Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление персоналом    Особенности организации оплаты труда руководителей управляющей компании промышленного концерна

Особенности организации оплаты труда руководителей управляющей компании промышленного концерна

Особенности организации оплаты труда руководителей управляющей компании промышленного концерна

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2008

Тимофеев А.В.

канд. экон. наук,
доцент кафедры Менеджмента и маркетинга,
РХТУ, г. Москва

Важное условие успешного развития промышленного концерна или холдинга – эффективная деятельность его управляющей компании. Одним из направлений решения данной задачи является совершенствование оплаты труда руководителей управляющей компании.

Сложности при формировании системы оплаты труда руководителей управляющей компании возникают вследствие того, что в нормативных материалах (например, [1; 2]) не отражены особенности деятельности рассматриваемой категории персонала. Не раскрыты особенности деятельности указанной категории персонала в научной, деловой и учебной литературе [3 – 8]. Кроме того, функциональные обязанности руководителей в различных компаниях существенно отличаются. Поэтому при установлении должностных окладов руководителям необходимо проводить оценку ценности их позиции (должности) для управляющей компании. Оценка обычно выполняется в форме балльной оценки должности по установленным параметрам (факторам). Указанный метод широко используется в зарубежных компаниях (например, [9-15]). Однако его применение в российских условиях требует учета ряда особенностей.

В предлагаемом мной подходе в качестве основных параметров оценки ценности должности выбраны пять параметров:

  • уровень принимаемых решений (уровень полномочий по принятию решений);
  • сложность выполняемой работы;
  • требуемая квалификация, необходимая для эффективной работы;
  • уровень корпоративного взаимодействия;
  • ответственность.

Ниже приводится краткая характеристика каждого из параметров:

Уровень принимаемых решений – параметр, оценивающий масштаб полномочий по принятию решений. Оценка зависит от степени важности принимаемых решений, уровня решений (подразделение, дочернее предприятие (организация), весь концерн (холдинг)), документов, которые подписываются, согласовываются, визируются на описываемой должности.

Сложность – параметр, позволяющий оценить, насколько регламентированными (типичными) или, наоборот, нестандартными (слабо формализованными) являются задачи, выполняемые на оцениваемой должности. Если работы жестко регламентированы, то балл оценки по этому параметру будет наименьшим. С уменьшением регламентации деятельности и возникновением задач, требующих самостоятельных и неординарных решений, увеличивается оценочный балл по параметру «сложность». Кроме того, при выставлении оценки учитывается, какой является задача: межфункциональной или узкопрофильной.

Требуемая квалификация – параметр, позволяющий оценить, какой уровень квалификации требуется для выполнения соответствующих должностных обязанностей.

Параметр «требуемая квалификация» включает уровень образования, требуемый для данной должности, и опыт работы, требуемый для данной должности.

Уровень корпоративного взаимодействия – параметр, который служит для оценки уровня взаимодействия сотрудника с другими подразделениями управляющей компании концерна или холдинга, внешними деловыми контрагентами, региональными, федеральными органами власти, общественными организациями.

Ответственность – параметр позволяет оценить уровень ответственности работника. Включает факторы:

  • финансовая ответственность;
  • ответственность за организацию бизнеспроцессов;
  • ответственность за исполнение производственного плана;
  • ответственность за развитие производства, техническое развитие, разработку и освоение новой техники и технологии, стандартизацию, кооперацию, качество продукции;
  • ответственность за руководство сотрудниками;
  • ответственность за производственные фонды (оборудование);
  • ответственность за сохранение здоровья на производстве, соблюдение техники безопасности (ТБ);
  • Ответственность за условия труда персонала.

Общее правило оценки по данному параметру состоит в том, что уровень ответственности оценивается по величине возможного ущерба, который может нанести компании некачественная работа сотрудника.

Для каждого параметра разрабатываются оценочные шкалы. В качестве примера в приложении представлены оценочные шкалы для факторов: «ответственность за организацию бизнеспроцессов» и «ответственность за исполнение производственного плана».

Тарифный коэффициент должности определяется как отношение балльных оценок ценности должности к ценности базовой позиции. За базовую позицию обычно принимается должность, наиболее распространенная в организации (например, ведущий специалист). Должностной оклад для должности (позиции) рассчитывается как произведение тарифного коэффициента, установленного для данной должности (позиции), на должностной оклад базовой позиции.

Тарифная сетка включает несколько групп должностей (позиций), которые охватывают должности с близкими уровнями ценности для управляющей компании. При этом разрыв должностных окладов между соседними группами должностей не может быть ниже порога чувствительности. Порог составляет 10% величины минимального должностного оклада нижестоящей позиции. Основой такого подхода является «динамическая модель» заработной платы, широко используемая в США и других развитых странах.

Оценка ценности должности по параметрам (факторам) позволяет оптимизировать дифференциацию должностных окладов в управляющей компании с учетом реально выполняемых функций. Для США в компаниях с объемом продаж до 1 млрд. долл. оклады первого руководителя (главного управляющего, президента) и старшего управляющего по направлению (начальника управления) соотносятся как 2,5–4,5 к 1 [12].

Должностной оклад для должности (позиции) изменяется в пределах «вилки», имеющей минимальное и максимальное значения. «Вилка» должностного оклада применяется для повышения заинтересованности работников в росте эффективности деятельности структурного подразделения и всего концерна. Диапазон между нижней и верхней границами окладов должен быть достаточным, чтобы эффективно стимулировать работников за результаты их труда. При этом во Франции считается, что «вилка» оклада должна составлять не менее одной пятой общего заработка. В США «вилка» оклада достигает 70%. Представляется, что в российских условиях для руководителей разного уровня вилка может составлять от 30 до 70–75%.

Соответствие деловых качеств работников требованиям, предъявляемым к занимаемой ими должности, а также эффективность их труда могут определяться на основании результатов оценки должности (аттестации), проводимой, как правило, раз в год [16]. Тонкое регулирование постоянной части заработной платы может осуществляться надбавками к должностному окладу работника. Важной проблемой при организации оплаты труда руководителей является определение эффективной структуры заработной платы и, прежде всего, относительной величины ее переменной части (премии).

Под структурой заработной платы обычно понимают систему уровней и элементов заработной платы отдельных работников или ряда работников группы и взаимосвязь, осуществляющуюся между двумя и более уровнями и элементами этой оплаты. Изучение и обобщение зарубежного опыта по вопросу оптимизации структуры заработной платы руководителей показало, что для руководителей разного уровня доля переменной части заработной платы может составлять от 15 до 70–100% от общего заработка [12–15,17–26]. При этом чем выше позиция руководителя, тем выше удельный вес переменной части его заработной платы. Стимулирующее значение переменной части заработной платы возрастает в период экономического оживления и, наоборот, снижается в фазе рецессии (спада). Существует несколько подходов к организации премирования руководителей:

  • на основе ключевых показателей эффективности;
  • системы сбалансированных показателей;
  • управления по целям;
  • участия в прибылях, доходах;
  • экономической добавленной стоимости (EVA).

Однако в России продолжает доминировать оперативный подход к управлению, игнорируется необходимость решения стратегических задач, создания эффективной системы долгосрочной мотивации. Это особенно опасно для управляющих компаний крупных промышленных концернов в условиях нарастания конкурентной борьбы. (Данный недостаток присущ не только руководителям отечественных компаний, но и зарубежным менеджерам. Так, исследование, проведенное консалтинговой компанией Renaissance Worldwide и журналом «CFO» среди 200 крупнейших компаний мира, показало, что только 50% высших руководителей и 20% управляющих среднего звена осуществляют свои действия и применяют системы поощрения, ориентированные на реализацию стратегии [27]).

Поэтому, по моему мнению, в развивающейся организации (реализующей инновационные проекты) важным элементом материального стимулирования руководителя является отложенное премирование. Его цель– стимулирование развития конкретного направления бизнеса. В этом случае премия выплачивается за реализацию долгосрочных проектов, достижение перспективных целей.

Опыт США показал, что чаще в качестве показателей отложенного (долгосрочного) премирования по результатам выбирают [24]:

  • показатели стратегического бизнесплана или бюджета;
  • прогнозируемые показатели конкурентов;
  • некоторую цель;
  • совокупность рассмотренных показателей.

При этом в США для топменеджеров в общей сумме вознаграждений, включающих премии и опционы, 75% приходится на выплаты по долгосрочным программам и 25% – на выплаты по текущему премированию.

Повышение эффективности оплаты труда руководителей компаний требует поиска комплексных решений, охватывающих все элементы заработной платы данной категории персонала.

Шкала оценки должности по фактору «ответственность за организацию бизнеспроцессов»

Данный фактор определяет степень ответственности сотрудника за разработку и реализацию бизнеспроцесса или его части.

Оценка выставляется по следующей шкале:

  • Балл 1 означает, что работник исполняет определенную часть бизнеспроцесса в рамках диапазона ответственности в соответствии с регламентом.
  • Балл 2 означает, что работник отвечает за исполнение бизнеспроцесса в рамках диапазона решаемых личных задач и контролирует исполнение бизнеспроцесса подчиненными сотрудниками в соответствии с требованиями регламента.
  • Балл 3 означает, что работник отвечает перед руководством холдинга за разработку, организацию и контроль исполнения бизнеспроцесса по всем направлениям деятельности дочернего предприятия, филиала.
  • Балл 4 – работник отвечает перед руководством концерна за разработку, организацию и контроль исполнения бизнеспроцесса по направлению деятельности в целом.
  • Балл 5 – работник отвечает перед руководством концерна за разработку, организацию и контроль исполнения нескольких бизнеспроцессов в целом.
  • Балл 6 – сотрудник отвечает перед руководством концерна за оперативную координацию и контроль исполнения всех бизнеспроцессов.
  • Балл 7 – сотрудник отвечает перед собственником концерна за стратегию взаимодействия, координацию и контроль исполнения всех бизнеспроцессов.

Шкала оценки должности по фактору «ответственность за разработку и исполнение производственного плана»

«Ответственность за разработку и исполнение производственного плана» определяет степень ответственности сотрудника за разработку и реализацию производственного плана промышленного концерна.

Оценка выставляется по следующей шкале:

  • Балл 1 означает, что сотрудник выполняет обеспечивающие работы при формировании производственного плана.
  • Балл 2 означает, что сотрудник несет ответственность за часть процесса разработки и реализации плана концерна.
  • Балл 3 означает, что сотрудник несет ответственность за разработку и исполнение производственного плана концерна.
  • Балл 4 означает, что сотрудник координирует деятельность по планированию и несет ответственность за соответствие плана концерна и целям собственника;
  • Балл 5 означает, что сотрудник несет ответственность перед собственником за формирование целевых установок в области планирования и обеспечение загрузки производственных мощностей концерна.

ЛИТЕРАТУРА

  1. Новый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих.– М.: ОмегаЛ, 2005.
  2. Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих организаций электроэнергетики.– М.: ЦОТэнерго, 2004.
  3. Сотников С.И. Управление карьерой: Учебное пособие.– М.: ИнфраМ, 2001.
  4. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда.– 2е изд., перераб. и доп.– М.: Экзамен, 2001.
  5. Генкин Б.М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов.– М.: Норма, 2003.
  6. Бондаренко В.В. Методология формирования системы рационализации труда управленческого персонала на промышленных предприятиях: Автореф. дис. …дра экон. наук.– Саранск, 2006.
  7. Ибрагимова Н.А. Организационноэкономическое обоснование кадровых решений на горных предприятиях: Автореф. дис. …канд. экон. наук.– М., 2000.
  8. Шипицин И., Арешкин А. Оптимизация системы мотивации: проект в страховой компании// Справочник по управлению персоналом.2007.– №2.
  9. В лабиринтах современного управления. Сб. статей: Стратегическое планирование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление персоналом, оплата труда/ Ред.сост. Грегори Р. Райтер.– М.: ОАО «НПО «Издательство «Экономика», 1999.
  10. Грачев М. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.– М.: Дело ЛТД, 1993.
  11. Торрингтон Д., Холл Л., Тейлор С. Управление человеческими ресурсами: Учебник/ Науч. ред. перевода Хачатуров А.Е.М.: Дело и Сервис, 2004.
  12. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2004.
  13. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления.– М.: Дело, 1993.
  14. Милкович Джорд Т. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала.– М.: Вершина, 2005.
  15. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2007.
  16. Тимофеев А.В. Особенности оценки и аттестации персонала предприятий. Нефть, газ, бизнес.2002.№1.С.6669.
  17. Дай Вэй Дун. Стимулирование труда на промышленных предприятиях Китая.– Кемерово: ЮНИТИ ЛТД., 2004.
  18. Armstrong M. Reward management.– London, 2000.
  19. Blank W., Green S.Y. A Test of the Leadership Theory. N.Y., 2001.
  20. Тимофеев А.В. Опыт организации оплаты и стимулирования труда на предприятиях (в том числе энергетических) зарубежных стран.– М.: ЦОТэнерго, 1991.
  21. Тимофеев А.В. Некоторые особенности политики заработной платы в развитых капиталистических странах и возможности использования зарубежного опыта в отечественной электроэнергетике.// Экспресс-информация. Сер. Экономика энергетики и энергетического строительства.– М.: Информэнерго.– 1990.Вып. 12.
  22. Тимофеев А.В., Шестоперов В.П. Совершенствование структуры заработной платы работников энергопредприятий в новых экономических условиях.// Вестник электроэнергетики.– 1993.– №3.
  23. Тимофеев А.В. Некоторые особенности вознаграждения работников в отраслях ТЭК по итогам работы предприятий за год.// Экономика и управление нефтегазовой промышленности.– М.: ВНИИОЭНГ, 1995.– №8.
  24. Чингос Питер Т. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда персонала в США. – М.: ИД «Вильямс», 2004.
  25. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ Под научной ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта.– М.: Издво МГУ, 1997.
  26. Спицина К.А. Главные руководители японских компаний: практика работы.– М.: Финансы и статистика, 1999.
  27. Шинкаренко О.Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000:2000.– М.: Дело и Сервис, 2007.

Также по этой теме: