Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление предприятием    Координирование международного производства и технологий в Российских ТНК

Координирование международного производства и технологий в Российских ТНК

23.01.2014

Координирование международного производства и технологий в Российских ТНК

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2009

Михайлов В.А.,
зам. генерального
директора по капитальному
строительству и рекон струкции
ООО «СК Союз»

Начиная с 2000 г. компании с российскими совладельцами становятся всё более и более значимыми игроками на международном рынке слияний и поглощений (СиП). Следствием участия крупных промышленных предприятий в процессах трансграничной консолидации капитала и производства является появление заграничных подразделений в составе отечественных интегрированных структур. Они становятся дочерними по отношению к российским компаниям. Интеграция «дочки» к «матери» сложна и деликатна. Как показывает практика, такое слияние или поглощение почти в половине случаев оборачивается корпоративным фиаско [1]. Это значит, что интеграция предприятий не создаёт добавленную стоимость, а разрушает её. Неутешительная статистика эффективности сделок СиП вынуждает разрабатывать новые подходы к совершенствованию организационно-экономических механизмов интеграции дочерних и материнских компаний, улучшать координацию и взаимодействие между поглощённой компанией и центральным управляющим ядром, внедрять принципиально новые глобальные производственные стратегии. Практически полное отсутствие отечественных научных трудов по проблеме управления и координирования глобальным производством в сочетании с явной потребностью крупного российского бизнеса в обретении надёжных аналитических инструментов для эффективного стратегического планирования на корпоративном уровне определило выбор направления нашего исследования.

Архитектура современной мировой экономики, основанная на тенденциях глобализации, консолидации и диверсификации, вынуждает компании использовать разветвлённую сеть дочерних  юридических лиц, расположенных в разных географических регионах.

Мы используем понятия «дочерняя» и «материнская» компании для объяснения процессов корпоративного строительства и управления международными производствами. Речь идёт о концепции холдинговой компании, в которой «материнская» компания концентрирует на своём балансе права собственности над другими, «дочерними», предприятиями.

Именно в рамках холдинговой концепции формировались стратегии развития крупных российских предприятий в начале 90-х гг. ХХ в. во время создания национальных диверсифицированных финансово-промышленных групп. Холдинги являются формой международной концентрации капитала и производства [2]. Они служат эффективным инструментом преодоления национальных правовых и налоговых барьеров, с которыми приходится сталкиваться международным компаниям. Первоочередные задачи холдингов – накопление капиталов для развития входящих в них компаний и централизация управления «дочерними» предприятиями. Механизмы корпоративной реструктуризации в форме СиП не противоречат концепции холдинговой компании, они её дополняют. Концепция холдинговой структуры предполагает, что материнская компания должна совершенствовать планы и улучшать бюджеты дочерних подразделений, способствовать контактам между ними, исполнять квалифицированные централизованные функции или принимать прагматичные долгосрочные решения относительно слияний и поглощений или дивестиций (изъятие капиталовложений).

Холдинговые структуры экономически оправданы, если благодаря их влиянию создаётся дополнительная стоимость. Но многие холдинговые компании неэффективно управляют «дочками» и разрушают их стоимость. Это явление равно наблюдается и в странах «старого капитализма», и на развивающихся рынках. Чем больше дочерних подразделений, тем труднее материнской компании координировать и контролировать их деятельность, тем выше риск неэффективных инвестиций.

Сказанное выше принуждает задать два вопроса, ответы на которые могли бы помочь руководителям крупных отечественных финансово-промышленных групп (ФПГ) улучшить корпоративное управление их дочерними производствами, а именно: какой подход обеспечит материнской компании наиболее эффективную работу их дочерних подразделений, а также какой механизм координации и управления будет способ ствовать эффективному процессу корпоративного строительства.

В качестве объекта исследования мы выбрали российские компании алюминиевой  и горно-металлургической промышленности, условно «Алюминий» и «Никель». Эти компании обслуживают отраслевых потребителей, до 30% их промышленных активов размещены за пределами РФ, доля экспорта в обороте составляет не менее 70% [3].

Руководство компаний поэтому обязано уделять особое внимание координации транснациональных производственных операций.

Многие возникающие в координации трансграничного производства вопросы схожи с проблемами согласования деятельности расположенных в пределах одной страны дочерних предприятий. Однако некоторые из этих вопросов значимы в транс национальном, а не в национальном контексте.

Стратегии развития исследуемых нами компаний предполагают два вектора роста: внутренний (органический) и внешний (за счёт стратегических СиП). В результате проведённых сделок СиП, а также за счёт реализации масштабных инвестиционных программ по модернизации существующих и вводу в эксплуатацию новых производственных мощностей данные компании превратились в крупные диверсифицированные вертикально интегрированные структуры. Вертикальная интеграция предполагает объединение предприятий разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готовой продукции, то есть расширение своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие – до конечного потребителя.

Ключевая экономическая модель транснациональной экспансии базируется на двух «столпах». Первый из них – предположение о том, что конкурентные преимущества исследуемых компаний основываются на нематериальных активах (навыки, опыт, технологии). Одна из особенностей данных ресурсов – они могут легко перемещаться в рамках, но не за пределами предприятия. Второе утверждение – использование некой собственной технологии в зарубежном производстве позволяет компании создавать больше добавленной стоимости, чем могли бы сделать любые из её конкурентов [4].

Изучаемые компании соответствуют обозначенным утверждениям. «Алюминий» имеет собственную эффективную технологию электролизёра, «Никель» обладает низкозатратными технологиями добычи, обогащения и производства металлов никелевой группы.

Итак, чтобы создавать стоимость, материнская организация должна улучшать работу своих дочерних подразделений. Неквалифицированное управление со стороны материнской организации приводит к тому, что менеджеры дочерних предприятий принимают худшие решения, чем они сделали бы в иных условиях.

Такие компании, как BP, Exxon и Shell, в начале 1980-х гг. диверсифицировались через ряд сделок СиП в горно-металлургическую отрасль, полагая, что обладают необходимыми навыками (нематериальными активами) для этого бизнеса, поскольку, как и нефтедобыча, он включал геологоразведку, добычу, транспортировку на дальние расстояния, технологически сложные инфраструктурные проекты [5]. Эти компании исходили из того предположения, что добыча полезных ископаемых и производство нефти требовали одного и того же опыта. Однако уже в конце 1980-х гг. данные компании начали избавляться от своих горно-металлургических подразделений. Одним из мотивов, повлекшим принятие решений о продаже непрофильного бизнеса, было резкое падение финансовых индикаторов по сравнению с показателями прибыльности у независимых производителей. Одной из причин дивергенции в финансовых результатах являлось то негативное влияние, которые менеджеры материнских компаний оказывали на принятие решений в горно-металлургических подразделениях. Другими словами, влияние менеджеров головной организации на горно-металлургический бизнес было негативным по причине недостаточного понимания основных факторов успеха, а также несоответствия между материнской организацией и её дочерними предприятиями. Несмотря на внешнюю схожесть технологических процессов и производственных операций, некоторые специфические факторы успешности отличаются от таковых в нефтедобычи. Например, геологоразведка в этой отрасли не имеет такого принципиального значения. Более важен доступ к низкозатратным месторождениям.

Поэтому давление со стороны менеджеров материнской компании на необходимость больше инвестировать в геологоразведку было необоснованным и приводило к негативному результату.

Из этого примера неэффективного управления дочерними подразделениями со стороны материнской компании можно извлечь много полезных практических рекомендаций для российских холдинговых структур.

Во-первых, ключевой вопрос в стратегическом управлении отечественными вертикально интегрированными структурами заключается в организации взаимоотношений между материнской организацией и дочерними подразделениями. Например, должна ли материнская организация вмешиваться в процессы управления дочерними компаниями?

Анализ опыта западных компаний позволяет сделать вывод о том, что в кратко или среднесрочной перспективе наиболее правильный подход заключается в том, чтобы позволить дочерним компаниям функционировать автономно на основе совместно разработанных стратегических показателей.

Успех требует от отечественных материнских компаний выбора медленного и осторожного движения к интеграции.

Обобщение опыта крупных международных холдинговых компаний по построению механизма взаимодействия между материнской и дочерними компаниями позволяет предложить подход, который поможет руководителям отечественных холдинговым структур избежать или  минимизировать последствия отмеченных выше ошибок.

Мы назвали этот подход «возможности (потенциал) централизованной координации производства в транснациональном масштабе». В данном контексте под термином «координация» мы понимаем составную часть процессов управления, состоящую в согласовании и упорядочении действий разных частей холдинговой компании, направленную на увеличение её стоимости. Графическая интерпретация данного подхода представлена на рис. 1.

Проиллюстрируем применение этого подхода на примере компаний «Алюминий» и «Никель».

Реализации предлагаемого подхода начинается с оценки мотивационной базы размещения производств за пределами РФ (на схеме блок «Оценка мотивов размещения или приобретения промышленных активов за рубежом»). Общая теория мотивации размещения предприятий за рубежом, предложенная Портером в [6], содержит пять достаточных оснований для территориальной дисперсности бизнес-единиц.

Во-первых, размещение предприятий за границей позволяет укрепить долгосрочные кооперационные связи за пределами страны нахождения материнской компании, в нашем случае – вне территории Российской Федерации. Наличие заграничных подразделений позволяет техническим специалистам установить тесные контакты с клиентами, совместно распознавать и анализировать проблемы, внедрять новые разработки и улучшать потребительские свойства выпускаемой продукции. Как следствие, логично ожидать повышения уровня сервисного обслуживания и скорости отклика компаний на требования местных потребителей. Например, управление находящимся в Австралии дочерним подразделением позволило компании «Никель» получить новые знания в области добычи и переработки руды и проектировании новых производственных установок в отдалённых регионах. Для компании «Алюминий» дислоцированные в США и Германии подразделения оказали существенную поддержку в получении всесторонних знаний о наиболее трудных рынках в мире. Дочернее подразделение «Алюминия», расположенное в Ирландии, позволило компании получить доступ к одной из самых эффективных в мире технологий по производству глинозёма.

Во-вторых, нахождение промышленных активов за пределами РФ позволяет получить доступ к локальным, иммобильным(1) факторам производства. «Алюминий» может получить дополнительную экономию издержек производства на оплате труда локальных работников, так как уровень заработной платы в Гвинее и Нигерии, где расположены подразделения «Алюминия», существенно ниже стоимости найма в России. «Никель» в праве рассчитывать на экономические выгоды, связанные с функционированием его подразделений в Канаде, предполагающие вовлечение в технологические процессы местных высококвалифицированных инженеров горно-шахтной специализации и эксплуатацию более совершенной производственной инфраструктуры. При прочих равных  условиях конечная себестоимость и влияние иммобильных активов дифференцируются в зависимости от специфики географических областей.

В-третьих, размещение крупнотоннажных производств в непосредственной близости от основных рынков сбыта или источников сырья позволяет существенно оптимизировать затраты на логистику и международные грузоперевозки. «Никель» имеет несколько заводов в США, которые обеспечивают поставки металлургической продукции локальным потребителям без существенной ценовой транспортной составляющей. «Алюминий» располагает алюминиевыми и глинозёмными подразделениями в Гвинее и Нигерии, что позволяет производить конечную продукцию из местных бокситов и избежать высоких тарифов на международные транспортные услуги.

В-четвёртых, расположение промышленных предприятий за рубежом в некоторых регионах позволяет получить политические выгоды. Так, подразделения «Алюминия», расположенные в Гвинее и Нигерии, ограждены от иностранной конкуренции защитными мерами местного правительства. Производственные подразделения «Никеля» разработали стратегии размещения заводов в одной из стран перспективных регионов и экспорта, в частности, в Финляндии и США.

В-пятых, международные компании, размещая подразделения за рубежом, имеют возможность застраховать себя от ряда специфических рисков, таких как политическая нестабильность и волатильность валютных курсов [7]. Данный мотив подразумевает возможность переноса производства продукции из одного региона в другой в случае резкого изменения валютных курсов. Так, «Алюминий» рассматривает возможность размещения производственных дивизионов в Китае, будучи уверенным в стабильности политической системы и предсказуемости динамики курса юаня. «Никель» осознанно осуществляет географическую диверсификацию в политически стабильные горно-металлургические регионы, в частности, в Австралию и ЮАР.


(1) Иммобильный ресурс – ресурс, который не может быть использован вне конкретного производственного объекта.


Вторым этапом предлагаемого подхода является идентификация точек возникновения синергетических эффектов. Мы назвали этот блок «Поиск синергии эффективности» (см. рис. 1).

Марк Л. Сироуер даёт синергетическому эффекту следующее определение и описание: «Синергия представляет собой увеличение эффективности деятельности объединённой компании сверх того, что две фирмы уже могут или должны выполнять как независимые» [8]. На управленческом языке синергия означает «конкурировать лучше, чем кто-либо когда-либо мог ожидать». Это означает увеличение конкурентного преимущества сверх того, которое необходимо предприятиям, чтобы выжить на своих конкурентных рынках.

Мы полагаем, что синергия применительно к компаниям из нашей выборки может возникнуть в четырёх потенциальных точках, а именно: в закупках (синергия в закупках), в сбыте (коммерческая синергия), в инженерном обеспечении производства (синергия систем производства), в росте капитализации компании (премия за лидерство).

Так, для холдинга «Алюминий» можно рассмотреть несколько вариантов снижения издержек при осуществлении закупок. Менеджеры подразделений, расположенных в Гвинее и Нигерии, имеют недостаточный опыт международных закупок, там никогда не было высококлассных специалистов по снабжению. Центральному офису «Алюминия» необходимо следить, чтобы руководители этих африканских подразделений не угодили в ловушку. Возможным координационным проектом в области сокращения затрат на снабжение в компании «Алюминий А» может стать содействие специалистов подразделений, расположенных в Германии или Китае, специалистам по снабжению других дочерних предприятий. Для компании «Никель» было бы целесообразно упразднить отдел закупок в подразделении, расположенном в Ботсване, и передать его функции заводу, дислоцированному в ЮАР. Вторым шагом следовало бы усилить отдел снабжения первоклассными специалистами по снабжению. Ещё одним источником получения синергетического эффекта для «Никеля» может стать механизм координации, направленный на постоянный мониторинг цен и качества товаров локальных и иностранных поставщиков, которые технологически однотипные заводы в Ботсване или ЮАР размещали у разных поставщиков из других стран.

Объединяя и координируя свои закупки, дочерние компании могут оказывать сильное давление на поставщиков, сокращая затраты и повышая требования к качеству приобретаемых товаров. Таким образом, достижение синергии в закупках позволяет добиться значительной экономии прямых издержек производства и вносит существенный вклад в создание стоимости глобальной холдинговой компании.

Второй вид синергии мы называем «синергией систем производства». Как и в случае с синергией в закупках, синергия систем производства должна приводить к снижению затрат. Менеджмент «Алюминия» может инициировать проведение регулярных совещаний технических работников подразделений, расположенных в разных регионах мира, для обмена профессиональными навыками. Важным мероприятием по достижению синергии систем производства в холдинге «Алюминий» может стать внедрение передовых технологий, разработанных в специализированном инженерном центре «Алюминия», в частности, эффективные технологии новых типов электролизёров. Разработанный инженерами исследовательского центра новый электролизёр мог бы в достаточно сжатые сроки быть смонтирован на предприятиях, расположенных в Нигерии или Австралии.

Перед запуском нового оборудования технические работники из австралийских и африканских подразделений могут пройти стажировку на российских заводах «Алюминия».

Руководство «Никеля» должно следить за тем, чтобы их локальные подразделения, в частности, в Ботсване, не игнорировали внедряемые конкурентами новейшие технологии добычи и обогащения руды. Мониторинг технической политики, проводимой в подразделениях Ботсваны и ЮАР, с высокой вероятностью покажет, что полностью отсутствует механизм, позволяющий следить за использованием и внедрением новых совершенных технологий. Центральному офису «Никеля» необходимо взять на себя часть функций по отслеживанию изменений в технологиях производства, применяемых основными конкурентами на местных рынках, и усилить локальные подразделения высокопрофессиональными кадрами, прошедшими стажировку на заводах в РФ, США или Австралии.

Одним из наиболее ценных активов для обоих холдингов является наличие современных телекоммуникационных систем, основанных на применении интернет технологий, что позволяет избежать многих проблем, связанных с согласованием и координацией деятельности производств, дислоцированных в разных регионах и часовых поясах.

Под коммерческой синергией мы подразумеваем получение дополнительной стоимости от более эффективной сбытовой политики компаний. Для «Алюминия» и «Никеля» развитие системы сбыта и работа с конечным потребителем означает не только рост рентабельности продаж за счёт устранения нескольких уровней посредников, но и совместную работу с потребителями по улучшению качества поставляемой продукции.

Рост капитализации компаний (премия за лидерство) в случае «Алюминия» и «Никеля» зависит от подходов, обеспечивающих доведение понимания стратегии до инвесторов. Стратегических инвесторов чаще всего беспокоит не преимущество той или иной технологии, не совершенство бизнес-процессов, а непрозрачность бизнес-процессов внутри холдинга. Часто инвестиционным аналитикам бывает трудно понять, какие именно компании холдинга создают стоимость. Они опасаются, что руководители материнской компании занимаются перекрёстным субсидированием, переориентируя денежные потоки из одной бизнес-единицы в другую. Руководство компаний должно обеспечивать прозрачность своих внутренних операций, информировать об этом стратегических инвесторов и укреплять свою деловую репутацию.

Таким образом, синергия эффективности создаёт дополнительную стоимость при имеющихся материальных и нематериальных ресурсах, если ей управляют прагматично и эффективно.

Третьим, заключительным, этапом предлагаемого подхода является определение возможности и меры вмешательства корпоративного «центра» в деятельность дочерних компаний. Мы назвали этот блок «Демаркация границ центральных и локальных полномочий». Необходимо ответить на ключевой вопрос в стратегическом управлении холдинговой компанией: какой подход обеспечит наилучшую работу дочерних компаний?

Что лучше – интеграция или автономия? Менеджмент дочерних компаний прекрасно осознаёт положительные и отрицательные аспекты управления из «центра». Команды из головного офиса часто воспринимаются на «местах» как излишне бюрократические, неспособные к быстрой реакции на требования локального потребителя. Центральные функции часто подвергаются критики за действия, направленные на принуждение к использованию несоответствующих навыков, за навязывание сомнительных методов и не всегда адекватных механизмов в ситуациях, когда локальные подразделения крайне нуждаются в гибкости того или иного инструментария. Одновременно тенденции к автономии (или децентрализации) несут в себе как очевидные выгоды, так и издержки. Результатом относительной самостоятельности в принятии решений на уровне подразделений может стать повышение эффективности деятельности, скорости отклика она предпочтения клиентов.

Корпоративный центр должен с особой осторожностью подходить к вмешательству в бизнес-процессы своих дочерних предприятий. Руководители холдинговых компаний должны действовать исходя из соображения, что, если присутствует очевидная возможность достижения одного из приведённых выше видов синергии эффективности, менеджеры дочерних компаний, как правило, будут самостоятельно участвовать в координационных проектах и без вмешательства из центра. Прежде чем принять решение о вмешательстве в деятельность дочерних компаний, корпоративный центр должен, во-первых, чётко понимать, что есть конкретная проблема, которая мешает реализации совместных проектов, во-вторых, материнская компания может показать, как она может решить эту проблему, в-третьих, головной офис обязан убедиться, что у подразделений отсутствуют необходимые навыки для преодоления возникающих трудностей в достижении синергии.

Литература
1. Исследование PWC (PriceWaterhouseCoopers) // Слияния и поглощения в странах Центральной и Восточной Европы в 2006 г. – Материалы сайта www.pwc.com.
2. Калашников Г. Слияние и поглощение компаний по праву ЕС. – М.: Международные отношения, 2007.
3. Российский статистический ежегодник. 2006: Стат. сб. – М.: Росстат, 2007.
4. Resource-Based Theory of Competitive Advantage. – Grant R.M., California Management Review, Spring, 1991.
5. Корпоративная стратегия. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
6. Porter M.E. Competition in Global Industries. – Harvard Business School Press. Boston, Mass., 1986.
7. Porter M.E. Competitive Advantage. – N. Y.: The Free Press, 1988.
8. Mark L. Sirower. The Synergy Trap: How Companies Lose the Acquisition Game. – N. Y.: The Free Press, 1997.

Также по этой теме: