Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление персоналом    Кадровый потенциал и рост эффективности управления на промышленных предприятиях

Кадровый потенциал и рост эффективности управления на промышленных предприятиях

19.06.2014

Кадровый потенциал и рост эффективности управления на промышленных предприятиях

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2009

Удалов О.Ф.,
д. э. н., профессор,
Нижегородский
государственный университет
им. Н.И. Лобачевского,

Алёхина О.Ф.,
к. э. н., доцент,
Нижегородский
государственный университет
им. Н.И. Лобачевского;

Патронов Э.Л.,
к. э. н., доцент,
Нижегородский
государственный университет
им. Н.И. Лобачевского

Обязательным условием управленческой диагностики является исследование кадрового потенциала, поскольку эффективность деятельности предприятия в очень большой мере определяется уровнем квалификации персонала.

В свою очередь эффективность управления оперативными и стратегическими процессами зависит от ряда факторов, определяющим среди которых является потенциал, или компетентность руководителей. Ставя знаки равенства между понятиями потенциала и компетентности, мы имеем в виду, что компетентность означает не перечень прав и полномочий, которыми наделен человек, а его способность решать те проблемы, которые возникают в подчинённом ему объекте  управления. Поэтому элементами, определяющими компетентность руководителя, мы считаем:
- уровень теоретических знаний и умение применять их в практической деятельности;
- широту и разнообразие практического опыта, под которыми понимается число иерархических уровней управления, через которые прошел руководитель, достигший должности;
- среднее время пребывания в должностях, предшествующих занимаемой;
- преобладающую направленность деятельности;
- способность к вертикальному и горизонтальному информационному общению.

Таким образом, под компетенцией следует понимать совокупность знаний, способностей к действию и реальной реакции индивидуума, в наибольшей степени соответствующих решению возникшей проблемы.

Некоторые зарубежные специалисты вводят понятие трансфертной, или ключевой, компетентности, под которой ими понимается компетентность, позволяющая человеку, с одной стороны, находить информацию, необходимую для решения поставленной задачи, а с другой – использовать эту информацию наилучшим образом сообразно ситуации [3, с. 36]. С нашей точки зрения, компетенцию следует рассматривать также в сравнительном и иерархическом аспектах.

Сравнительный аспект позволяет оценить различия в уровнях компетенции руководителей одного иерархического уровня. Это имеет важное значение для кадровых служб предприятий, поскольку даёт им возможность оценить качественные характеристики руководителей, а следовательно, и направления, и возможности улучшения этих характеристик как через систему переподготовки действующего управленческого персонала, так и путём горизонтальной ротации или вертикального перемещения. Если руководитель очень долго находится в одной и той же должности на одном и том же иерархическом уровне, даже без горизонтального перемещения, то его компетентность может быть самой высокой на уровне. Однако это вовсе не означает, что и результаты деятельности объекта, которым он управляет, будут наилучшими по сравнению с другими объектами данного уровня. И, как нами установлено, это закономерно.

Руководитель с высоким уровнем компетенции прошёл период наиболее эффективной деятельности, который в зависимости от иерархии руководителей на промышленных  предприятиях колеблется в интервале от 2 до 10 лет. Под периодом наиболее эффективной  деятельности мы понимаем время, в течение которого руководитель смотрит на объект управления как бы приподнявшись над ним, что позволяет ему реально видеть недостатки объекта, когда ему интересен сам объект и с точки зрения его внутренней сущности, когда руководитель не потерял надежду на вертикальное продвижение по управленческой пирамиде. Если вышеуказанное явление произошло (это мы называем пороговой компетентностью), повышать её должностное лицо может только будучи перемещенным на вышестоящий иерархический уровень управления.

В связи с понятием пороговой компетентности можно поставить вопрос о широком опыте и повторяющемся опыте. Широкий опыт – это опыт руководителя, систематически  передвигающегося по иерархическим уровням управления, как правило, не выходя за пределы периода наиболее эффективной деятельности. Повторяющийся опыт представляет собой опыт руководителя, длительное время работающего в одной и той же должности. По сути, это один и тот же опыт, но только многократно повторенный. Отсюда становится понятной причина, по которой у руководителя, имеющего пороговую компетентность, не улучшаются показатели работы объекта. Познавши до тонкостей объект управления и его внешние взаимосвязи, потерявши к ним какойлибо профессиональный и личный интерес, он любую возникшую проблему решает по принципу аналогии, опираясь на многочисленные прецеденты, не учитывая новых факторов, с которыми эта проблема связана.

Пороговую компетенцию следует считать опасным явлением, если за ней не следует перемещение руководителя. Наши исследования времени пребывания руководителей в должности даже без горизонтального перемещения показали, что около 60% руководителей на предприятиях прошли период наиболее эффективной деятельности, в течение которого, как правило, и формируется пороговая компетентность. Это косвенно подтверждается и данными совместных исследований А.З. Горнева и О.Ф. Удалова [1], согласно которым более 55% руководителей не рассчитывают на повышение до конца своей трудовой деятельности. Интересные данные приводят немецкие ученые по поводу раскрытия руководителями своих способностей (табл. 1).

Как видно, за пределами семилетнего периода ожидать генерирования новых идей и направлений деятельности от руководителей фактически не имеет смысла. Кадровые службы должны коренным образом изменить свои подходы к формированию и продвижению руководителей.

Иерархический аспект компетенции нами рассматривается как понимание различий главных целей, которые ставят перед собой руководители каждого уровня управленческой пирамиды. Этот аспект компетенции должен быть непосредственно связан с определением уровня разделения управленческого труда. Нашими исследованиями установлено, что уровень этого разделения нельзя признать удовлетворительным.

Так, на высшем уровне управления предприятиями достаточным уровень разделения  управленческого труда считают 54,5%, недостаточным – 9,8%, затруднились с ответом – 35,7% общего числа опрошенных. На среднем уровне – 61,5%, 11% и 27,5% и на низшем – 66,7%, 5,6% и 27,7% соответственно.

При этом мы выделяем функциональную и квалификационную стороны разделения труда. Под функциональным разделением нами понимается соответствие деятельности руководителей тем функциям управления, которые определяются его иерархическим статусом. Квалификационное разделение характеризуется сложностью исполнения работ по каждой из принадлежащих руководителю функций. Иначе говоря, иерархический аспект компетенции, с одной стороны, должен показать, кто исполняет ту или иную управленческую функцию, а с другой – в каких пределах эта функция исполняется.

Исследования, проведённые нами на промышленных предприятиях, показали, что иерархическая компетентность осознаётся руководителями явно недостаточно.

И в первую очередь это проявляется в необоснованном вынесении на высшие уровни  управления тех проблем, которые явно являются компетенцией руководителей более низких управленческих уровней. Это, во-первых, ведёт к необоснованному переполнению информационных каналов, во-вторых, отвлекает руководителей вышестоящих уровней от исполнения ими более важных функций и, в-третьих, снижает уровень ответственности работников нижестоящих звеньев управления.

Уровень компетенции руководителей достаточно чётко проявляется в образе (технологии) их деятельности в процессе решения проблем. Мы полагаем, что руководители с высоким уровнем компетенции должны структурировать свою деятельность по следующим направлениям:
- уметь имитировать самому проблему, если она не выражена совсем или выражена явно недостаточно для её реального понимания;
- преобразовывать имитацию проблемы в образы или действия, доступные для её восприятия работниками, связанными с решением проблемы, используя для этого свой прошлый опыт, прогнозируя возможность возникновения непредвиденных ситуаций;
- всегда сохранять позицию инноватора, что увеличивает возможность решения слабо структурированных проблем.

Вышеуказанная структуризация деятельности требует от руководителей:
- уверенности в том, что поставленная проблема, во-первых, актуальна и, вовторых, её решение реально на данном отрезке времени;
- умения чётко формулировать свою позицию в дискуссиях по данной проблеме;
- умения правильно оценивать сложившуюся ситуацию;
- оценки границ использования известных методов решения проблемы и способности к поиску новых или модернизации существующих методов.

Исследования, проведённые нами и коллегами [6, с. 366–390], показали, что главную роль в инновационной деятельности руководителей играет правильная идентификация проблем и выбор путей их решения, поскольку интерпретация проблемной ситуации определяет организацию сбора необходимой информации, направленность решения и дальнейшее поведение руководителей. Естественно, что восприятие (идентификация) проблемы зависит от опыта и знаний руководителя, определяющих его компетенцию, а компетенция позволяет руководителю соотносить последнюю с воображаемой моделью возможного процесса решения проблемы и определять, насколько эта воображаемая модель процесса реальна. Исследования механизма принятия решений со слабым инфраструктурным обеспечением показали, что у руководителей часто срабатывает желание подогнать проблему под типовую схему решения. При этом обычно происходит игнорирование (потеря) важной информации, что обнаруживается, как правило, лишь тогда, когда процесс решения проблемы стал реально воплощаться и вследствие игнорирования на стадии разработки важной информации выявилась ошибочность процесса или его явная недоработанность.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что в современных экономических  словиях служба управления персоналом предприятия, призванная не только вести продуманную политику подбора кадров, но и проводить постоянную работу по развитию и мобилизации их творческого потенциала, значит всё больше. В этой связи одной из актуальных проблем является обучение кадров и повышение их квалификации. Должны учитываться особенности личностей, их стратегическая направленность и стремление почерпнуть новые знания.

Рассматривая задачи подготовки и повышения квалификации руководящих кадров, следует оценить и масштабы проблемы, численность управленческих работников, прошедших курсы подготовки и повышения квалификации, с одной стороны, и численность, не охваченную никакими видами профессиональной подготовки, – с другой стороны. Результаты, полученные в процессе исследований на предприятиях машиностроения, представлены в табл. 2.


Анализ данных табл. 2 может привести к заключению, что ситуация с формированием управленческих кадров хороша. Однако это не соответствует действительности в отношении крупных предприятий машиностроения, поскольку практически все руководители повышали квалификацию в 1980-е гг., когда существовала система отраслевой подготовки управленческих работников и функционировала отраслевая система управления. Численность руководителей, прошедших переподготовку в 1990-е гг. и начале 2000-х гг., в среднем менее 15%, и это, главным образом, руководители высших звеньев.

То, что высшие звенья получают современные знания в области управленческой науки и практики, безусловно, позитивное явление. Однако существует общая для российской экономики негативная тенденция, связанная с «разрывом поколений», когда средние и низшие звенья управления, не включённые в процессы подготовки и повышения своих профессиональных и теоретических знаний, всё более отстают от современных требований, предъявляемых к науке и практике управления. И им в этой ситуации будет трудно понимать предъявляемые к ним требования оторвавшихся от них в квалификационном и в информационном смысле вышестоящих руководителей.

Другая сторона проблемы состоит в том, что уход с управленческих постов по возрасту руководителей высших звеньев может привести к трудностям их замены из-за квалификационной и теоретической неподготовленности к занятию высших постов руководителями нижестоящих звеньев. Заслуживают внимания и руководители, не проходившие профессиональную и теоретическую переподготовку.

В настоящее время без централизованного вмешательства в процесс подготовки управленческого персонала рассчитывать на преодоление управленческого и, как неизбежное следствие последнего, экономического кризиса нельзя. Этот вывод вовсе не игнорирует  общегосударственную программу подготовки руководящих работников для народного хозяйства с акцентом на зарубежную теорию, перенятие зарубежного управленческого мировоззрения и практики. Однако возможности этой программы явно не соответствуют фактическим потребностям в управленческих работниках. Кроме того, прямой перенос западной управленческой идеологии на российскую почву без учёта специфики страны и экономики и российской системы ценностей может привести и к негативным результатам. Ценна направленность зарубежной управленческой мысли на полное и быстрое практическое использование достижений научно-технического прогресса.

Использование зарубежного управленческого опыта должно учитывать ориентацию и позиции наших руководителей. Наше исследование на промышленных предприятиях показало, что практически все руководители, вне зависимости отвеличины и отраслевой принадлежности предприятий, считают, что Россия должна иметь собственную систему управления, учитывающую особенности страны и народа, взяв при этом всё позитивное из американской и японской системы.

Рассматривая проблему подготовки и повышения квалификации руководителей, не следует сбрасывать со счетов и самообразование, которому, по данным наших исследований, они уделяют явно недостаточное внимание.

Важным направлением повышения компетентности и квалификации руководителей является должностная ротация, предусматривающая горизонтальное перемещение, которое позволяет специалистам накапливать опыт работы, легче вступать в коммуникативные связи с коллегами из других подразделений, способствует лучшему использованию неформальных коммуникаций, позволяет понять проблемы других производственных и функциональных служб [2; 4].

Об эффективности ротации свидетельствуют исследования, в которых говорится и о нецелесообразности пребывания руководителя в одной должности без горизонтального перемещения свыше 7 лет, и о достаточно тесной зависимости эффективности функционирования объекта управления от продолжительности работы руководителя в этом объекте [5]. Результаты проведённого нами проверочного анализа вышеуказанного утверждения для руководителей цехов основного производства представлены на рис. 1.

Как видно, период, в течение которого деятельность руководителей цехов наиболее эффективна, не превышает 4–5 лет, а явные тенденции к увеличению темпов прироста производительности труда наблюдаются лишь в первые три года.

В рамках оценки эффективности труда руководителей во временнум аспекте нами проведены исследования динамики показателей функционирования промышленных предприятий в зависимости от периода нахождения на своих постах директоров этих предприятий.

При этом в качестве фиксируемой величины, являющейся индикатором эффективности деятельности предприятий, брались те же темпы прироста производительности труда в цехах основного производства. Выбор этого показателя мы обосновываем тем, что он, во-первых, более динамичен во времени, во-вторых, легко фиксируется и, в-третьих, действительно отражает рост эффективности функционирования любого объекта материальной сферы производства.

Результаты проведённого исследования, данные которого графически показаны на рис. 2, позволили сделать три вывода:
1) наблюдается два всплеска в темпах прироста производительности труда;
2) прослеживается та же закономерность динамики этого показателя, что и на приведенном выше рис. 1;
3) период наиболее эффективной деятельности руководителей зависит от иерархического уровня, на котором они находятся. И если для руководителей среднего звена этот период составляет 3–5 лет, то для руководителей высшего звена он колеблется в пределах 6–8 лет, достигая максимума в среднем к 6–6,5 годам.

Здесь необходимо выяснить причину первого всплеска в приросте производительности труда. С нашей точки зрения, его причиной является сам факт смены высшего руководителя предприятия. Суть этого феномена состоит в том, что все нижестоящие руководители предприятия после прихода нового директора (особенно когда он приходит из другой организации) находятся в состоянии повышенной организационной активности, стремятся наиболее полно показать новому руководителю свой организационный потенциал, чтобы чувствовать себя уверенно при новом руководителе. Что же касается второго (главного) всплеска в темпах прироста производительности труда, то его больший сдвиг во времени по сравнению с пиком для руководителей среднего звена обусловлен размерами организационно-технических мероприятий, на реализацию которых требуется больше времени.

Из вышесказанного вытекает необходимость разработки чёткой программы непрерывной работы с руководителями всех уровней управления для приведения в действие их потенциальных возможностей. Эта программа должна с предельной ясностью показывать каждому из них перспективы его дальнейшего служебного или квалификационного роста при условии эффективной деятельности в занимаемой должности.

В настоящее время такая программа на предприятиях практически не составляется.

Не видя дальнейшей перспективы, многие руководители считают, что они исчерпали имеющиеся резервы, свыкаются с привычной обстановкой.

Наращивание и использование кадрово-управленческого потенциала на промышленных предприятиях должно производиться и путём подготовки и повышения квалификации, и путём более интенсивной работы кадровых служб предприятий с руководителями всех иерархических уровней. А для полного раскрытия индивидуальных потенциальных возможностей руководителей нужна специальная программа, которая показывала бы им их служебные перспективы.

Литература
1. Горнев А.З., Удалов Ф.Е. Некоторые проблемы управления в условиях формирования рыночных отношений. – Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 1995.
2. Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: Т. 2. – М.: Прогресс, 1981.
3. Организация управления: Реферативный сборник. – М.: ВИНИТИ, 1992.– № 9.
4. Стиль работы и образ жизни руководителя: Анализ проблемы, рекомендации / Сокр. пер. с нем. – М.: Экономика, 1985.
5. Управленческие нововведения в США: проблема внедрения. – М.: Наука, 1986.
6. Academi Management. – 1999. – № 2.

Также по этой теме: