Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление предприятием    Сравнительный анализ результатов интеграции деятельности как объекта управления в организации

Сравнительный анализ результатов интеграции деятельности как объекта управления в организации

Сравнительный анализ результатов интеграции деятельности как объекта управления в организации

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2008

Стерлигова А.Н.,
канд. экон. наук, доцент,
доцент кафедры общего
и стратегического
менеджмента ГУ ВШЭ

 

Интеграция в менеджменте может рассматриваться как включение, вовлечение, как способ экономического роста, развития предприятий и модернизации экономики [2, 3]. Различные виды интеграции имеют выраженную иерархию [1, 4].

Деятельность (отдельные операции, функции, процессы или межфункциональные и межорганизационные взаимодействия) прежде всего является объектом интеграции. Интеграцию можно определить тогда как процесс, обеспечивающий комплексное выполнение операций, функций и управленческих воздействий отдельных исполнителей, функциональных подразделений или организаций для получения наилучшего результата их совместной деятельности.

Несмотря на популярность темы интеграции в менеджменте, не изучены вопросы содержания, структуры и принципов работы механизма интеграции деятельности организации. Это мешает ответить на вопрос, каким образом следует интегрировать деятельность организации. Мной исследованы практики организаций по интеграции деятельности.

Уровни интеграции деятельности как объекта управления

Пренебрегу географическим аспектом интеграции. Тогда, как принято считать, интеграция деятельности имеет четыре уровня: операционный, функциональный, межфункциональный и межорганизационный. Первые три уровня можно определить как внутреннюю интеграцию деятельности организации. Межорганизационный уровень интеграции относится к внешней интеграции.

Основой межорганизационной интеграции является успешное межфункциональное взаимодействие в рамках отдельных организаций. Результативность межфункционального взаимодействия связана с отлаженностью функциональной работы. Эффективность управления функциональными областями основывается на хорошо прописанном операционном уровне интеграции деятельности. В зависимости от рассматриваемого уровня деятельности можно говорить об управлении операциями, функциональными областями, межфункциональными или межорганизационными взаимодействиями. Процессный подход к управлению позволяет  обеспечить работу сети бизнес-процессов организации без выделения функционального и межфункционального уровней деятельности. Мной исследовались организации, в практике управления которых присутствовали вышеназванные уровни интеграции деятельности.

Проведение опроса и состав респондентов

Для выявления типовых результатов интеграции деятельности с 2002 г. по 2006 г. на базе Высшей школы менеджмента ГУ-ВШЭ и МЦЛ ГУ-ВШЭ1 был проведен опрос сотрудников предприятий, работающих на территории России. В опросе приняли участие 500 человек. В период опроса 56% руководителей и исполнителей занимали должности высшего уровня управления, 14% – среднего уровня управления, 6% – низового уровня управления и 24% были исполнителями.

В состав опрошенных вошли работники более 150 предприятий, представляющих разнообразные направления бизнеса. Разделения на малый, средний и крупный бизнес не проводилось. (Выбор уровня внутренней интеграции деятельности рассматривался как объективно присутствующий в силу функционального или процессного подходов к управлению, не зависящий от оборота, численности, капитализации или географии ведения бизнеса.)

Опрос проводился в форме интервью с группой респондентов в составе от 3 до 7 человек. Обсуждалось, каковы преимущества и недостатки работы на операционном (функциональном, межфункциональном, межорганизационном) уровне интеграции деятельности. Мнение участников можно рассматривать как типовое.

Типовые результаты интеграции деятельности

Ответы респондентов были открытыми и качественными. Использованные формулировки редактировались. В итоге были зафиксированы и описаны положительные и отрицательные результаты интеграции деятельности как объекта управления (табл. 1).

1. Повышение уровня интеграции деятельности играет положительную роль в достижении поставленных целей. Начиная с функционального уровня с ростом уровня интеграции деятельности при управлении растет количество получаемых положительных и отрицательных результатов, что свидетельствует о росте сложности системы управления бизнесом. За исключением операционного уровня, удельный вес отрицательных результатов интеграции деятельности по мере повышения ее уровня сокращается (рис. 1).

 

2. Положительные результаты функциональной и межфункциональной интеграции деятельности разрешают более 70% отрицательных результатов операционной и функциональной интеграции деятельности соответственно.

Для отслеживания преемственности идей интеграции деятельности на различных уровнях был проведен сравнительный анализ преимуществ и недостатков, связанных по иерархии пар уровней интеграции. Для иллюстрации в таблице 2 приведены некоторые соответствия между недостатками функционального уровня интеграции и преимуществами межфункционального уровня. 74% недостатков функционального уровня интеграции деятельности находят соответствие в преимуществах межфункционального уровня.

 

3. Межорганизационная интеграция деятельности качественно отличается от операционной, функциональной и межфункциональной.

Она не имеет столь высокого процента разрешения проблем предыдущего межфункциональной уровня: около 30% отрицательных результатов межфункциональной интеграции находят соответствие положительным результатам межорганизационной интеграции. Для реализации межорганизационной интеграции требуется особая подготовительная работа, так как организация не может эволюционировать от межфункциональной интеграции деятельности к межорганизационной. Для обеспечения эффективного управления организацией требуется ясное видение рекомендуемого профиля интеграции ее деятельности в различных областях в зависимости от целей.

Типовой профиль интеграции деятельности

Для построения типового профиля интеграции деятельности были проведены классификации результатов интеграции деятельности по ряду критериев: по функциям управления; 2) по профессиональным сферам деятельности и 3) по этапам проектов. В состав функций управления были включены прогнозирование и планирование; организация; контроль и анализ; регулирование; мотивация и стимулирование труда. В профессиональных сферах деятельности организации выделены информационные технологии, операционная деятельность, руководство, управление качеством, управление человеческими ресурсами (УЧР), экономика и финансы. В силу широкого развития проектно-ориентированных структур управления в качестве критерия классификации результатов интеграции деятельности был рассмотрен этап проекта: подготовка, реализация и оценка результатов.

В таблице 3 приведены примеры положительных результатов операционного уровня интеграции, которые могут быть отнесены к характеристике функции управления. Для всех уровней интеграции деятельности на основе полученных при опросе результатов были составлены такие перечни положительных характеристик, связанных с функциями управления.

 

На позитивные результаты реализации функции управления «Прогнозирование и планирование», как и на функцию «Организация», оказывает межорганизационная интеграция. На функции «Контроль и анализ» и «Регулирование» – операционная. Функциональная интеграция позитивно воздействует на выполнение функции «Мотивация и стимулирование труда». В то же время функция «Организация» имеет проблемные зоны при всех уровнях интеграции деятельности. Наименьшее отрицательное воздействие на себе при работе на всех уровнях интеграции испытывает функция «Контроль и анализ».

Некоторые образцы отрицательных результатов интеграции деятельности, классифицированные по профессиональным областям, приведены в таблице 4 на примере функционального уровня.

При анализе позитивного влияния уровня интеграции на профессиональные области деятельности было выявлено повышение внимания к сфере информационных технологий по мере роста уровня интеграции деятельности. Сфера УЧР вследствие развития корпоративной культуры и корпоративного духа при работе на межорганизационном уровне значит немного, в то время как при операционной, функциональной и межфункциональной интеграции УЧР в одинаковой мере развивается хорошо. Операционная деятельность почти в равной степени испытывает на себе благое влияние всех уровней интеграции деятельности. Сфера руководства во всех уровня интеграции имеет самый лучший результат, что связано с профессиональным интересом опрашиваемых.

Сфера руководства испытывает наибольшие проблемы при низших уровнях интеграции деятельности. Чем выше уровень интеграции, тем меньше негативное воздействие на сферу руководства. Операционная деятельность, управление качеством и информационные технологии имеют проблемные зоны во всех уровнях интеграции, причем операционная деятельность – в наибольшей степени. Сфера УЧР с ростом уровня интеграции деятельности испытывает все меньшее отрицательное воздействие со стороны механизма управления.

Сфера руководства имеет максимум отрицательных характеристик при операционной интеграции. Операционная деятельность привлекает внимание проявляющимися отрицательными результатами. Сфера УЧР представляет особо важную проблему при межфункциональной интеграции. Экономика и финансы наиболее проблематичны при операционной интеграции. Управление качеством требует максимального внимания для преодоления отрицательных черт исключительно при операционной интеграции в связи с необходимостью введения единых стандартов по всей цепи взаимодействия контрагентов и в рамках сквозных бизнес-процессов. Информационные технологии важнее всего при межорганизационной интеграции и не важны при операционной. Иллюстрация классификаций результатов интеграции по этапам проекта – таблица 5 (на примере преимуществ межфункционального уровня).

Как показало исследование, внимание к этапу подготовки проектов падает с ростом уровня интеграции. По этапам реализации и оценки результатов с ростом уровня интеграции деятельности не наблюдается какой-либо зависимости.

Этап подготовки испытывает растущее отрицательное воздействие при увеличении уровня интеграции. Этап реализации проекта во всех уровнях деятельности имеет самый высокий удельный вес по количеству отрицательных результатов. Этап оценки результатов проекта с ростом уровня интеграции деятельности все меньше подвержен констатации отрицательных черт; при межорганизационной интеграции нет ни одного отрицательного результата при оценке достигнутого.

 

Из функций управления, учитывая иерархическую связь уровней интеграции деятельности, рекомендую выделить контроль, анализ, регулирование, мотивацию и стимулирование как гарантирующие эффективное начало совершенствования системы управления организацией на операционном уровне. В профессиональных сферах целесообразно начинать с информационных технологий и операционных карт бизнеспроцессов. По завершении отработки операционного уровня интеграции деятельности можно приступить к управлению качеством и человеческими ресурсами. Далее – обратить внимание на финансово-экономическую сферу. Развитие эффективной системы прогнозирования и планирования, организации, руководства, проектной работы, как показало исследование, возможно только после отработки операционного, функционального и межфункционального уровня интеграции.

Литература
1. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок. – СПб.: Питер, 2004.
2. Стерлигова А.Н. Анализ значения термина «интеграция» в контексте управления организацией // Логистика и управление цепями поставок. 2005. № 6. – М.: ГУ-ВШЭ, 2005. С. 70–79.
3. Стерлигова А.Н. Интеграл управления: Интегрированный подход в свете трансформации современных концепций менеджмента // Российское предпринимательство. 2007. № 4 (1). С. 155–158.
4. Чудновская С.Н. Интеграция и квантификация процессов менеджмента: Диссертация д-ра экон. наук: 08.00.05. – М., 1999.

 

 

 

Также по этой теме: