Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление предприятием    Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией

Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией

26.12.2013

Современные подходы к формированию организационной структуры управления компанией

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2009

Горденко Г.В.,
Институт экономики РАН,
старший научный сотрудник,
gordenko@inecon.ru

Эволюция организационных структур
В современной хозяйственной среде нет ничего постоянного или предсказуемого. Сложно прогнозировать рост рынка, потребительский спрос, жизненный цикл продукта, скорость и глубину технологических изменений, а также изменение сил конкуренции. Сегодня компании должны действовать быстро. Обеспечение конкурентоспособности на рынке, ставшем мировым, предполагает проведение инноваций в сфере продуктов и услуг; инноваций управленческих и операционных
процессов на предприятии; инноваций, связанных с изменением общей организационной структуры фирмы; инноваций, затрагивающих психологию и деятельность работников.

Постоянные изменения в любой части организации оказывают влияние на весь этот социальный организм. В экономике ХХI в., где одним из основных ресурсов бизнеса являются знания и всё происходит в «режиме реального времени», исчезают шансы выжить у негибких вертикальных структур. Гармоничное встраивание компаний в среду бизнеса с использованием стратегических альянсов, в том числе с конкурентами, развитие межфирменных и внутрифирменных сетевых образований, образование виртуальных предприятий стали повседневностью.

Повысилась роль автономных взаимодействующих команд в компании, которые непосредственно контактируют с клиентом. Под влиянием идей маркетингового управления собственники приходят к мнению, что такие группы обязаны отличаться творческой инициативой, ответственностью и самоорганизацией. Очевидно, подобные структуры нуждаются в особом стиле руководства, который предполагает разделение функций формального лидера и ответственности между членами команды и требует от лидера отказа от части контрольных функций в обмен на разделение вместе с командой ответственности за успех подразделения или процесса.

Важной чертой сегодняшнего бизнеса стало появление самообучающихся организаций. Современный бизнес требует от менеджеров способности видеть организацию как динамичное целостное образование, состоящее из подсистем со специфическими свойствами. Возникает представление об обучающей организации. Как отмечает П. Сенге, «обучающаяся организация постоянно расширяет свою способность создавать собственное будущее» [4]. На смену управленческим иерархиям приходит командная работа, позволяющая работникам с разными должностными обязанностями оперативно обмениваться информацией, поддерживать друг друга и самосовершенствоваться.

Однако такие (эффективные для сегодняшнего бизнеса) организационные изменения возможны, если менеджеры станут руководствоваться базовыми принципами управления в динамической системе. К ним можно отнести:

  1. наличие компетентных лидеров, которые становятся инициаторами успешных организационных преобразований;
  2. обеспечение баланса между интересами стейкхолдеров (акционерами, персоналом, клиентами, общественностью);
  3. управление системой организационного знания;
  4. выявление ключевых областей, перемены в которых способны дать мультипликационный эффект для всей организации;
  5. динамическую корректировку программы преобразований на основе системы управления с обратной связью (корректировка целей, структуры управления, персонала).

Эволюция организационных форм управления последовательно отражала адаптацию предприятий к изменяющимся условиям хозяйствования. Принципы непрерывной адаптации организаций были проанализированы в книге А. Чандлера «Стратегия и структура» (1966 г.). В результате появилась теория, названная впоследствии эволюционной концепцией. Эволюция предприятий с начала промышленной революции протекала на фоне усиливающегося дифференцирования структуры макроэкономики, проявляющегося в углублении специализации и отраслевого разделения труда, создающего дифференцированные области хозяйственной деятельности предприятий. 

Соответственно менялись и формы организационных структур управления (линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная, чаще в дивизиональной модификации, проектная и венчурная формы, матричная структура, конгломератная структура). Достоинствами гибких горизонтальных организационных структур (проектных, венчурных, матричных, сетевых) считаются возможность быстрой адаптации к постоянным изменениям, хорошая координация внутри подразделений и чёткое распределение ответственности, адекватное разграничение централизованной и децентрализованной
деятельности.

Формирование действенной организационной структуры
Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре и культуре могут осуществляться постепенно и осторожно (эволюционная модель изменений) или скачками (революционная модель изменений).

Революционные изменения происходят в рамках реинжиниринга бизнес-процессов. В 1993 г. американские специалисты по менеджменту М. Хаммер и Дж. Чампи в основных чертах  сформулировали концепцию реинжиниринга бизнеса. По их мнению, «реинжиниринг бизнес-процессов – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис, темпы» [7, с. 332]. Краткое определение реинжиниринга – «начать сначала». В определении реинжиниринга содержится четыре ключевых понятия: фундаментальный, радикальный, существенный, процесс. В настоящее время большинство специалистов пришли к выводу, что наиболее важным из них является «процесс», так как при реинжиниринге управление бизнесом сводится к процессам.

Процессы не удаётся описывать так же легко, как организационные иерархические структуры. У организационных структур есть «имена» («производство продукции», «доставка продукции»), с ними связаны ответственные должностные лица. Процессы же невидимы.

Однако понятие «процесс» становится реальным, если его участники кооперируются для достижения обещанного клиентам результата. При традиционной функциональной структуре бизнеса внимание фокусируется на заданиях, работах, работниках, структурах, но не на процессах, хотя процессы пронизывают традиционные организационные структуры.

Т. Давенпорт отмечает: «…процесс – это специфически упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и пространстве с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов» [8]. Чтобы было проще рассуждать о процессах компании, им можно дать описательные имена-характеристики. Так, М. Хаммер и Дж. Чампи предлагают именовать процессы в соответствии с их начальным и конечным статусом.

Менеджмент бизнес-процессов (сквозное управление бизнес-процессом, выполняемое взаимосвязанными подразделениями компании) зародился в рамках концепции всеобщего управления качеством (Total Quality Management, TQM). И реинжиниринг, и тотальное управление качеством направлены на наибольшее удовлетворение потребностей клиента. Эти две стратегии дополняют друг друга.

Впервые принцип управления процессами сформулировал В.Э. Дёминг в рамках концепции непрерывного улучшения качества. В частности, его девятый принцип гласит: «Разрушайте барьеры между отделами. Сотрудники отделов исследования, проектирования, сбыта и производства должны работать как одна команда, чтобы предвидеть производственные проблемы, которые могут встретиться в отношении различных материалов и спецификаций». А в пятом принципе говорится о необходимости создания системы управления качеством процессов: «Ищите проблемы.

Это обязанность руководителя – постоянно совершенствовать систему (проектные работы, поступающие материалы, сочетание материалов, техническое обслуживание, совершенствование оборудования, подготовку персонала, контроль, переподготовку)» [5, p. 16–17]. Концепция TQM заставила менеджеров по-новому посмотреть на работу компании, на цели компании.

Концепция реинжиниринга бизнеса наполняет TQM организационным содержанием. Реинжиниринг предполагает переход от «вертикальных» к «горизонтальным» структурам управления фирмой, от использования узкоспециализированных работников к использованию многофункциональных специалистов, объединённых в самоуправляемые «команды»; переосмысление требований к менеджеру; переориентацию всей деятельности компании с решения производственных задач на удовлетворение интересов клиентов. Так появляются процессно ориентированные компании. Отличительной чертой процессно ориентированной компании является возможность оценки  эффективности работы как всей системы в целом, так и отдельных её элементов.

Концептуальная модель бизнеса
Сегодня особый интерес вызывает концептуальная модель бизнеса. Она представляет координационный центр, внутри которого находится множество объектов хозяйственной деятельности, разделённых по признаку производимого ими продукта. Имущественный и стоимостный учёт продукта потребления и продукта деятельности каждого процесса позволяет рассматривать каждое подразделение как обособленный хозяйственный субъект одной корпоративной структуры [3, с. 72]. Каждый субъект или команда процесса обладает необходимыми ресурсами, используемыми на производство своего продукта. Прибыль всей компании рассматривается как объединённый показатель всех финансовых результатов, получаемых командами процессов в рамках единой организационной структуры. Таким образом, каждый объект непосредственно влияет на общий финансовый показатель деятельности компании. Издержки, доходы и прибыль команд процессов учитываются на виртуальных счетах информационного центра и не отражаются в общей структуре баланса компании. Коммуникации компании основаны на информационных технологиях, управляющих всем производственным циклом. Информационное поле является связью элементов системы и обеспечивает группы процессов необходимой информацией, максимально автоматизируя механизм их взаимосвязи (модель бизнеса не содержит функциональных подразделений, целиком сформирована из команд процессов, объединённых в единой коммуникационной сети).

Поелику основные признаки бизнес-процессов в рассматриваемой модели выражаются в имущественном и стоимостном учёте продукта их потребления и продукта их деятельности, можно рассматривать каждый хозяйственный субъект как обособленный в рамках единой корпоративной структуры. Следствием такого учёта становится выявление объективных финансовых показателей, характеризующих деятельность каждой команды процесса. Команда процесса, ориентированная на внутреннего потребителя, рассматривается как виртуальный объект хозяйственной деятельности, действующий в рамках корпоративных соглашений с другими командами процессов.

Указанные соглашения по организации деятельности компании принимаются советом руководителей подразделений и носят обязательный характер для всех команд процессов. Решение о создании, реорганизации и ликвидации команд, ориентированных на внутреннего потребителя, является исключительной прерогативой руководителей команд процессов, ориентированных на внешнего потребителя. Условия принятых соглашений вносятся в базу данных компании и используются в аналитическом учёте издержек команд-потребителей и доходов команд-производителей продуктов (услуг). Это позволяет оценить эффективность работы каждого процесса и обосновать необходимость или ненужность производимого продукта.

Ключевые положения организационно-структурной схемы управления компании, ориентированной на бизнес-процессы, следующие:

  1. Каждую команду процесса возглавляет менеджер, несущий ответственность за работу вверенной команды и осуществляющий взаимосвязь с информационно-аналитическим ядром и другими менеджерами процессов, а также координирующий деятельность команды процесса в рамках общих стратегических целей компании, осуществляющий учёт и контроль возглавляемого им бизнес-процесса и согласование условий его взаимодействия с другими бизнес-процессами. Представительство менеджера (руководителя процесса) в совете менеджеров позволяет обеспечить интересы бизнес-процесса по ключевым вопросам: утверждение бюджета и номенклатуры производимой продукции (услуг), определение состава и стоимости используемых процессом активов компании. Заместитель координирует работу коллектива и контролирует обслуживание клиентов. Именно заместитель менеджера согласовывает продукт деятельности команды с требования клиентов.
  2. Участники команды могут одновременно являться участниками команд иных процессов и выполнять одну или несколько функций в зависимости от компетенции и предъявляемых другими членами команды требований.
  3. Совет менеджеров во главе с председателем представляет команду процесса верхнего уровня. Продуктом его деятельности становится осуществление инвестиционной и координационной политики между командами процессов в рамках системы (система должна отвечать признакам саморегулирования и развития).
  4. Информационно-аналитическое ядро – коллектив, в задачу которого входит оказание услуг (информационных, коммуникационных, аналитических, правовых, а также финансовой поддержки) всем командам процессов, в том числе совету руководителей процессов во главе с председателем. Как и любая команда процесса, информационное ядро работает на принципах самоокупаемости. Президент компании является одновременно участником двух команд процессов, занимая две должности: руководителя информационно-аналитического ядра и председателя совета менеджеров. Как председатель совета менеджеров он координирует деятельность всей компании, осуществляет контроль за финансовыми потоками, назначает и отстраняет руководителей процессов.

Круговая организация
К перспективной форме организации относится круговая организация (демократичная организация, в которой любой руководитель является субъектом коллективной власти работников). Суть структуры круговой организации состоит в том, что вокруг каждого руководителя формируется совет. Любой совет имеет право привлекать к своей работе сторонних представителей: как руководителей других функциональных подразделений, так и внешних клиентов, общественных представителей регионов, представителей структур по охране окружающей среды.

Наиболее эффективно работают советы, в которых подчинённые формируют самую большую подгруппу, в таких советах подчинённые – наиболее важные члены совета (при включении в совет дополнительных представителей подчинённые участвуют в их выборе). Идеальный корпоративный совет должен состоять из представителей работников всех уровней. При этом высшие должностные лица должны формировать особый совет, который состоит из всех руководителей, отчитывающихся непосредственно перед высшими должностными лицами (точно также отдельно могут создаваться советы подчинённых).

Советы руководителей на низовых уровнях организации должны включать всех их подчинённых. Если в структурных звеньях число подчинённых велико (совет может оказаться неэффективным, если число подчиненных больше десятка), то они могут быть разделены на автономные группы и подгруппы. Каждая группа выбирает лидера, который должен отчитываться перед руководителем низового уровня. Групповой лидер участвует в работе совета, состоящего из лидеров подгрупп, менеджера, перед которым они отчитываются, и всех остальных членов группы. Размер группы зависит от функций, выполняемых работниками, от степени взаимодействия между ними. Например, если все работники имеют одни и те же функции и относительно независимы друг от друга, размер группы может быть достаточно большим; а если функции работников различны и они интенсивно взаимодействуют друг с другом, то группа может делиться на подгруппы, контролируемые отдельными руководителями. В круговой организации руководители являются не только формальными, но и неформальными лидерами, обучающими остальных работников.

Эффективность и качество управления в круговой организации зависит от того, насколько автономны структурные единицы организации и как осуществляется кооперация между ними.

Подытожим. Для успешной трансформации организаций важно изучить мировой опыт и использовать его применительно к текущей ситуации. Компании должны не имитировать организационные структуры конкурентов, а искать возможности компенсировать свои недостатки или получать конкурентные преимущества в форме, соответствующей стилю работы и ситуации в компании. Компании должны относиться к организационной структуре как к приспосабливающемуся организму, который может реагировать ни изменения ситуации и видоизменяться, реструктуризироваться. Например, компания Gillette имеет как минимум шесть организационных структур [6, с. 105]. Производство по выпуску лезвий организовано одним способом, производство электроприборов Braun – другим, производство зубных щёток – третьим, потому что изделия меняются, а к разной продукции в разных странах и компаниях нужен соответствующий подход. По мнению главного управляющего Gillette А. Зейна, существует три основных направления, по которым создаются разные типы организации –по функциям, производимому продукту и выполняемой работе. Вопрос состоит лишь в том, чтобы проследить изменение взаимодействия между ними.

Любая организационная структура «работает» только с внедрением корпоративной культуры, умелого лидерства, процессов обучения и отбора, которые определяют внутрифирменное управление и создают дух предпринимательства. По мнению того же А. Зейна, основной ценностью компании являются 350 её «суперменеджеров», проработавших в Gillette в среднем по 20 лет и имеющих опыт работы на зарубежных рынках.

Литература
1. Арджирис К. Организационное научение. – М.: Инфра-М, 2004.
2. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в ХХI в. – М.: Вильямс, 2000.
3. Кутелев П.В. Организационный инжиниринг: Технология реинжиниринга бизнеса. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.
4. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
5. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. – М.: Финансы и статистика, 2004.
6. Управление современной компанией / Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. – М.: Инфра-М, 2001.
7. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. – СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997.
8. Davenport T.H. Business Innovation, Reengineering Work though Information Technology. – Boston: Harvard Business School Press, 1993.
9. Deming E.W. Quality, Productivity and Competitive Position. – Cambridge, Mass.: MIT, Center for Advanced Engineering Study, 1982.

Также по этой теме: