,0

н/д

41,5

 

67,0

55,3

-

11,2

– фасовка масла

 

28,1

н/д

35,3

10,4

90,0

н/д

н/д

-

– маслодобывание

 

-

-

86,5

-

98,0

57,8

44,6

-

Рентабельность продукции

%

6,0

14,1

9,9

15,6

7,8

15,0

3,1

9,0

Затраты на 1 руб. товарной продукции

коп.

94,3

87,7

91,0

82,1

92,8

86,9

97,0

97,0

 

Сравнительно высокая эффективность функционирования хозяйствующих субъектов в составе корпоративной структуры обусловлена применением современных форм и методов управления, усовершенствованных технологий, лучшим обеспечением сырьевыми ресурсами, наличием развитой системы сбыта и другими причинами. Несмотря на повышение активности интеграционных процессов, традиционно применяемые методы управления не отвечают современным требованиям. Одна из причин – отсутствие методических положений, позволяющих упорядочить характер взаимоотношений всех интегрантов корпорации и разграничить функции между субъектами управления. В ходе исследования выделен типовой состав функций, рекомендованный для передачи управляющему органу объединения. Вся совокупность функций, подлежащих распределению между управляющей и управляемой подсистемами корпорации, систематизирована и подтверждена экспертной оценкой.
Исследования позволили обосновать методики расчета затрат и расценок на выполнение выделенных функций в соответствии с их спецификой. Методические рекомендации по трансформации экономического механизма управления корпорацией, на основе развития сети услуг, предусматривают выполнение ряда этапов.
I этап. Диагностика корпорации для оценки текущего и перспективного состояния всех сторон деятельности компании, включая следующие виды анализа: отраслевой и конкурентный анализ (для оценки состояния отрасли, уровня конкуренции, конъюнктуры рынка); ситуационный анализ (для выявления сильных и слабых сторон в механизме управления компанией); организационно-управленческий анализ (для определения состава функций по всему спектру управленческих воздействий); финансово-экономический анализ (для определения финансовой устойчивости); производственно-хозяйственный анализ (для оценки эффективности использования ресурсов субъектами корпорации, выявления резервов).
II этап. Реструктуризация корпорации для совершенствования структуры и функций управления. Выполняется:

Таблица 2

Систематизация функций управления корпорацией (по вариантам выполнения)

Функциональное направление деятельности

Условное обозначение

Вид функции

Исполнитель

 

 

 

Управляющая компания

Управляемая компания

1

2

3

4

5

Научно-исследовательская и опытно-конструкторская

НИОКР

Проведение НИОКР

+

-

 

 

Управление инновационными проектами

+

-

Развитие субъектов корпорации

РСК

Формирование стратегии развития (в разрезе предприятий)

+

+

 

 

Реструктуризация предприятий

+

-

Экономическая, финансовая, юридическая

ЭФЮ

Организация и ведение учета

+

+

 

 

Разработка сводных финансовых планов

+

-

 

 

Составление сводных бюджетов

+

-

 

 

Управление затратами

+

+

 

 

Инвестирование проектов

+

-

 

 

Оформление займов и кредитов

+

-

 

 

Ведение операций на фондовых рынках

+

+

 

 

Формирование централизованных фондов

+

-

 

 

Аудиторская и юридическая деятельность

+

+

 

 

Налоговое консультирование

+

-

Управление персоналом

УП

Осуществление единой кадровой политики

+

-

 

 

Совершенствование корпоративной культуры

+

-

 

 

Мотивация и стимулирование труда

+

+

 

 

Подбор кадров

+

+

 

 

Обучение персонала

+

-

 

 

Аттестация рабочих мест

+

+

 

 

Разработка нормативов по труду

+

+

Информационно-технологическое обеспечение

ИТО

Разработка, внедрение и обслуживание единой корпоративной информационной системы, прикладных программных продуктов, документооборота

+

-

 

 

Систематизация и анализ информации

+

+

Маркетинговая

МД

Исследование и анализ рынка

+

+

 

 

Внутреннее и внешнее ценообразование

+

+

 

 

Выработка корпоративной ассортиментной политики

+

+

 

 

Разработка и реализация рекламных акций

+

+

Снабженческо-сбытовая

СС

Обеспечение и централизованное распределение материальных ресурсов

+

-

 

 

Осуществление корпоративной сбытовой политики

+

+

Логистические процессы

ЛП

Организация потоков материальных и других ресурсов

+

+

Управление качеством

УК

Разработка и внедрение систем контроля качества

+

+

 

2.1. Разграничение функций между исполнителями по критерию уменьшения затрат (при высоком качестве управляющих воздействий). Формализованная процедура обоснования состава функций, подлежащих централизованному выполнению (табл. 3).

Таблица 3

Формализованная процедура обоснования состава функций, подлежащих централизации, и расчет затрат на их выполнение

Основные параметры и процедуры

Альтернативные варианты выполнения функций управления

 

Управляющая компания

Управляемая структура

Сторонняя организация

Издержки на выполнение i-й функции управления

Расчетная процедура

Условные обозначения

Иijук – совокупность издержек и комиссионного сбора головного органа на выполнение i-ой функции управления для j–го предприятия

Иijп – издержки на выполнение функции i–го вида j–ым предприятием

Иijс - рыночные расценки на выполнение i-ой функции управления

 

m – количество предприятий в составе объединения

Условия централизованного выполнения функций

 

2.2. Организация деятельности по созданию подразделений, ответственных за оказание услуг. Реструктуризация организационной структуры корпорации и формирование штата профессиональных управляющих производятся, исходя из состава и количества функций управления.
III этап. Разработка экономического механизма управления с учетом трансформации взаимоотношений субъектов корпорации. Механизм управления деятельностью корпоративной структуры предназначен для соизмерения и уточнения объемов используемых ресурсов, общего количества услуг (по видам) и расценок за выполняемые функции.
3.1. Определение величины затрат управляющей компании на централизованное выполнение функций управления (Зi ук), по видам:

где  – часовые затраты на оплату труда с начислениями на выполнение i-ой функции специалистом .-ой категории; ni. – количество часов, необходимых для выполнения i-ой функции специалистом .-ой категории; Зоу ч – часовые организационно-управленческие расходы; Зоу о – организационно-управленческие расходы в целом (затраты на оплату труда администрации с отчислениями; материальные затраты; амортизация и прочие расходы); ФРВ – фонд рабочего времени (устанавливается расчетным путем); g. - коэффициент загрузки персонала по .-ой квалификационной категории работников (отражает удельный вес времени, необходимого для оказания услуг управленческого характера в общем фонде рабочего времени). Этот показатель, в зависимости от уровня менеджмента, варьируется следующим образом: специалисты – 85-95%, руководящий состав среднего уровня (руководители групп) – 60-80%, высшее руководство – 15-50%; G. – количество специалистов .-ой категории; . – категория работника управляющего органа (I, II, III).
Для оценки трудоемкости услуг (функций) использовался индексный метод.

где Зiук – затраты труда на выполнение i-ой функции управляющим органом; Зотбч – базовые часовые затраты на оплату труда; Iтi – индекс трудоемкости выполнения i-ой функции; ni – количество человеко-часов, необходимых для выполнения i-ой функции;
Зоу ч – часовые организационно-управленческие расходы; Зот о – общие затраты на оплату труда с начислениями (ЕСН); Зотi ч – часовые затраты на оплату труда с начислениями на выполнение i-ой функции.
3.2. Обоснование расценок за услуги (Рij) i–го вида j–ому предприятию осуществляется по формализованному алгоритму расчета Рij = Зi
ук . (1+ Нп + dij) (11), где – Зiук – затраты на выполнение i-ой функции управляющим органом; Нп – норма прибыли; dij – уровень дисконта (наценки, скидки) при оказании услуги i–го вида j–му предприятию (устанавливается с учетом уровня рентабельности).
Расчет расценок на услуги с применением индексного метода был выполнен на примере предприятий группы компаний «ЭФКО» (табл. 4).

Таблица 4

Расчет расценок на управленческие функции

Укрупненные группы функций

Индекс трудоемкости

Расценки на услуги (часовые) по предприятиям, руб.

 

 

маслоэкстракционный завод

Заводы по производству маргарина, промышленных жиров

НИОКР

1,08

309

321

РСК

1,09

311

323

УК

1,17

329

341

ЭФЮ

0,91

272

283

УП

0,98

287

298

ИТО

1,11

316

328

МД

0,96

283

294

СС

0,99

290

301

ЛП

1,07

307

319

 

3.3. Определение размера прибыли управляющей компании, которая определяется как разность между выручкой от реализации услуг и себестоимостью. В рассматриваемой корпорации размер прибыли составит порядка 2,7 млн. руб.
IV этап. Обоснование метода оценки эффективности корпоративного управления. Экономический эффект от внедрения централизованного механизма управления (Э) определяется как  – экономия затрат за счет централизации функций управления; m – количество предприятий в составе объединения; k – количество функций, выполняемых централизовано.
Комплекс расчетов, выполненный на примере корпорации «ЭФКО», показал, что годовая экономия управленческих затрат за счет централизации функций управления составит около 15,6 млн. руб. в год (табл. 5).

Таблица 5

Изменение годовых затрат при централизации функций управления, тыс. руб.

Виды затрат

Управляющая компания

Управляемые структуры

Экономия затрат

Затраты на оплату труда с отчислениями

30508,2

40800,0

10291,8

Организационно- управленческие расходы

10580,5

15873,8

5293,3

Итого затраты

41088,7

56673,8

15585,1

 

Предложенные методические рекомендации по трансформации взаимоотношений субъектов консолидированного объединения способствуют сохранению целостности организации как корпоративного образования, повышению инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности предприятия.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Промышленность России, 2005. Росстат. - М. – 2006.
2. Храмова И. Вертикальная интеграция в продовольственном комплексе России. Материалы сайта: www.iet.ru.

Также по этой теме: