Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление персоналом    Стандарты серии ISO 9000:2000 и управление трудовыми ресурсами предприятия

Стандарты серии ISO 9000:2000 и управление трудовыми ресурсами предприятия

Стандарты серии ISO 9000:2000 и управление трудовыми ресурсами предприятия

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2006

Шинкаренко О.Н.

канд. экон. наук,

Все более важной задачей российских предприятий, выходящих на мировой рынок, особенно в преддверии вступления во Всемирную торговую организацию, становится создание новых, значительно более эффективных систем управления. Но решение этой задачи становится порой серьезной проблемой. Слепое копирование систем управления, пусть даже успешных в последнее время, иностранных компаний, попытки создания идеальных и универсальных для любой ситуации на рынке организационных структур заранее обречены на провал.

В значительной степени это связано с неготовностью руководства предприятий понять значение человеческих ресурсов, а значит и роль кадровых служб, в успешном управлении предприятием, достижении конкурентных преимуществ и эффективном использовании финансовых ресурсов. Нередко руководители предприятий просто не знают, какие сведения и какие результаты они могут и должны требовать от кадровых служб<*>. Неготовыми к работе в условиях внедрения новых систем управления предприятиями зачастую оказываются и кадровые службы. Их работники и руководители смутно представляют себе систему и организацию работы в новых условиях.

<*> Практически везде эффективность работы кадровых служб оценивается уровнем текучести кадров и наличием объемных (нередко запутанных, оторванных от реальной жизни и поэтому бесполезных) документов по управлению персоналом. Но оценка работы кадровых служб текучестью кадров бессмысленна. По результатам целого ряда исследований причинами текучести кадров были: в 16% случаев — взаимоотношения с руководителями подразделений и предприятия, в 2% случаев – неприятные отношения с коллегами, в 74% случаев – уровень заработной платы и (или) состояние условий труда, в 8% случаев – иные причины. Таким образом, двумя основными причинами текучести являются — отношение высшего руководства к своим работникам (способность обеспечить нормальные условия труда, платить конкурентоспособную заработную плату, создать нормальные взаимоотношения в коллективе) и умение руководителей подразделений разумно и уважительно относиться к подчиненным. В более чем 80% случаев кадровые подразделения и их руководители по своему статусу в организации не могут влиять на эти две проблемы.

Многие из проблемных вопросов могут быть решены использованием на предприятиях международных стандартов серии ISO 9000:2000, направленных на создание и постоянное совершенствование эффективных систем управления предприятиями и их бизнес-процессами. Изучение и внедрение этих стандартов, и особенно стандарта ISO 9004-2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности», полезно и для небольших предприятий и организаций, не планирующих выхода на мировой рынок. Ведь эти стандарты не просто требования, а обобщение международного опыта в управлении предприятиями.

Система менеджмента качества, или система качественного управления

Руководство любой компании рано или поздно приходит к пониманию того, что для повышения эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков сбыта необходимо упорядочивание всех направлений деятельности.

Одним из возможных направлений работы по упорядочиванию деятельности является внедрение на предприятии системы менеджмента качества основанной на международных стандартах серии ISO9000:2000. Причем существующие на предприятии системы управления различными процессами и ресурсами (маркетинг, реклама, финансы, человеческие ресурсы, логистика и т.п.) могут быть успешно интегрированы в систему менеджмента качества.

Практика показывает, что для создания на предприятии действительно эффективной системы менеджмента качества (СМК) требуется не только стратегическое решение высшего руководства как исполнение требований стандарта ISO9001:2000, но и воля высшего руководства довести начатое до конца. В противном случае создание СМК превратится в непродолжительную рекламную акцию.

Высшее руководство компании должно не только иметь представление о СМК, но и осуществлять контроль за ее разработкой, внедрением и функционированием.

    ISO9004:2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
    п. 4.1. Успешное руководство и управление организацией требует систематического и открытого менеджмента. Чтобы добиться успеха, следует внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, разработанную для постоянного улучшения результативности и эффективности организации с учетом потребностей заинтересованных сторон<*>. Менеджмент организации наряду с другими аспектами включает менеджмент качества.
Принципы менеджмента качества
ISO9004:2000
Эти принципы были разработаны для применения высшим руководством с целью улучшения деятельности организации.
А. Ориентация на потребителя (Customer focus). Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.
Б. Лидерство руководителя (Leadership). Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.
В. Вовлечение работников (Involvement of people). Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.
Г. Процессный подход (Process approach). Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.
Д. Системныйподходкменеджменту (System approach to management). Выявление понимания и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносит вклад в результативность и эффективность организации при достижении целей.
Е. Постоянноеулучшение (Continual improvement). Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.
Ж. Принятие решений, основанных на фактах (Factual approach). Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.
З. Взаимовыгодныеотношенияспоставщиками (Mutually beneficial supplier relationship). Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

 

<*> ISO9004 :2000 п.5.2.1. «Заинтересованные стороны организации включают:
– потребителей и конечных пользователей;
– работников организации;
– владельцев/инвесторов;
– поставщиков и партнеров;
– общество в виде различных объединений и государственных структур, на которые организация или ее продукция оказывают воздействие».

Достаточно часто приходится сталкиваться с мнением, что системы менеджмента качества (СМК), основанные на стандартах серии ISO9000:2000, имеют отношение только к техническим вопросам производственного процесса. Такое мнение распространено как среди высшего руководства, так и на всех уровнях управления предприятиями. И хотя в самих стандартах серии ISO9000:2000 прямо указано на то, что система менеджмента (СМК) не имеет никакого отношения к техническим условиям и стандартам производимой продукции, все чаще на упаковке товаров можно видеть гордую надпись: «Наша продукция полностью сертифицирована по международному стандарту качества ISO9001:2000». Еще одной ошибкой является мнение, что стандарты ISO9000:2000 распространяют свое действие только на производственные компании и не могут быть распространены на компании, оказывающие услуги. Видимо, эти заблуждения основываются на одностороннем понимании словосочетания «система менеджмента качества» и незнании того, что стандарты ISO9000:2000 применяются для упорядочивания и совершенствования бизнес-процессов, происходящих в организации, а значит<*>, применимы для компаний, работающих в различных сферах экономики и направлениях бизнеса. Чтобы избежать этих ошибок, в последнее время все чаще находит применение термин «система качественного управления».

<*> ISO9004:2000 п. 4.3 «Успешное использование организацией восьми принципов менеджмента приведет в результате к выгодам для заинтересованных сторон, таким как увеличение денежного оборота, создание ценности и повышение стабильности».

Управление персоналом и внедрение системы менеджмента качества

Несмотря на то что в принципах менеджмента сказано: «Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности», — созданию и совершенствованию систем управления персоналом зачастую не уделяется должного внимания. При этом игнорируется, что все бизнес-процессы, машины и механизмы не функционируют сами по себе, ими управляют люди. А значит, в решении вопросов СМК немаловажную роль, кроме технических и производственных подразделений предприятия, играют и кадровые службы.

В беседе с главным инженером одного машиностроительного завода услышал, что роль кадровых подразделений на предприятии ограничена разделом 6.2. «Человеческие ресурсы» стандарта ISO9001:2000, в соответствии с которым они должны:
— определять необходимую для предприятия и его технологии компетентность работников;
— обеспечивать при необходимости их подготовку и переподготовку, оценивать результаты учебы;
— обеспечивать информирование работников об их задачах и вкладе в достижение целей в области качества;
— содержать в порядке все записи об образовании и подготовке работников.

По мнению главного инженера, этих задач для кадровых подразделений вполне достаточно, ведь стандарт ISO9001:2000 «Системы менеджмента качества. Требования» используется для целей сертификации. А работа с человеческими ресурсами, по его мнению, вообще не представляет труда, потому что: «Вон их сколько, трудовых ресурсов, ходит за воротами завода, только свистни и сбегутся».<*>

<*> Мнение распространенное на градообразующих предприятиях, в регионах с высоких уровнем безработицы и у менеджеров разных уровней, не знакомых с ситуацией на рынке труда. При этом не учитывается, что на совершенствование знаний и навыков работников расходуется меньше средств и времени, чем на поиск, отбор, адаптацию и обучение вновь принятых.

Что же упустил этот руководитель, несмотря на то, что прошел специальную подготовку в области применения стандартов серии ISO9000:2000, о чем свидетельствует сертификат висящий в его кабинете?

Да, действительно стандарт ISO9001:2000 используется для сертификации. Но одним из его требований является направление усилий на непрерывное улучшение СМК, и в этом случае без стандарта ISO9004:2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» не обойтись. Ведь именно стандарт ISO9004:2000 дает более глубокое понимание СМК, что позволяет вывести систему менеджмента предприятия на новый качественный уровень и работать более эффективно. Предприятие, которое в своей деятельности опирается только на стандарт ISO9001:2000, не только значительно снижает свои возможности, но и просто нарушает один из восьми принципов менеджмента стандартов серии ISO9000:2000. К примеру, пункт 6.1.1. ISO9004:2000 шире раскрывает понятие менеджмента ресурсов изложенного в ISO9001:2000 и гласит: «Высшее руководство должно определить и обеспечивать наличие ресурсов необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации. К ресурсам можно отнести работников, инфраструктуру, поставщиков и партнеров, природные и финансовые ресурсы». Уже только это указывает на необходимость планомерной и целенаправленной работы с человеческими (трудовыми) ресурсами и на роль кадровых подразделений в системе управления предприятием. Еще одной ошибкой данного руководителя, и ошибкой весьма распространенной на других предприятиях, является перекладывание задач по определению уровня подготовки работников, организации их обучения и оценке эффективности обучения исключительно на кадровые подразделения. Этим отрицается необходимость взаимодействия технических и производственных подразделений с кадровыми и финансовыми службами, что зачастую приводит к взаимным обвинениям в упущениях и недоработках: «Кадры не подготовили необходимых специалистов», «а нам фиансисты не выделили необходимых средств, вот и подготовили кого смогли», «а весь бюджет потрачен на новое оборудование». А ведь при составлении любого плана и бюджета должны быть учтены и имеющиеся ресурсы, в том числе и трудовые, и необходимые финансовые средства на их развитие и совершенствование. Да и не могут исключительно кадровые подразделения определять степень подготовленности работников без учета мнения непосредственных руководителей, общающихся со своими подчиненными каждый день и хорошо знающих их успехи и недостатки, возможности и потенциал развития. Бессмысленно и опасно составление планов обучения «от достигнутого», когда в этом году обучили столько-то, а в следующем обучим на 20% больше. Это — абсолютно необоснованная трата средств. Ошибкой является и то, что за воротами предприятия находятся все необходимые трудовые ресурсы. Да, какие-то трудовые ресурсы наверняка есть. Но будут ли это специалисты необходимой квалификации, да и еще в достаточном количестве? Вероятнее всего — нет. Поиск, отбор и адаптация новых работников потребуют новых затрат времени и финансовых ресурсов. Не говоря уже о том, что производительность труда вновь принятых в период адаптации ниже, а ошибок они совершают больше. Это же, в свою очередь, приводит к незапланированным дополнительным затратам времени и финансовых ресурсов. А в ряде случаев может привести к браку в продукции, штрафам, неустойкам, разрыву выгодных контрактов, потере рынков сбыта. На заполнение вакантных рабочих мест может повлиять и демографическая ситуация в регионе, и отсутствие системы профессиональной ориентации и профессиональной подготовки молодежи.

Но по-прежнему кадровым подразделениям в организациях придается, в лучшем случае, второстепенное значение, и назначение руководителей этих подразделений происходит исходя именно из этой второстепенности<*>. Хотя ни маркетинг и реклама, ни снабжение и сбыт, ни финансы и производство не существуют сами по себе. Все делают работники предприятия — его человеческие ресурсы. И от того, насколько правильно и умело будет организована работа с человеческими ресурсами, зависит успех предприятия в будущем.

<*> Особенно ярко это видно при назначении на должности руководителей кадровых подразделений ближайших родственников и друзей руководителей (владельцев/акционеров) компаний. По моим наблюдениям, в подавляющем большинстве случаев эти люди очень далеки от понимания специфики управления трудовыми ресурсами, не имеют должного образования и опыта. Зато назначившие их руководители довольны. И родственник при деле и, как им кажется, зная реальные деловые качества нового руководителя кадровых служб, ничего серьезного он испортить не сможет. Сколько и каких экспериментов проведет над коллективом такой назначенец, считающий свои позиции непоколебимыми, трудно вообразить. Но результаты их предсказуемы заранее.

Только понимание, именно понимание, а не декларирование, высшим руководством задач стоящих перед кадровыми подразделениями способно изменить эту ситуацию, подчас ведущую в потере позиций на рынке или даже ликвидации предприятия.

Какими же причинами вызвано непонимание высшим руководством грамотного управления человеческими (трудовыми) ресурсами?

Во-первых, отсутствием у руководства необходимых теоретических знаний в области управления трудовыми ресурсами и нежеланием не только пройти дополнительное обучение, но и заниматься самообразованием в этом направлении.

Во-вторых, отсутствием практического опыта в управлении человеческими ресурсами.

В-третьих, ситуацией на рынке сбыта продукции (предоставления услуг). Когда организация динамично развивается за счет благоприятной ситуации на рынке без вложений в трудовые ресурсы, которые тоже небезграничны. При этом забываются три элементарных правила.

1. Работники, подготовленные лучше, работают успешнее и приносят больше прибыли.

2. Любой спрос на продукцию (услуги) имеет определенную цикличность, и вслед за подъемом последует спад. И именно тогда можно будет в полной мере оценить вложения средств в человеческие ресурсы или результаты аттестации как инструмента отбора и сохранения наиболее квалифицированных работников.

3. Внутренние резервы организации небезграничны. Безудержная эксплуатация ресурсов, в том числе и человеческих, в конце концов приводит к их истощению.

В-четвертых, незнанием высшим руководством требований стандартов серии ISO9000:2000 (например, принципов менеджмента, подробно изложенных в ISO9004:2000). Это связано с тем, что в одних случаях высшее руководство интересует не столько улучшение эффективности организации, сколько возможность размещения на упаковке товара или в рекламном буклете предприятия ссылки на полученный сертификат стандартов серии ISO9000:2000 (что поделать, это стало своеобразной модой). В других случаях заниматься СМК высшее руководство считает ниже своего достоинства (обычно следует ссылка на большую загруженность текущими делами, как будто СМК существует сама по себе и не призвана упорядочить ведение дел и повысить эффективность управления организацией) и полностью поручает ведение этого вопроса специально уполномоченному работнику (который занимается СМК так, как он это представляет, и СМК уже не может подняться выше представлений общего уровня и опыта работы этого уполномоченного) и довольствуется его докладами.

В подтверждение всего перечисленного выше приведу пример из личного опыта. При проведении совещания на одном из крупных предприятий руководитель, назначенный в соответствии с требованиями стандартов ISO9001:2000 и ISO9004:2000, уполномоченный по качеству и в обязанности которого входило обеспечение разработки, внедрения, поддержания в рабочем состоянии процессов СМК и своевременное информирование высшего руководства, заявил начальнику отдела труда и зарплаты (ОТиЗ), делавшему доклад о мероприятиях по разработке новой тарифной системы и совершенствовании системы оплаты труда, напрямую связанных с СМК, что он зря тратит время, и что начальнику ОТиЗ «видимо больше нечем заняться». О чем можно еще говорить, если руководитель, специально уполномоченный для контроля за функционированием СМК, делает такие заявления в присутствии представителя высшего руководства. Наверняка он не знаком с принципами менеджмента и п.6.2.1. ISO9004:2000, а также со словами французского писателя Ж. Сесборна: «Когда труд не вознаграждается по справедливости, работник сам, уже по своему тарифу и разумению, возвращает себе недоданное, только другой монетой: простоями, недобросовестностью, злоупотреблениями, и это справедливо».

Также по этой теме: