Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление персоналом    Методические аспекты оценки нормы управляемости и применение её в регулярном менеджменте

Методические аспекты оценки нормы управляемости и применение её в регулярном менеджменте

23.01.2014

Методические аспекты оценки нормы управляемости и применение её в регулярном менеджменте

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2009

Свирина А.А.,
к. э. н., доцент кафедры
ЭиУ КГТУ им. А.Н. Туполева,

Одной из проблем современного российского менеджмента является перегруженность предприятий управленческими кадрами. Одновременно у многих руководителей появляется желание сконцентрировать власть в своих руках и по возможности отказаться от делегирования полномочий, даже понимая иррациональность подобного поведения. Полагаем, что указанные проблемы могут быть решены при помощи использования уточнённой нормы управляемости.

В основе управленческой функции лежит необходимость распределения выполняемых на предприятии функций и потребность в закреплении каждой функции за ответственным лицом. Следовательно, уровни иерархии в классических бюрократических структурах являются  производными от первичных функций организационного проектирования: чем бoльшая ответственность возложена на должностное лицо, тем выше его уровень в иерархии. Так, в бюрократической структуре высшее звено – директор предприятия – несёт ответственность за все решения, принимаемые на всех уровнях иерархии.

Его подчинённые (первый уровень) несут ответственность за решения, принимаемые в рамках отдельной функции или линейного подразделения. Второй уровень управления отвечает только за выполнение операций в рамках одной функции и т. д. Рядовые исполнители, находящиеся на нижнем уровне линейно-функциональной иерархии, несут ответственность только за исполнение своих должностных операций.

Отличительной чертой небюрократических структур является фактическое отсутствие иерархии, в результате чего ответственность за выполнение каждой функции не закреплена за единичным управленцем. Например, в проектной структуре ответственность за выполнение отдельной функции несут руководитель проекта, в котором эта функция задействована, и руководитель функционального подразделения, за которым эта функция закреплена. Аналогична ситуация в матричных, обучающихся, модульных, сетевых структурах. То есть отличительной чертой организационных структур является количество независимо руководящих отдельной операцией управленческих единиц.

В этом случае в классической линейно-функциональной структуре это количество для каждой операции равно единице, поскольку все операции подчинены единому руководителю. В матричной и проектной структурах это количество равно двум, в сетевых структурах и обучающихся организациях показатель может быть больше двух. Показатель количества независимо руководящих отдельной операцией управленческих единиц (Кнроу), полагаем, напрямую связан с показателем нормы управляемости. Так, при Кнроу, равном единице, норма управляемости не может превысить девяти (доказано многочисленными исследованиями, подтвердившими, что реальная управляемость достижима при 7 ± 2 подчиненных [1]). Тогда в организации из 800 человек будет не менее трёх уровней управления; при матричной или проектной структуре аналогичное количество уровней управления характерно для организаций, объединяющих более 6 тыс. человек. Максимальная норма управляемости в организации может быть определена следующим образом:

где  – максимальная норма управляемости, чел.;
– индивидуальный коэффициент управляемости в организации,  показывающий, сколькими работниками может руководить единичный руководитель.
Наибольшее количество людей, которые могут работать в организации без ущерба для выполнения всех функций управления, определяется как:

Где – максимально возможная численность работников организации, чел;
i – уровень в иерархии организации;
n – общее число этих уровней, включая последний (неуправленческий);
1 – высшее управленческое звено в организации – директор.

Помимо задачи максимизации необходимо решать и обратную задачу, то есть следить, чтобы число уровней управления было наименьшим, а каждый из уровней был полностью заполнен в соответствии с выявленной нормой управляемости и необходимым количеством управленческих функций. В противном случае организация оказывается перегружена управленцами, что приводит к дублированию ответственности и снижению эффективности функции организации.

Рассмотрим для примера организацию численностью в 16 человек, с линейно-функциональной структурой, занимающуюся двумя видами деятельности: туризмом и продажей железнодорожных и авиационных билетов. Поскольку индивидуальный коэффициент управляемости нам неизвестен, будем исходить из предпосылки, что стихийно этот коэффициент определён в самой компании и является соотношением количества обитателей нижнего уровня иерархии к своим руководителям. В рассматриваемой нами организации, помимо руководителей, работает 8 менеджеров по продажам билетов, 2 менеджера по продаже туров и бухгалтер. Следовательно, индивидуальный коэффициент управляемости в данном случае может определяться как среднее геометрическое (в расчётах используется численность работников двух направлений – реализация туров и реализация билетов, то есть 10 человек), Хср = 4.

В этом случае на предприятии должно быть два уровня управления (41 + 42 + 1 = 21, а в нашем случае людей меньше), и исходя из численности нижнего уровня необходимы 2 управленца второго уровня – один руководитель направления билетов и один руководитель направления туризм. При увеличении числа менеджеров по продаже, например, билетов до 12 может оказаться целесообразным дополнить второй уровень управления ещё одним «билетным» управленцем. То есть максимальная численность управленцев на данном предприятии должна быть 3 человека (бухгалтер подчиняется   непосредственно директору – высшему уровню управления), из них один – директор.

На нашем предприятии управленцев пятеро, то есть 2 из них не имеют собственных обязанностей и, скорее всего, не улучшают, а ухудшают работу предприятия, что и имело место в действительности на исследуемом предприятии. Более того, анализ показал, что индивидуальный коэффициент управляемости в данной организации – 8, структура по сути оказалась матричной, что говорит о достаточности одного управленца (а их пятеро!). Функция организации в управлении исполнена неверно.

Пример показывает, что ключевым фактором в определении количества управленческих уровней, помимо точного определения Кнроу (значение которого в рассматриваемом примере оказалось очевидным, так как руководитель по туризму обладал правом финансовой подписи и всеми вопросами по данному направлению занимался самостоятельно, то есть по всем туристическим операциям было два независимых руководителя), является определение индивидуального  коэффициента управляемости.
Индивидуальный коэффициент управляемости определяется, по нашему мнению, следующим набором причин:
- психологический тип руководителя;
- совпадение формального и неформального лидерства;
- отношение к делегированию;
- соотнесение работниками своих результатов с результатами организации;
- предсказуемость поведения внешней среды;
- уровень «шума» в организационных коммуникациях;
- соответствие типа работ характеристикам личности.

Индивидуальный коэффициент управляемости рассчитывается прибавлением к двум (минимально возможное значение) единиц согласно табл. 1. Оценка по каждому параметру выполняется экспертами (как работниками предприятия, так и сторонними специалистами), мнения которых обрабатываются статистическими методами.


В случае, когда итоговое значение индивидуального коэффициента управляемости на предприятии оказывается меньше двух, функция организации должна быть признана нереализуемой. Необходима перестройка системы управления в соответствии с организационными потребностями предприятия, поскольку формат функции организации не отвечает требованиям внутренней и внешней среды.

Таким образом, достижение высшего значения индивидуального коэффициента управляемости возможно в организациях с демократическим стилем руководства при совпадении формального и неформального лидерства, с высоким уровнем делегирования полномочий, в результате чего работники воспринимают успехи и неудачи организации (даже на участке работ) как свои собственные [2]. При этом организация функционирует в относительно предсказуемой внешней среде, типы выполняемых работ соответствуют стилю руководства на данном управленческом уровне (например, мастер цеха использует авторитарный стиль, а начальник креативного отдела – демократический), а уровень «шума» в организационных коммуникациях не превышает 30% [3], что позволяет определять основное содержание передаваемой информации.

Ситуация, когда необходимо менять подход к реализации процесса организации, тоже достаточно очевидна при использовании предложенного набора параметров. Так, если в условиях абсолютно непредсказуемой внешней среды формальный лидер, не имеющий влияния в коллективе, использует деспотичный стиль руководства, вероятность пробиться на рынок с абсолютно новым продуктом у такой организации близка к нулю. Это происходит вследствие того, что в решении подобной задачи должны участвовать все участники проекта, а не только его идеолог.

В то же время нельзя забывать и о второй составляющей, определяющей норму управляемости. Например, и при индивидуальном коэффициенте управляемости, равном двум, и в сетевой структуре с количеством независимо руководящих отдельной операцией управленческих единиц равным, например, пяти, норма управляемости будет составлять десять. Такая ситуация может возникнуть, например, в компьютерной фирме, структура которой приближена к виртуальной (небольшое количество постоянно работающих сотрудников, привлекающих специалистов-аутсорсеров). Ещё больший Кнроу возникает при адхократической структуре управления, когда руководителем компании фактически становится наиболее компетентный в основной сфере деятельности сотрудник. При такой организационной структуре Кнроу может достигать величины, равной количеству работников, в результате чего в подобных компаниях нельзя чётко выделить уровни управления, поскольку все работники одновременно являются и исполнителями, и управленцами.

Однако вернёмся к определению индивидуального коэффициента управляемости. В дополнительном разъяснении нуждаются два используемых критериальных показателя – уровень «шума» и типология характеров и соответствующих им работ.


(1) Не связанная с непосредственной темой передаваемого сообщения информация.


Рассмотрим вначале показатель, касающийся коммуникаций.

Под «шумом» в коммуникациях понимаются преграды, мешающие передаче информации от отправителя сообщения к получателю, возникающие на всех этапах коммуникации – кодировании, при передаче и декодировании [3]. В первую очередь эффективным коммуникациям мешает манипулирование информацией, направленное на то, чтобы сделать её более приятной для получателя. Таково фильтрование, когда при коммуникации передается только та информация, которую получатель хочет услышать. (Фильтрование широко распространено.)

По мере того, как информация проходит по уровням иерархии, её сокращают и обобщают, чтобы не перегружать информацией лиц, находящихся на вершине управленческой пирамиды. Поскольку каждый из тех, кто ужимает и сокращает информацию, делает это в большинстве случаев с позиций собственных интересов, в конце цепочки передачи информации она может быть искажена до неузнаваемости. При прочих равных условиях чем меньше в организации иерархических уровней, тем меньше искажений претерпевает информация при продвижении вверх по этой лестнице. Однако количество уровней управления – не единственный фактор, влияющий на фильтрование. Большое значение имеет также организационная культура. Если организация существует в соответствии с принципом Дёминга «изгоняйте страхи», то, скорее всего, информация не будет значительно изменяться даже проходя много иерархических уровней. Полагаем, что причиной фильтрования в подавляющем большинстве случаев являются как раз разного рода страхи. Если же их нет, уровень фильтрования не будет выше допустимой нормы (теряться будет не более 30% информации).

Вторым препятствием на пути точной передачи информации в организационных коммуникациях становятся эмоции. Так, в случае если сотрудник в плохом настроении, простую постановку задачи он может воспринять как попытку заставить его выполнять ненужную работу; и наоборот. Кроме того, восприятие одинаково преподнесённой информации мужчинами и женщинами отличается, что также подтверждается исследованиями Harberg Consulting Group, Management Research Group, Advanced Teamware International и др. [3]. Эти обстоятельства также мешают точной передаче информации.

Следующей распространённой помехой в организационных коммуникациях является информационная перегрузка – ситуация, когда в части иерархической пирамиды превышена норма управляемости и сотрудник получает больший объём информации, чем он в состоянии переработать. Тогда сотрудник бывает вынужден игнорировать часть информации, и эту часть он выбирает согласно его собственным критериям.

В такой ситуации велика вероятность игнорирования важной информации. Например, если критерием оценки является форма кодирования, то любая нестандартно закодированная информация, независимо от степени важности, будет проигнорирована получателем. В ситуации информационных перегрузок уровень «шума» практически никогда окажется в пределах допустимого.

Этот коммуникационный барьер наиболее характерен для российских предприятий. Дело в том, что любой активный и ответственный сотрудник постоянно получает новые задания и обязанности, при этом предел его возможностей обработки информации никем не отслеживается. Чаще всего результатом подобной организации труда становится образование «узкого места» управления. Самый простой пример – такому сотруднику не позволяют брать отпуск, мотивируя это тем, лишь он знает все тонкости бизнес-процесса. Рано или поздно сотрудник уволится, что приведёт к ещё худшим последствиям. В лучшем случае у рассматриваемого сотрудника развивается гипертрофированное стремление к самозащите (следующий вид барьера в коммуникациях).

Чувствуя мнимую или реальную угрозу, сотрудник перестаёт вести себя конструктивно – отпускает саркастические замечания, начинает пространно рассуждать или ставит под сомнение мотивы других людей, он снижает эффективность организационных коммуникаций и увеличивает  коммуникационный «шум».

Важным барьером на пути эффективных коммуникаций является жаргон. Естественно, в каждой организации, даже в случае, когда она занимается неспецифической деятельностью, рождается свой говор1. Кроме того, сотрудники зачастую придумывают специфические наименования для своих коллег; сторонний человек вряд ли будет понимать, о чём идёт речь. Жаргонные помехи в коммуникациях бывают двух видов – намеренные и ненамеренные. Примером первых может служить общение с новым сотрудником только на жаргоне, дабы доказать его несостоятельность (что несложно, учитывая, что он мало что понимает из поступающей информации). Во втором случае сотрудник, для которого жаргон является «родным», полагает, что получатель информации поймёт за специфическими словами то же, что и он, и спокойно кодирует непонятную получателю информацию. Такая ситуация хорошо знакома посетителям автосервиса, когда мастер неизвестными вам словами описывает неисправности автомобиля. Наличие жаргонных барьеров в организационных коммуникациях также значительно повышает уровень «шума».

Наконец, большое значение имеют особенности национальной культуры. В Татарстане спокойно сосуществуют две культуры: одну условно назову «мусульманской», другую – «христианской». Сотрудники, воспитанные в строгом соответствии с мусульманской культурой, независимо от намерения и возможности выполнять порученную работу, никогда не говорят «нет», так как это противоречит их культурным ценностям.

В результате представитель «христианской» культуры, полагающий, что «Я сделаю» действительно означает «Я сделаю», неприятно удивляется, выяснив, что работа не выполнена, например, потому, что она и в принципе выполнена быть не могла. Различия в культуре (при отсутствии корпоративной культуры) является фактором, значительно повышающим уровень «шума» в организационных коммуникациях.

Литература
1. Ricky M. Griffin. Management. – 6th Edition. – Houghton Mifflin Company, 1999.
2. Друкер Питер Ф. Менеджмент: задачи, обязанности, практика / Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2008.
3. Роббинз Стивен П., Коултер М. Менеджмент / Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: ИД «Вильямс», 2007.

Также по этой теме: