Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление персоналом    Организационная культура российских корпораций

Организационная культура российских корпораций

23.01.2014

Организационная культура российских корпораций

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2009

Мясоедова Т.Г.,
д. э. н., профессор, директор
Центра дополнительных обра-
зовательных услуг,

Малышева Н.И.,
начальник отдела повышения
квалификации РХТУ
им. Д.И. Менделеева

Культура – это самый мягкий материал из всех, которые существуют.
Но «мягкое» оказывается «жёстким» на преуспевающих предприятиях.
Р. Рюттингер

В современных условиях одним из ключевых факторов успеха деятельности организации выступает организационная культура. Практика работы крупных мировых компаний подтверждает, что она оказывает непосредственное влияние на эффективность работы, воздействуя как на отдельных людей, так и на деятельность всей компании. Организационная культура является мощным фактором,  влияющим на конкурентоспособность организации за счёт раскрытия личностного потенциала сотрудников.

Понятие организационной культуры берёт начало в теории управления, психологии, социологии, организационном поведении. Единой трактовки термина «организационная культура» пока не выработано, различия строятся на понимании культуры (в узком или широком смысле слова).

Э. Шейн пишет про «совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определённой группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными» [1].

Ф. Котлер отмечает, что сложно чётко сформулировать это понятие, поскольку иногда его понимают как «обмен опытом, истории, предания и порядки, которые характеризуют организацию» [2].

В.Р. Веснин под организационной культурой понимает совокупность коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации. На его взгляд, организационная культура провляется в манере их действий и внешней атрибутике [3].

По мнению М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, «атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации» [4]. Схожее определение дают А. Томпсон и А. Стрикленд: «Корпоративная культура является продуктом внутренних социальных сил; она представляет собой взаимозависимую систему ценностей и норм поведения, превалирующих в данной компании». Они отмечают, что каждая  компания имеет свой, только ей присущий организационный стиль, свою философию и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, свою деловую практику, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особую систему внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компоненты образуют понятие «корпоративная культура», наиболее полно выражающее так называемый дух корпорации [5].

Образное определение Б. Фегана приведено Соломанидиной Т.О.: «Культура – это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Организационная культура – это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает… Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие её части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Оргкультура проявляет себя открыто в шутках и шаржах либо держится взаперти и объявляется только «своим»» [6].

Дадим агрегированное понятие организационной культуры как совокупности базовых ценностей (представлений), которые принимаются и разделяются большинством сотрудников и которые определяют неповторимость и индивидуальность данной организации на уровне как внешних, так и внутренних проявлений. Совокупность ценностей (свойств тех или иных предметов, процессов или явлений, позволяющих им служить образцами, ориентирами поведения участников организации, признаваемых большинством из них) в свою очередь создает философию деятельности компании, которая отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, задаёт главные направления её деятельности, формирует подходы к управлению и создает основу имиджа. Первоначально организационные ценности задаются руководством компании, со временем они меняются под воздействием факторов внешней и внутренней среды.

Следование общим ценностям способно обеспечить сплочённость коллектива, его высокую мотивацию и преданность организации. Таким образом, организационная культура благодаря системе ценностей формирует поведение сотрудников в различных рабочих ситуациях, определяя тем самым эффективность деятельности организации в целом.

Существуют различные модели организационной культуры (Э. Шейн, С.П. Робинс, А.Ф. Харрис и Р. Моран, А.А. Погорадзе, Э.А. Капитонова, Т.О. Соломанидина). На наш взгляд, основополагающим элементом организационной культуры выступают принятые в организации ценности, которые определяют содержание остальных её элементов (рис. 1):

Миссия, стратегия, цели. Миссия организации формулирует её главное предназначение в обществе, смысл функционирования организации, её мировоззрение и специфику, стратегию, цели. Определяя культуру труда и поведение, миссия отражает ценностный фундамент компании.

Стиль руководства и лидерства. Культура обычно создается основным или высшим руководством компании, которое и формирует культурные ценности, нормы и климат, необходимые для воплощения миссии.

Культура труда. Культуру труда составляют как внутренние факторы (уровень работника, его отношение к труду, степень ответственности и исполнительности), так и внешние, которые формирует организация, предоставляя условия и средства труда.

Символика. Это внешние проявления организационной культуры: девизы, лозунги, логотипы, бренды, мифы, ритуалы, традиции, легенды.

Организационная этика. Включает нормы, стандарты, правила, кодексы, этикет, принятые в организации, а также организационный климат.

Культура качества. Культура качества базируется на всеобщем руководстве качеством (Total Quality Management), связанного с активацией человеческого ресурса, улучшением качества трудовой жизни, снижением издержек, уменьшением непроизводительных затрат, повышением производительности организации. TQM – подход к руководству организацией, основанный на участии всех её членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путём удовлетворения потребителя и выгоды для членов организации и общества [7].

Элементы организационной культуры постоянно взаимодействуют, подвергаясь воздействию факторов как внешней, так и внутренней среды компании.

Организационная культура является весьма сложной и многофункциональной системой. Приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от типа оргкультуры, её целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды. Среди множества функций, на наш взгляд, особо следует выделить: интегрирующую (в терминологии В.Р. Веснина и М.М. Алексеевой) или мотивационную (в терминологии Т.О. Соломанидиной) и регулирующую функции. Принадлежность к сильной организационной культуре, разделяемые сотрудником высокие идеалы и цели организации, благоприятный климат в коллективе, справедливая система  стимулирования, продуманный стиль управления имеют огромное мотивационное воздействие на сотрудников, формируют чувство причастности и преданности компании.

Регулирующая функция проявляется в том, что существование правил поведения и форм действия в организации задаёт однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов, что в свою очередь способствует экономии времени в каждой ситуации и определяет наиболее целесообразное с точки зрения организации действие. Эти функции способствуют росту производительности труда в организации.

Наряду с термином «организационная культура» в научной среде используется термин «корпоративная культура». Хотя большинство работ, посвященных как организационной, так и корпоративной культуре, по смыслу одинаковы, отдельные учёные разделяют эти понятия.

Так, А. Максименко считает, что их разграничивает размер организации. Он предлагает в качестве «порога» численность в тысячу работников и утверждает, что в крупных организациях отсутствует внутренняя неформальная структура и знакомства на уровне статусов [8]. И. Грошев и Ю. Семёнов полагают, что понятия организационной и корпоративной культуры далеко не тождественны. И. Грошев считает, что понятие «организационная культура» применимо к локальной отраслевой организации, а «корпоративная» – к многопрофильной международной корпорации. Ю.Г. Семёнов говорит о том, что корпоративная культура является органической частью организационной и отражает специфический характер корпорации как группового феномена [9].

Э.А. Капитонов утверждает, что интерпретация общего характера организационной культуры предопределила два подхода к пониманию корпоративной культуры: рассмотрение её либо как одного из типов (частей) организационной культуры, либо как тождественной последней [10]. Корпоративная культура рассматривается им как инновационная культурная форма, отличная от организационной культуры.

На основе двух параметров – степени привлечения работников к установлению целей в организации и выбора средств для их достижения – могут быть выделены четыре типа организационной культуры: корпоративный, консультативный, партизанский и предпринимательский. Корпоративная культура, по Акоффу, отражает отношения автократии, характерные для традиционного управления корпорацией с централизованной структурой. Для неё характерны низкая степень привлечения работников к постановке целей и столь же низкая степень привлечения их к выбору средств  реализации данных целей. Таким образом, она предстает в качестве одного из типов организационной культуры с явно негативным оттенком [10].

Т. Дил, А. Кеннеди, Э. Шейн [1] рассматривают корпоративную культуру как тождественную организационной. На основе комбинации параметров риска, который берут на себя менеджеры, и типом обратной связи, возникающей вследствие их решений, они выделяют такие типы корпоративной (организационной) культуры, как жёсткая, процессуальная, «много работаем – хорошо отдыхаем».

Т.О. Соломанидина также говорит о двойственности трактовок понятий «организационная культура» и «корпоративная культура». По её мнению, понятие «оргкультура» разумнее применять к компании, фирме, организации – ведь не всякая организация является корпорацией. Иными словами, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура». Однако если понятие «корпоративная» толковать как «общепрофессиональная» культура, на уровне норм и ценностей данного вида бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства, то тогда корпоративная культура трактует более широкие нормы и ценности, определяющие общесоциальную значимость и ответственность работников данной сферы деятельности.

При такой трактовке «корпоративная культура» поглощает организационные культуры отдельных компаний, занимающихся данным видом бизнеса [6].

В этом случае важно обратить внимание на соотношение понятий «организация» [10] и «корпорация». Корпорация – широко распространённая форма организации предпринимательской деятельности, предусматривающая долевую собственность, юридический статус и сосредоточение функций управления в руках верхнего эшелона профессиональных управляющих (менеджеров), работающих по найму [11]. Таким образом, корпорация является одной из форм организации. Логично предположить, что и понятие «корпоративная культура» вытекает из понятия «организационная культура» и является одной из её разновидностей.

Крупные российские корпорации представляют собою объединение производственных предприятий, предприятий вспомогательной инфраструктуры, торговых представительств, работающих под руководством управляющей компании. Например, ОАО «Лукойл» владеет нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными по всей России и за её границей. В состав компании «ТНК-ВР» также входят ряд добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий, расположенных в России и за рубежом. Аналогично устроена минерально-химическая компания «ЕвроХим». Формирование перечисленных выше корпораций проходило из предприятий с собственной культурой, часто отличной от культуры, создаваемой управляющей компанией.

Существование единой корпоративной культуры в рамках субкультур предприятий, входящих в её состав, является ключевым фактором эффективной работы корпорации. Субкультура может вносить индивидуальность в подразделение корпорации – важно лишь, чтобы она не выступала в качестве контркультуры.

По нашему мнению, при приведении субкультур организаций в соответствие с организационной культурой управляющей компании необходимо учитывать: Человеческий фактор. Провозглашаемые управляющей компанией ценности могут не быть восприняты персоналом предприятий, входящих в состав корпорации.

Временной фактор. Проявляется зависимость удалённости региона от центра управления и скорости распространения в региональном подразделении организационных изменений, новшеств, созданных в управляющей компании.

Процесс перенесения организационной культуры требует достаточно много времени и большой разъяснительной работы.

В разработке норм и правил поведения, провозглашаемых ценностей должны участвовать руководители и специалисты всех предприятий, входящих в состав корпорации. Первые лица предприятий должны выступать главными носителями единой организационной культуры, ежедневно своим поведением демонстрируя приверженность провозглашённым ценностям корпорации.

Считается, что проведение совместного обучения на различных курсах, тренингах, участие в конференциях, в спортивных и профессиональных соревнованиях между работниками предприятий, входящих в состав корпорации, способствуют вовлечённости работников в жизнь организации, формируют чувство единства и лояльности по отношению к корпорации в целом, а также ускоряют процесс формирования организационной культуры.

Для формирования единой организационной культуры крупной корпорации прежде всего необходимо развивать внутренние коммуникации (как между самими предприятиями, так и внутри предприятий). Открытость информации, связанной с различными аспектами деятельности организации, корпоративные издания, создание сети интранет способствуют лёгкому доступу сотрудников компании к внутренней информации. Метод ротации кадров из управляющей компании в региональные предприятия также служит эффективным способом повышения корпоративных коммуникаций и способствует ускорению процесса формирования единой организационной культуры.

Для эффективного руководства корпорацией необходимо иметь чёткое и правильное представление о влиянии организационной культуры на все показатели корпоративной деятельности, о путях её формирования и развития, возможностях её корректировки и поддержания.

Литература
1. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство. – СПб.: Питер, 2002.
2. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2003.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: ТД «Элит-2000», 2003.
4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002.
5. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998.
6. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2007.
7. Хачатуров А.Е., Куликов Ю.А. Основы менеджмента качества – М.: Дело и Сервис, 2003.
8. Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. – Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003.
9. Семёнов Ю.Г. Организационная культура: Учеб. пособие. – М.: Логос, 2006.
10. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Альфа-Пресс, 2005.
11. Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации: [Электронная версия]. – Режим доступа: www.magistr-mba.ru.

Также по этой теме: