Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление предприятием    “Теория О” и “Теория Е” как стратегия организационных изменений

“Теория О” и “Теория Е” как стратегия организационных изменений

“Теория О” и “Теория Е” как стратегия организационных изменений

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2005

Гурышев А.П.

“Теория О” и “Теория Е” как стратегия организационных изменений

Опубликован: журнал "Менеджмент в России и за рубежом" №1, 2005

Широкова Г.В.,

Осуществление организационных изменений – «высший пилотаж» в работе руководителей компаний, предполагающий знание философии и технологии процесса, а также изучение успехов и неудач. Осуществление организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину.

Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок, сделанных другими, как и знание успешного опыта, повышают вероятность успеха. В настоящей статье представлен опыт двух российских компаний в проведении организационных изменений. Для проведения изменений эти компании использовали и адаптировали известные модели проведения организационных изменений, в частности, теорию Е и теорию О.

Обзор теорий Е и О. В современной литературе по проблеме управления изменениями выделяются полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен. Авторами этих концепций, названных соответственно теория Е и теория О, являются известные исследователи, профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Теория Е исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывая постоянное давление акционеров компании. Теория О рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие теорию Е, используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители – приверженцы теории О — в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменения корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх. В таблице представлены характеристики этих теорий.

Таблица

 

Сравнительные характеристики теорий организационных изменений [1]

Характеристики

Теория Е

Теория О

Цель изменений

Увеличение прибыли (экономические цели)

Развитие организационных способностей

Лидерство

Сверху вниз (автократичное)

Участвующее (партисипативное)

Объект изменений

Структура и системы («жесткие» элементы)

Организационная культура («мягкие» элементы)

Планирование изменений

Программируемые и планируемые изменения

Спонтанные изменения (реакция на появляющиеся возможности)

Мотивация изменений

Финансовые стимулы

Сочетание разных стимулов

Участие консультантов

Консультанты используют готовые готовые технологии и решения

Вовлечение сотрудников в процесс принятия решений

ТЕОРИЯ Е

Теорию Е проанализируем на примере компании «Метролюкс». Это небольшая сеть розничных магазинов, торгующих косметикой и парфюмерией в Санкт-Петербурге. В 2001 г. генеральный директор компании осознал необходимость перемен и обратился за помощью к консультантам. К этому моменту компания существовала уже 9 лет и впервые столкнулась с трудностями – падением объема продаж, низким уровнем мотивации сотрудников, высокой конкуренцией со стороны других торговых фирм.

Руководитель компании (он же собственник) понимал, что долгое время не придавал значения изменениям, происходящим во внешней среде. На заре становления и развития бизнеса его компании удавалось удерживать лидирующие позиции в силу отсутствия серьезной конкуренции. Компания получала огромные прибыли, не прилагая особых усилий. Со временем в городе появилось множество магазинов, торгующих аналогичной продукцией. Единственной и главной целью проведения изменений руководитель компании считал увеличение прибыли. Эта цель была доведена до всех сотрудников организации. Им было сказано, что их собственное благополучие напрямую зависит от экономического благополучия компании.

Первым делом руководитель компании свел все свои магазины в единую цепь с единым центром закупок. Если раньше каждый магазин самостоятельно решал вопросы с поставщиками и соответственно каждый магазин получал разные скидки даже от одних и тех же поставщиков, то теперь все магазины стали выступать как единый клиент. Логистика также была объединена под руководством специально введенной должности коммерческого директора.

Генеральный директор компании «Метролюкс» следовал высказываниям Michael Jensen и Milton Friedman, которые говорили, что «единственный этичный и законный вклад корпораций в общество – получение прибыли и создание экономической ценности [6]. Рынок является лучшим арбитром решений, принимаемых менеджерами». Исследование Дженсена показывает, что многие топ-менеджеры разрушали благополучие компаний, если преследовали цели, не связанные с прибылью компании. Дженсен доказывает, что рынок наказывает фирмы, которые не принимали во внимание цель увеличения прибыли как обязательство перед сотрудниками, клиентами и общественностью.

Лидеры, которые выбирают Теорию Е, управляют изменениями сверху вниз. Обычно они не вовлекают менеджеров и служащих более низкого уровня в обсуждения по постановке целей и задач. Генеральный директор компании «Метролюкс» был типичным командиром. Большинство сотрудников просто выполняли его распоряжения, но не участвовали в разработке стратегических целей. Решения руководитель принимал единолично, логично предполагая, что все, что выгодно ему лично, будет выгодно его компании в целом. Кроме того, он считал, что сотрудники предпочитают, чтобы им просто говорили, что от них требуется, но не вовлекали в процесс подготовки и принятия решений.

Несмотря на то, что консультанты провели тщательный опрос всех сотрудников организации и представили генеральному директору выводы, которые содержали рекомендации по привлечению сотрудников к управлению, он не воспользовался этим советом и, как показали дальнейшие события, оказался прав.

Сторонники Теории Е считают, что лидерство сверху вниз является разумным подходом к управлению изменениями, когда фирма испытывает проблемы, способные привести к краху. Используя военную метафору, Jay Conger считает, что «только генералы имеют общий взгляд на поле боя» [3, С. 99]. Лишь президент компании может принять правильное стратегическое решение относительно реструктуризации, внедрения новых технологий и реинжиниринга, то есть всех инициатив, необходимых для выживания в изменяющейся внешней среде. Эти инициативы требуют слишком глубоких знаний. Более того, во многих ситуациях у лидеров просто нет времени для принятия партисипативных решений. Скорость является существенным фактором, и лидер сам может быстрее всего принять решение, чтобы другие его воплотили в жизнь.

Лидеры, использующие Теорию Е, фокусируются в первую очередь на стратегиях, структурах и системах – «жестких элементах» (hardware) организации. Это те элементы, которые могут быть легко изменены сверху вниз и способны принести быструю финансовую отдачу. Практически все действия генерального директора компании «Метролюкс» были сфокусированы на внедрении регулярных правил, должностных инструкций и системы учета. Небольшое внимание было уделено взаимоотношениям или поведенческим аспектам – «гибким элементам» (software) организации. Всерьез рассматривалась возможность установки системы наблюдения за работой продавцов в магазинах компании.

Jay Galbraith также фокусирует основную цель изменений на жестких элементах организации [4]. Он считает, что стратегический поворот фирмы возможен только благодаря кардинальным изменениям организационной структуры и системы управления в целом.

Теория Е базируется на точке зрения, что основная борьба за выживание фирмы невозможна без всестороннего плана, контролируемого сверху. Руководитель компании «Метролюкс» четко следовал заранее разработанному плану проведения изменений. Он действовал быстро и решительно. В одном из магазинов, который существовал дольше остальных, было заменено более половины продавцов, во всех магазинах были внедрены должностные инструкции и положения о системе штрафов и наказаний. Была разработана и внедрена система учета продаж, которая предполагала разбиение всех сотрудников на группы и введение групповой системы поощрений. Все эти меры позволили не только повысить производительность труда, но и снизить издержки. Следующий шаг, который был указан в стратегии компании – открытие новых магазинов у каждой станции метро. В настоящий момент компания уверенно преуспевает, постепенно открывая новые магазины, которые интегрируются в общую стратегию компании.

Проведя исследования в General Electric и других компаниях, Sumantra Ghoshal и Christopher Bartlett пришли к выводу, что генеральные директоры, которые ориентировались на экономические цели при проведении изменений, делали это, следуя четкому последовательному плану [5]. Первым делом они описывали портфель бизнесов компании и все, что необходимо для выживания и процветания компании. Следующий шаг изменений – найти пути интеграции высокопроизводительных подразделений. Ghoshal и Bartlett утверждают, что хорошо спланированные изменения скорее принесут результаты, чем спонтанные и неожиданные перемены.

Теория Е полагается на создание финансовых стимулов для мотивации изменений в компании. В соответствии с агентской теорией, развиваемой Jensen и Karen Wruck [1, 10], стимулы, которые находятся в соответствии с интересами менеджеров и акционеров, очень существенны для проведения изменений. Система учета продаж, внедренная в «Метролюксе», позволила выстроить четкую систему финансовых стимулов, связав оплату труда с объемами продаж. Кроме этого на основе сравнения показателей магазины-победители получали дополнительный премиальный фонд, которым распоряжались самостоятельно.

Такие финансовые стимулы имеют символическую и мотивационную ценность. Построение правильных стимулов – ключ к привлечению внимания менеджеров и сотрудников. Без этих стимулов менеджеры и сотрудники не смогут правильно определить приоритеты в работе. Кроме этого Wruck замечает, что эти стимулы также существенны и потому, что дают менеджерам и сотрудникам чувство справедливого вознаграждения за трудную работу.

Используя Теорию Е, руководство компании ждет от консультантов готовых решений и рекомендаций. В компании «Метролюкс» в разработку стратегии изменений не было вовлечено ни одного сотрудника. Все решения принимал генеральный директор после ознакомления с рекомендациями и отчетами консультантов. Консультанты воспринимались как специалисты, которые хорошо владеют теорией и могут представить готовые решения для воплощения их в жизнь. Сам генеральный директор только решал, будет он использовать ту или иную рекомендацию консультантов или нет. Тем не менее присутствие консультантов повышало значимость проведения организационных изменений и будоражило всех сотрудников организации.

Для достижения быстрых и решительных улучшений в финансовом состоянии компании часто нанимают большие консультационные фирмы и платят им многомиллионные гонорары. В 1997 г. компания АТ&Т потратила 200 млн долларов на консультантов. Вооруженные самыми современными аналитическими методами и большим штатом очень сообразительных людей, консультационные фирмы часто руководят изменениями, вливая в компанию новые взгляды на их бизнес и внедряя новые методы управления. Достоинства таких крупномасштабных интервенций описаны Terry Neill, руководителем Andersen Consulting [7]. Neill и Mindrum утверждают, что организация может существенно улучшить свою деятельность, только одновременно изменяя различные части социальной системы. Стратегические изменения должны сопровождаться изменениями во множестве других систем или они провалятся. Neill также верит, что клиенты могут получить пользу от всесторонней экспертизы и знаний, которые консультационные фирмы приносят в компанию. Большинство организаций имеют ограниченный взгляд на управленческие исследования и лучшую практику. Это происходит потому, что у компании нет стимулов для аккумулирования подобных знаний, в то время как консультационные фирмы располагают таковыми.

В 1990-е годы Теория Е стала доминирующей моделью организационных изменений в США. Затем она стала проникать в управленческую практику в Европе. Одна из главных причин подобной популярности – получение быстрых и существенных результатов, направленных на улучшение финансового состояния. Глобальная финансовая система делает перемены результатов корпорации немедленно доступными инвесторам, а инвесторы – это те финансовые институты, которым менеджеры должны показывать хорошие достижения.

ТЕОРИЯ О

Теорию О иллюстрирует пример компании «Росбытхим». Ее генеральный директор, который руководит организационными изменениями, начатыми в конце 2001 г. и продолжающимися по сей день. Изменения направлены на фундаментальную перестройку культуры и поведения менеджмента и всех сотрудников компании.

Цель изменений согласно Теории О – развитие организационных способностей, особенно способностей сотрудников, для вовлечения их в процесс принятия решений относительно организационных проблем. Целью является создание рабочей системы, в которой сотрудники становятся эмоционально привязаны к задачам развития компании. Фокусируясь на эффективности и производительности, с которой люди работают на каждом уровне, лидеры таких организационных изменений верят, что фирма улучшит свое финансовое положение.

Конкретные шаги, которые были сделаны в компании «Росбытхим» для достижения поставленной цели – всестороннее обучение сотрудников. С помощью консультантов был проведен целый ряд семинаров по анализу деятельности каждого подразделения. Топ-менеджеры компании поступили на программу МВА факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, несколько менеджеров низового и среднего уровня были отправлены на программы переподготовки. В самой компании стали традицией еженедельные собрания менеджеров по обсуждению проблем и новых возможностей. Между подразделениями исчезли барьеры, установилось более тесное сотрудничество и взаимопонимание. Кстати, данному факту способствовали семинары по выделению и описанию всех бизнес-процессов компании.

Сторонники Теории О, такие, как Peter Senge, считают, что акцент только на финансовом состоянии компании при проведении организационных изменений является ошибкой [8]. Постановка экономических целей во главу угла может помешать менеджменту обнаружить факторы, являющиеся критическими для экономического здоровья. Senge считает, что для развития организационных способностей необходимо обучение сотрудников и создание «обучающейся организации».

Однако, хотя сторонники Теории О не ставят во главу угла прибыль, они верят, что здоровая «обучающаяся организация» – лучший путь достижения долгосрочных интересов собственников. Стремясь сохранить гармонию во взаимоотношениях сотрудников и менеджеров, сторонники Теории О пытаются избегать радикальной реструктуризации и увольнений, которые характерны при использовании Теории Е.

Теорию О характеризует высокий уровень вовлечения работников и сотрудничества. Сотрудники вовлечены в идентификацию проблем и их решение. Как утверждает Warren Bennis, в основе теории О лежит предположение, что вовлеченность является существенным моментом для создания партнерства, доверия и обязательств, которые жизненно необходимы при создании долгосрочных улучшений [2]. В компании «Росбытхим» разработкой миссии и стратегических целей занималась команда менеджеров, а не один лишь генеральный директор с консультантами, как в случае с компанией «Метролюкс».

Опора на ценности и поведение – отличительный признак всех стратегических изменений, которые происходят согласно Теории О. Топ-менеджмент обычно провозглашает набор ценностей или принципов, которые составляют корпоративную культуру и регламентируют поведение служащих. В компании «Росбытхим» его руководителем (и собственником) было заявлено, что основа философии управления компании — соблюдение интересов всех сотрудников, а также развитие их способностей и предоставление возможностей для самореализации и самовыражения. Организационная культура компании поддерживает высокий уровень работы и личные достижения каждого сотрудника. Немаловажное значение придается совместным корпоративным мероприятиям – поездкам за город, катанию на лыжах.

Сторонники Теории О утверждают, что акцент на структуру и системы, особенно навязанный сверху, не приведет к фундаментальным изменениям. Исключениями могут быть «самонавязанные» и «самоспроектированные» структуры и системы на уровне подразделений. Но корпоративные решения о структуре и системах для локальных подразделений мало учитывают молчаливое знание служащих о проблемах на их локальном уровне. Простое изменение структуры и системы не меняет культуру. Культурные изменения требуют от менеджмента эмоционально вовлекать людей, чтобы новые структура и системы не встречали сопротивления.

В Теории О не существует единой программы изменений (например, TQM или реинжиниринга бизнес-процессов). Очень трудно определить единого лидера изменений. Локальные лидеры принимают ответственность за изменения, и топ-менеджеры имеют меньшее влияние, чем при использовании Теории Е.

В компании «Росбытхим» не существовало плана проведения изменений. Команда менеджеров устанавливала приоритетные задачи на каждую неделю, но никто не рассматривал совместную работу с консультантами как временную кампанию, имеющую начало и конец. После ухода консультантов менеджеры продолжали работу самостоятельно и продолжают ее по сей день, ежедневно творчески рассматривая возможности для улучшения деятельности организации.

Сторонники Теории О, такие, как Karl Weick, полагают, что очевидный успех централизованно планируемых изменений, благоприятствующих Теории Е, может быть иллюзией [9]. «Мы приписываем успех в изменениях высокопрофессиональным инициативам, но они редко лежат в основе структуры организации». Организации постоянно меняются в результате продолжительных локальных экспериментов. Почему бы не расширить эту естественную динамику, поощряя эксперименты на локальном уровне и используя их для продвижения знаний во всей организации? Топ-менеджеры могут создать этому необходимые условия, поощряя и вовлекая всех сотрудников.

Теория О обычно меньше подчеркивает роль финансовых стимулов, особенно индивидуальных. Финансовые стимулы используются как дополнительный механизм мотивации сотрудников организации. Ведущие механизмы включают реорганизацию работы и изменения в стиле управления. Сторонники Теории О считают, что деньги, конечно, очень важны. Нет сомнения, что деньги движут людьми, но важное значение имеет и эмоциональная вовлеченность. Если использовать финансовые стимулы как двигатель изменений, их придется устанавливать в начале процесса изменений. Правильная стратегия и требуемое поведение часто открываются уже в процессе изменений, поэтому очень трудно не ошибиться в начале; стимулы приходится менять, изменение уже провозглашенных материальных стимулов подрывает доверие к власти.

Базируясь на этих аргументах, можно предположить, что лучше использовать поощрения (стимулы) в процессе изменений, подкрепляя возникшее поведение, чем использовать стимулы на ранних стадиях, управляя поведением людей.

Компания «Росбытхим» пригласила консультантов по организационному развитию, которые представили метод высокого вовлечения при проведении изменений. Консультанты помогли установить процесс, следуя которому менеджеры и сотрудники затем делали собственный анализ ситуации и принимали собственные решения. Роль консультантов – облегчить процесс и быть толчком для создания новых инициатив. Хотя консультанты приходят с конкретными идеями о том, как создать эффективную организацию, они не рекомендуют всеохватывающих корпоративных программ. Они возлагают на менеджмент процесс обучения и открытий, ведут менеджеров через обучение к анализу, реструктуризации и изменениям. В результате развиваются ответственность и способности, необходимы для принятия правильных решений и их воплощения в жизнь.

В чистом виде Теория О, основанная на мягких методах проведения изменений, меньше распространена, чем Теория Е, основанная на жестких методах, особенно в США. Фирмы, которые применяют Теорию О, очень часто имеют сильные долгосрочные психологические контракты со своими служащими. Можно сказать, что Теория О больше соответствует философии японских компаний. Она позволяет сохранить доверие и приверженность сотрудников компании, что, как правило, разрушается при использовании Теории Е.

Проведенный анализ позволяет сделать несколько выводов относительно теорий проведения организационных изменений. Основной вопрос, который возникает: «Какими критериями необходимо руководствоваться при выборе той или иной модели поведения?» Выбор той или иной теории зависит в первую очередь от:

  • характера и масштаба проблемы, стоящей перед организацией. Если компания столкнулась с серьезными проблемами, требующими немедленного решения, скорее всего, подойдет подход Теории Е;
  • личностных характеристик сотрудников организации. Речь идет об уровне образования и об отношении к работе самих сотрудников компании. Высокообразованные и творческие сотрудники, по-видимому, предпочтут подход Теории О; сотрудники с невысоким уровнем образования, безынициативные люди не смогут помочь руководству при этом подходе. Тогда более уместным будет подход Теории Е;
  • характера и содержания работы в организации. При монотонной и рутинной работе трудно развивать творчество и вовлеченность в процесс управления. Необходимо четко выстроить процедуры и регламенты поведения, что характерно для Теории Е. Напротив, там где требуется творчество и нестандартный подход к принятию решений, лучше развивать организационные способности и создавать «обучающуюся организацию», что соответствует Теории О;
  • ценностных ориентаций руководства и стиля лидерства. Руководитель, ориентирующийся на экономические ценности, будет использовать, скорее всего, Теорию Е, руководитель, социально ориентированный, – Теорию О. Автократичный лидер, несомненно, предпочтет Теорию Е, демократичный – Теории О.

Возникает естественный вопрос: «Можно ли комбинировать жесткие и мягкие методы в осуществлении изменений и каким образом это следует делать?»

Beer и Nohria [1] считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако они отмечают, что умение комбинировать эти методы ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, остаются уделом наиболее талантливых и подготовленных лидеров. Неудачная и непродуманная комбинация жесткого и мягкого может привести к полному провалу, и лучше использовать жесткий или мягкий подход в «чистом» виде, понимая недостатки и ограничения каждого из них.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
  2. Bennis W. Leadership of Change / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
  3. Conger J. Effective Change Begins at the Top / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
  4. Galbraith J. The Role of Formal Structures and Processes / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
  5. Ghoshal S., Bartlett C. Rebuilding for Behavioral Context / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
  6. Jensen M. Value Maximization and the Corporate Objective Function / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
  7. Neill T., Mindrum C. Human Performance That Increases Business Performance / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
  8. Senge P. The Puzzles and Paradoxes of How Living Companies Create Wealth / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
  9. Weick K. Emergent Change as a Universal in Organizations / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.
  10. Wruck K. Compensation, Incentives, and Organizational Change / Breaking the Code of Change. — Harvard Business School Press, Boston, 2000.

Также по этой теме: