Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление персоналом    Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами

Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами

Вознаграждение персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2008

Приголовко Г.А.


Воронежский государственный университет

Мне бы хотелось представить новую сущность понятия «вознаграждение персонала». Основной принцип современной концепции управления человеческими ресурсами состоит в признании человеческих ресурсов как решающего фактора эффективности и конкурентоспособности организации, как ключевого ее ресурса, имеющего экономическую полезность и социальную ценность.

Вознаграждение персонала предстает одной из самых актуальных проблем социально-экономических отношений любой организации, от решения которой зависит не только трудовая активность людей, но и стратегическая устойчивость и развитие организации (а значит, в определенной мере и всего общества). В современных условиях развития России, в связи с необходимостью установления и закрепления отношений реального социального партнерства, решение проблем вознаграждения персонала приобретает особую значимость.

Большинство научных представлений, определяя понятие «вознаграждение персонала» как тождественное понятиям «оплата труда», «плата за труд», «компенсация»,  не совсем отвечают концепции управления человеческими ресурсами. Теоретический анализ привел нас к необходимости выработать новое определение.

Вознаграждение персонала – это справедливое и достойное признание работников, их действительного и возможного социально-экономического вклада в организацию, общество и в самих себя [9].

Вознаграждение персонала должно включать в себя не только оплату рабочей силы и человеческого капитала, но и признавать трудовой потенциал и потенциал человека (соотношение и характеристика этих понятий приведены Б.М. Генкиным [4]). Исходя из этого, предложено новое соотношение объектов вознаграждения персонала:
Предложена также общая структура вознаграждения работника в организации, учитывающая теории мотивации, представленная следующим образом:

Предложена также общая структура вознаграждения работника в организации, учитывающая теории мотивации, представленная следующим образом:

Вознаграждение социального вклада работника
(признание потребности в развитии, самовыражении и т.п.)

Вознаграждение организационного вклада работника
(признание результата/процесса труда, компетентности и т.п.)

Вознаграждение физиологического существования работника
(признание необходимого содержания работника и его семьи)

 

Взяв за основу подобную общую структуру, каждая организация сможет выработать особенные объекты, формы и критерии вознаграждения, учитывая передовые научные достижения (мировой опыт), а также тенденции корпоративной культуры. Предлагаемая общая структура вознаграждения сопоставима со структурой потребностей индивида, описываемой, например, А. Маслоу. Это подчеркивает наличие необходимых связей между потребностями и вознаграждением как способом их удовлетворения или признания. В реальности границы между показанными объектами (уровнями) довольно условные, а сами они существенно влияют друг на друга, что описывается другими теориями мотивации, и с развитием общества могут изменяться. Для нас важно было зафиксировать основные особенности вознаграждения, присущие передовым социально-экономическим (производственным) отношениям.

Вознаграждение само по себе является важнейшим условием мотивации. «Традиционно мотивация деятельности изучалась как средство повышения производительности труда. Не пора ли выдвинуть для цивилизованного общества новый постулат: работа должна быть организована так, чтобы она приносила человеку радость и удовлетворение. И лишь как следствие этого будут достигнуты высокая производительность труда, эффективность деятельности и рост доходов предприятия» [7]. Полностью соглашаясь с В.И. Кноррингом, отметим, что предложенное определение вознаграждения персонала как раз направлено на достижение указанных целей.

Как пишет О.С. Виханский, «вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать для интересов организации, в каких условиях функционировать … что будет давать ему организация и т. п. От этого и ряда других факторов зависят удовлетворенность человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в деятельность организации» [2]. Думается, что давно уже актуален вопрос об отношении к наемным работникам как к внутренним потребителям, только пока что в данной сфере в России мало проводится маркетинговых исследований.

С практической стороны, понятие вознаграждения персонала необходимо было существенно модифицировать по причине появления и успешного функционирования за рубежом (а в последнее время и в нашей стране) новых систем вознаграждения, в которых труд, как таковой, принципиально не подвергается измерению для его «оплаты» (например, это реализуется в SBP системах – системах платы за знания, навыки и компетентность). Кроме того, в развитых странах получают развитие такие системы, в которых объектом вознаграждения выступает не только (да и не столько) труд, но и другие характеристики или качества работника как человека и условий его жизни.

Основным положительным отличием нетрадиционных систем вознаграждения является то, что они отходят от понимания работника как «винтика» или «части машины», которой нужно потребить дозированное количество ресурсов «для восполнения затрат труда», выполнения определенной работы за определенное время. Можно сказать, что нетрадиционные системы принципиально расширяются – от компенсационной сферы вознаграждения к сфере мотивационной, что соответствует современной концепции управления человеческими ресурсами и тенденциям социально-экономического прогресса.

Но все же, кроме систем гуманистического вознаграждения, в нетрадиционных системах, опять же принципиально (или хотя бы на основе традиций, как в Японии) еще не закладывается необходимость существенной связи между уровнем (и формами) вознаграждения и развитием работника как человека, с учетом всех его жизненных условий. Это, как представляется, пока еще может быть следствием недооценки существенной связи между развитием работника как человека и развитием самой организации (а значит, и общества в целом), что определяется в конечном счете культурно-мировоззренческим фактором.

С другой стороны, при отсутствии должного уровня образования, культуры производства и управления, при неудовлетворительном уровне доходов большинства работников и в то же время при высокой дифференциации доходов в организации (а как раз это и характеризует современный этап развития нашей страны) применение нетрадиционных систем может сопровождаться значительными проблемами, связанными с действием мотивационных механизмов (описываемых теориями «ожидания», «справедливости»).

К основным проблемам вознаграждения персонала в условиях нашей страны относятся низкая воспроизводственная функция вознаграждения, резкое падение его стимулирующей роли, необоснованно завышенная дифференциация в оплате труда, сокращение доли трудовой части в совокупном доходе работника и задержки с выплатой заработной платы.

Конвенция МОТ выделяет четыре основных критерия установления заработной платы: 1) заработная плата должна обеспечить удовлетворительное существование трудящемуся и его семье; 2) при установлении заработной платы должен обеспечиваться сравнительный (относительный) уровень оплаты труда в зависимости от профессий, предприятий и отраслей. Должен осуществляться принцип равной оплаты за работу равной ценности; 3) способность экономики (предприятия, отрасли, страны в целом) к оплате труда; 4) регулярная корректировка заработной платы в зависимости от эволюции экономических условий.

На практике с таких позиций были рассмотрены вопросы вознаграждения персонала в ОАО «Осколцемент» и более детально в его основном цехе «Обжиг». В ходе анализа проводилось изучение организационных документов и «полевых» данных, полученных в ходе социологического опроса – анкетирования, в котором приняло участие 70 % работников.

Исходя из проведенного анализа системы вознаграждения, с учетом личного опыта работы были даны конкретные рекомендации к разработке политики в области вознаграждения персонала, Положения о вознаграждении персонала и Положения о стимулировании труда. В качестве социального признания работника со стороны организации показана необходимость учета и вознаграждения таких факторов или условий жизни работника, как количество детей, уровень образования, стаж, периодические события (отпуск, Новый год, праздники); предложены конкретные нормы для материального признания данных факторов.

Рекомендации по разработке Положения о стимулировании труда содержат основные принципы и конкретные способы оценки (признания) и вознаграждения организационного вклада работников. Исходя из задач и специфики производства, разработан механизм функционирования данной системы.

Для определения возможности внедрения предлагаемых рекомендаций на практике была проведена оценка их социально-экономической эффективности применительно к цеху «Обжиг». Социальная эффективность предлагаемых изменений будет выражаться в том, что работники чувствуют проявление реальной и долговременной заботы о себе со стороны предприятия; они получат возможности к реализации не только своих материальных потребностей, но и потребностей более высокого порядка, а значит, необходимый импульс получит развитие организационной культуры предприятия; работники станут меньше волноваться и конфликтовать, будут иметь более высокий стимул к труду, к ведению здорового образа жизни, к развитию себя и своей семьи, а значит, увеличится продолжительность жизни работников; повысится социальный имидж и авторитет предприятия в глазах неработающих на нем. Это мощные факторы привлечения и удержания квалифицированного персонала, что ведет к повышению конкурентоспособности предприятия.

Экономическая эффективность усовершенствования системы вознаграждения будет достигаться на основе и в тесной взаимосвязи с социальной эффективностью. Методом экспертных оценок установлено и рассчитано, что экономическая эффективность будет достигнута благодаря: 1) повышению коэффициента использования основного оборудования (уменьшению количества и продолжительности его аварийных остановок), что повлечет за собой выпуск дополнительной продукции, реализация которой принесет заводу чистую прибыль в размере 14 млн руб., и 2) экономии топлива на обжиг в размере 15 млн руб.; в сумме результаты составят 29 млн руб. Исходя из необходимой для функционирования новой системы вознаграждения суммы дополнительных годовых затрат, равной 12 млн руб., получен годовой экономический эффект в размере 17 млн руб., что показывает не только экономическую оправданность, но и значительную эффективность предлагаемых усовершенствований.

Таким образом, теоретическое и практическое рассмотрение вознаграждения персонала в свете концепции управления человеческими ресурсами показало как необходимость, так и возможность усовершенствования на этой основе системы вознаграждения персонала на конкретном предприятии.

Пришло время критически пересмотреть понятие «оплата труда» (как давно уже несостоятельного «классового» определения) и переходить к новому понятию «вознаграждение персонала».

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Бабынина Л.С. Организационная система вознаграждения персонала // Вестник ВГУ, серия «Экономика и управление», 2004. – № 2. – С. 129.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2002. С 296.
3. Волгин Н.А. Оплата труда: производство, социальная сфера, государственная служба (Анализ, проблемы, решения). – М.: Изд-во «Экзамен», 2004.
4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – 5е изд., доп. – М.: Норма, 2003.
5. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003.
6. Кирьянов А.В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации // Межвузовский сборник научных трудов «Проблемы предпринимательства в экономике России». Вып. №8 (http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/09.shtml).
7. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов. – 2е изд. – М.: Норма, 2001.
8. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2003.
9. Приголовко Г.А. Современное понятие вознаграждения персонала как снятие «оплаты труда» // Экономическая и философская газета (Москва). – 2006. № 25–26.
10. Федченко А.А., Одегов Ю.Г. Оплата труда и доходы работников: Учебное пособие. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004.
11. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. 8е изд.: Пер. с англ. / Под ред. Н.А. Горелова – СПб.: Питер, 2004. – (Серия «Бизнескласс»).

Также по этой теме: