Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление персоналом    Комплексный подход к управлению персоналом и его стимулированию в сервисной деятельности

Комплексный подход к управлению персоналом и его стимулированию в сервисной деятельности

Комплексный подход к управлению персоналом и его стимулированию в сервисной деятельности

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2008

Донскова Л.И.,
канд. экон. наук,
доцент кафедры сервиса и туризма
Алтайского технического университета
им. И.И. Ползунова

Особенности сервисной деятельности, характеризующиеся повышением индивидуализации обслуживания, взаимодействием потребителя и производителя, между которыми возникают экономические, социальные взаимодействия, насыщенные межличностными отношениями, обусловливают высокую роль и значение персонала.

Изменения в отечественной сервисной деятельности обусловлены следующими объективными причинами. С одной стороны, общая экономическая и социальная нестабильность в стране способствовала тому, что сфера сервиса переживала хаос. Социально-культурные трансформации в обществе и усложнение потребностей способствуют усилению индивидуализации и  персонификации в сервисной деятельности, а также повышению требований к качеству, уровню сервиса, атмосфере обслуживания. Значит, всем участникам рынка следует интенсивно искать нетрадиционные решения и новые подходы к управлению в рыночных условиях.

Процесс управления сервисной организацией имеет много общего с управлением в  сельскохозяйственном или индустриальном секторах (организация труда персонала, повышение производительности труда работников, достижение конкурентоспособности услуг, их  прибыльность). В конкурентной борьбе более выраженный «культурологический» характер управлению придают персоноориентированные технологии, бурное развитие и экспансия  технологии public relations, имиджевые факторы. Это сближает управление с социально-культурной деятельностью, при этом одним из главных механизмов управления современной организацией становится система работы с персоналом.

Главным объектом управления в обслуживающей сфере являются коллектив, персонал, совокупность социально-экономических, правовых, нравственных и других отношений, возникающих между людьми в процессе производства и обращения сервисного продукта. При этом управление сервисной организацией обладает ярко выраженными особенностями.

Во-первых, в процессе обслуживания между производителем и потребителем, кроме экономических отношений (процессы рыночного обмена), возникают социокультурные, герменевтические взаимодействия. Во-вторых, в процессе оказания услуги производитель и потребитель взаимодействуют в рамках контактной зоны, которая в разных видах сервиса и на разных предприятиях неодинакова. В-третьих, индивидуализация обслуживания в сервисной организации обусловлена требованием персонификации обслуживания. Персонал должен  быть готов к подобной сервисной модели, достаточно осведомлен о потребностях клиентов и способен проявлять в необходимой мере личное участие, решая проблемы клиента. В-четвертых, результатом деятельности сервисной организации является удовлетворение потребителя, который обладает уникальными характером, поведением, настроением, что формирует субъективность оценки качества и полноты услуги.

Все это формирует особые требования к обслуживающему персоналу, а именно: высокий уровень его образования, культуры, профессиональную подготовку, важность хорошей психолого-социологической квалификации. Основой стратегии управления в сервисе являются не только непрерывный рост и углубление специализации производства, контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху, но и система ценностей и норм, корпоративная культура и фирменный стиль, формирование и продвижение репутации фирмы, ее первых лиц. Поведенческие стереотипы персонала и процедуры обслуживания должны быть нормированы особенно жестко, прописаны детально.

На практике это означает необходимость наличия высококвалифицированного персонала, имеющего не только профессиональную и социально-психологическую подготовку, но и высокий потенциал, личностные качества. Это:

  • высокий уровень творчества;
  • способность выполнять огромное количество разнообразных задач;
  • высокий уровень коммуникативных способностей (умение за короткий период устанавливать диалоговый контакт с потенциальным потребителем);
  • способность к экспресс-диагностике на основе природной наблюдательности и специальных навыков;
  • стремление к обновлению, совершенствованию и самоорганизации;
  • умение вести себя профессионально в конфликте;
  • гарантированное высокое качество обслуживания в любое время суток [1].

Для успешного управления персоналом на первый план выходит гибкость системы управления. Стратегия и структура организации строятся на основе учета способностей человека. В связи с этим появилось новое направление исследований – управление персоналом с выделением человеческого фактора. При этом основой новой концепции управления персоналом выступает возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед сервисной организацией. Помимо этого, творческий процесс происходит исключительно в условиях высокой мотивации к труду у работающего. Формирование же такой мотивации становится возможным только тогда, когда сотрудник заинтересован в результатах труда и ориентирован на достижение цели организации. В качестве примера подобной мотивации можно привести японский опыт управления, основными принципами которого являются уважение к личности человека, философия долгосрочного найма, упор на постоянное обучение, продвижение по карьерной лестнице и следственное повышение заработной платы [2, 3].

В сервисной деятельности есть особенность – вовлечение потребителя в сопроизводство. В процессе обслуживания происходит взаимодействие между производителем и потребителем. В связи с этим необходимо рассматривать особенности методов управления в сервисной деятельности, применяемые и к клиенту, и к персоналу. Если методы  воздействия на сотрудников приобретают функционально отчетливый характер, то по отношению к потребителям они сглаживаются, становятся порой скрытыми, однако приобретают наибольшую важность в результатах обслуживающей деятельности [5]. В таблице систематизированы способы и методы воздействия на персонал и клиентов сервисных организаций.

На каждом из этих методов целесообразно одновременное воздействие по отношению к отдельному индивиду как минимум тремя способами влияния на его поведение: прямым (указ, приказ); косвенным (через мотивацию и стимулирование); системой ценностей (через образование и воспитание) [6]. Рассматривая систему методов управления в сервисной организации, необходимо выделить особенности каждого, учитывающие не только прямое, но и косвенное воздействие.

К примеру, прямое воздействие при организационно-административном методе в конечном счете ведет к усилению пассивности подчиненных, а иногда и к скрытому неповиновению, поэтому наиболее эффективны косвенные методы, которые осуществляются постановкой задачи и созданием стимулирующих условий. К косвенному воздействию можно отнести предоставление сотрудникам права голоса; вовлечение в процесс коллективного творчества, консультирование по специальным вопросам; делегирование прав и ответственности. Таковы система направления сотрудников на учебу, предоставление более интересной, содержательно значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста (перевод на другую должность). В результате использования экономических методов формируется эффективная система материального стимулирования. При этом необходимо использовать систему фондообразующих и фондокорректирующих показателей, на основании которых производится распределение премиальных средств.

В практике управления административные и экономические методы дополняют друг друга. Административные решения обоснованы с точки зрения их экономической целесообразности. Они имеют косвенное воздействие, побуждая исполнителей к подготовке и выбору альтернативных решений, соответствующих интересам коллектива [4]. Экономические методы оказывают на производителей и потребителей услуг косвенное воздействие посредством системы отношений, учитывающей интересы коллектива и отдельных работников.

Использование социально-психологических методов поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Социологические исследования свидетельствуют, что, зная особенности характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Японские социологи утверждают, что от настроения и желания человека работать, от состояния морально-психологической обстановки в коллективе производительность труда может увеличиться или уменьшиться в несколько раз [6].

Социально-психологические методы превращают административное задание в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается приемами, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет) [7]. Среди основных форм воздействия можно рекомендовать планирование социального развития трудовых коллективов, убеждение как метод воспитания и формирования личности, экономическое соревнование, критику и самокритику, постоянно действующие производственные совещания, которые выступают как метод управления и форма участия трудящихся в управлении (самоуправление), различного рода корпоративные традиции, ритуалы, обряды. С использованием этих методов в комплексе каждой сервисной организации в соответствии с ее особенностями, возможностями необходимо внедрение и  постоянное совершенствование системы стимулов, включающей все эти меры и обеспечивающей интересы каждого сотрудника и организации. Важно создание системы карьерного роста, которая обеспечивает и более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг авторитета личности (моральный мотив). Результатом станет совершенствование материального и морального стимулирования к труду.

 

Комплексный подход к управлению, который основывается на совокупности методов управления, обеспечит выполнение стимулирующей системы в целом. В этом направлении руководители и сотрудники фирмы должны концентрировать внимание на следующих сторонах своей работы:

  • для сотрудников – культивировать конструктивные индивидуально-психологические качества тех работников, которые контактируют с клиентами; направлять в позитивное психологическое русло обстановку обслуживания;
  • для клиентов – создавать условия для проявления их позитивных психологических свойств; стимулировать повторное и многократное обращение клиентов.

 Литература
1. Смирнова Е.Т. Психология сервиса – новые знания для персонала // Управление персоналом. 2003. № 10. С. 50–52.
2. Спасибенко С.Г. Иерархия структурных качеств человека: социально-типические особенности // Социально-гуманитарные знания. 2001. № 5. С. 113.
3. Чернышев Б.Н. Управление персоналом в сервисных организациях // Управление персоналом. 2003. № 12. С. 68–71.
4. Сергейчук А.В. Социология управления. – СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2002.
5. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность: историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент. – М.: Аспект Пресс, 2004.
6. Удальцова М.В. Социология управления. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2002.
7. Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. 2004. № 7. С. 62–66.

Также по этой теме: