Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление предприятием    Практический подход к сбалансированному управлению промышленным предприятием

Практический подход к сбалансированному управлению промышленным предприятием

09.01.2014

Практический подход к сбалансированному управлению промышленным предприятием

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2009

Коновалова Г.И.,
к. э. н., доцент кафедры
экономики, организации
производства, управления
Брянского государственного
технического университета,

Сегодня на большинстве предприятий стратегическое планирование и составление текущего бюджета – это два не связанных друг с другом процесса, в которых участвуют такие же изолированные организационные единицы. Стратегическое планирование, которое определяет долгосрочные цели, задачи и стратегические инициативы, имеет годовую цикличность. В середине каждого финансового года руководители высшего звена составляют стратегический план развития предприятия, который благополучно покоится на полках в течение следующих двенадцати месяцев.

Одновременно продолжается процесс составления бюджета: финансовый отдел устанавливает цели для доходов, затрат, прибыли и инвестиции на следующий код. Это завершается одобрением в октябре-ноябре текущего года следующего бюджета, который, как правило, состоит из финансовых показателей, имеющих отдалённое отношение к стратегическому плану. В течение следующего года на ежемесячных и квартальных совещаниях обсуждается бюджет с подробными сравнениями и постатейным анализом текущих и плановых показателей. Когда обсуждается стратегический план? Возможно, через год, когда будет составляться новый стратегический план.

А стратегическое планирование должно быть неразрывно связано с разработкой бюджета.

Традиционно при разработке бюджета определяют краткосрочные цели для финансовых показателей: объём продаж, текущие расходы, валовая прибыль, общие и административные расходы, операционная и чистая прибыль, денежный поток и рентабельность инвестиций. Устанавливаются и утверждаются объёмы капиталовложений, затраты на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, маркетинг и продвижение товара. Детализированный краткосрочный финансовый план по-прежнему остается важным для любого предприятия, но в процессе становления бюджета необходимо


При написании статьи автор использовала многолетний практический опыт, полученный при разработке и внедрении автоматизированной системы управления в ЗАО «УК «Брянский машиностроительный завод». – Примеч. авт.


определить краткосрочные цели для потребителей, инноваций, производства, а также соответствие целей на всех уровнях выработанной стратегии. Из этого следует, что составление краткосрочного бюджета должно заключаться в трансформации стратегического плана первого года в текущий операционный бюджет, полностью соответствующий стратегическим целям и показателям всех областей деятельности.

Концентрировать усилия подразделений предприятия на выработке долгосрочных стратегий до настоящего времени представлялось почти невозможным. Известно, что процесс и программа управления должны представлять универсальный механизм межфункциональной интеграции. Сбалансированная система превращает стратегию в задачи и показатели, сгруппированные по пяти направлениям: клиенты, производство, снабжение, финансы, персонал. Содержание, цели и параметры этих составляющих системы хорошо известны. Но как отыскать базовые элементы, с помощью которых составляющие увязываются в единую модель?!

Традиционно операционные процессы контролировались финансовыми показателями: нормативными издержками, бюджетом и анализом отклонений. При этом игнорировались издержки выполнения больших объёмов заказов, плохое качество, неопределённые сроки доставки.

На рис. 1 представлено, как операционный процесс детализирован системой графиков, связывающих различные виды деятельности на предприятии во времени и в пространстве.

Графики устанавливают соответствие между долгосрочными планами предприятия и сроками выполнения заказов (график на 1 уровне), производственной программой (график на 2 уровне), подетальным производственным планом (график на 3 уровне), потребностью материалов (график на 5 уровне), уровнем затрат труда (график на 6 уровне), уровнем издержек производства (график на 7 уровне). График выполнения деталеопераций (график на 4 уровне) служит, чтобы не допускать разрыва между подетальным производственным планом и текущими параметрами его выполнения.

Графики являются инструментом для расчёта показателей в соответствии с номером уровня управления. Для обеспечения гибкости модели графики всякий раз строятся заново. Это позволяет учитывать ход производства, а также изменения, происшедшие в планах и сроках выпуска изделий, нормах и нормативах движения предметов труда по стадиям производственного процесса.

Для построения графиков планирования разработана специальная система представления информации. Она учитывает изменение объёмов в каждом плановом периоде, а также прекращение или возобновление выпуска изделий. Графики отражают величины объёмов заказов, выпуска изделий, изготовления деталей, потребности материалов, затрат труда и издержек в планируемых отрезках времени, продолжительность которых указывается в рабочих днях. Общая продолжительность планового периода складывается из прошедшего, текущего и будущего периодов и равна отрезку времени, на который составляется стратегический план. Если, например, выпуск изделия планируется не с начала периода или прекращается во время его, то в графике на продолжительности отрезка времени, в котором нет выпуска, объёмы производства приравниваются нулю. Это позволяет обеспечить непрерывное планирование производства независимо от номенклатуры выпускаемых изделий, периодичности и длительности производственных циклов их изготовления и характера производства (массовое, серийное, единичное).

Пример записи графика выпуска изделий приведен в табл. 1.

Плановым периодом является квартал, первый месяц из которого относится к прошедшему периоду, а последующие два имеют соответственно 21 и 23 рабочих дня (Р); А – объём производства (И) – остаётся постоянным в планируемых периодах; Б – объём производства – в планируемых периодах меняется; В – изделие выпускается в конце месяца в количестве 1 шт., в следующем месящее выпуска не предусмотрено; Г – изделие выпускается в первой половине месяца, но в следующем месяце объём

производства изменяется; Д – изделие выпущено в первом месяце квартала, в следующих месяцах выпуск не предусмотрен.

Схема построения графиков планирования показана на рис. 2, где рассмотрен случай, когда деталь используется в четырёх изделиях (А, Б, В, Г) с разными опережениями (ОпА, ОпБ , ОпВ, ОпГ). Окончания прошедшего и планового периодов обозначены через H’ и H’’, окончания планируемых отрезков времени – через Н. Условное количество (У), рассчитываемое на участках графиков планирования, рассматривается не как суточная потребность в деталях, а как измеритель, с помощью которого решения задач в пространственном понимании проводится к общему знаменателю.

Общий алгоритм и последовательность ведения расчетов следующие.

Определение окончания планируемых отрезков времени  и условных количеств

Уjна графике 2-го уровня по j-му изделию:

 

где Рi
j – продолжительность i-го планируемого отрезка времени по j-му изделию;
Иi j – план выпуска j-го изделия в i-м планируемом отрезке времени.
Определение окончаний планируемых отрезков времени Нi и условных количеств Уi на графике 3-го уровня по детали:

 

где Оп j – опережение выпуска детали по j-му изделию;
М j – применяемость детали на j-е изделие.

График третьего уровня отображает регламент движения конкретного предмета труда, а совокупность этих графиков представляет модель требуемого ритма производства. Выполнение расчётного ритма гарантирует заданный темп выпуска изделий, наиболее экономичный уровень трудовых и материальных затрат, создание благоприятных условий для обеспечения высокого качества продукции, минимизацию производственного цикла.

Графики третьего уровня позволяют построить правильную траекторию движения предприятия к стратегическим целям. Это механизм превращения стратегии в конкретные действия, радикальный способ преобразования некоторых ключевых бизнес-процессов, имеющих решающее значение для выполнения стратегических задач.

Графики планирования третьего уровня являются фундаментом для построения графиков 4, 5, 6, 7 уровней, тем самым связывая все виды деятельности на предприятии в единую цепочку и подчиняя их главной составляющей – производству. Схема построения графиков аналогична той, что показана на рис. 2. Необходимо только учитывать следующие особенности.

Графики планирования пятого уровня формируются с учётом того, что из материала изготовляется множество предметов труда и материал должен поставляться на предприятие с некоторым опережением. График пятого уровня задаёт ритм поставки конкретных материалов, а совокупность этих графиков представляет собой модель снабжения предприятия материалами. Она позволяет оценить предстоящие затраты на снабжение и оптимизировать их, сведя к минимально необходимому уровень запасов, время доставки и транспортные расходы.

Графики планирования шестого уровня строятся с использованием технологических процессов изготовления предметов труда. В результате получается множество графиков видов работ (при необходимости – и профессий).

График шестого уровня отображает регламент затрат труда по каждому виду работ, а совокупность этих графиков представляет собой модель требуемого уровня затрат труда. Она предназначена для контроля трудовых ресурсов и составления программы обучения и развития персонала.

Графики планирования седьмого уровня формируются с учётом нормативных калькуляций на предметы труда. В результате получается множество графиков статей затрат. График седьмого уровня отображает регламент затрат на производство предметов труда, а совокупность этих графиков представляет собой модель требуемого уровня издержек производства. Сведения о динамике издержек производства лежат в основе стратегически важных решений в области ценовой политики. Данная модель выявляет решающие для достижения результатов факторы. Она обеспечивает связь с финансовыми показателями сегодня и в будущем.

Модель обеспечивает интеграцию стратегических целей, процессов и размещения ресурсов. Это ликвидирует разрыв между стратегическими долгосрочными задачами и текущими результатами деятельности предприятия.

Модель становится основой для принятия решений о разработке и применении организационной перестройки и реструктуризации. Целями такого преобразования могут быть значительное сокращение издержек, уменьшение временного цикла выполнения заказа, оптимизация продвижения нового продукта на рынок и повышение квалификации персонала.

Но, что самое важное, используя созидательную силу графиков для реализации программ перестройки и реструктуризации, предприятие может сосредоточиться на задачах, решение которых ведёт к общему росту и развитию, а не только к сокращению расходов и увеличению производительности.

Сбалансированная модель обеспечивает менеджмент универсальным механизмом, который интерпретирует стратегию предприятия через набор взаимосвязанных графиков и показателей. Система графиков является отправной точкой для управления бизнес-процессами.

Литература
1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей: от стратегии к дей ствию / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.
2. Коновалова Г.И. Модель автоматизированной системы непрерывного оперативно-производственного планирования для предприятий со смешанным характером производства // Механизация и автоматизация производства. – 1976. – № 10.
3. Коновалова Г.И. Проблемы управления затратами на промышленном предприятии и способы их решения // Менеджмент в России и за рубежом. – 2008. – № 1.

Также по этой теме:





Ранее просмотренные страницы