Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление персоналом    Механизм управления кадрами

Механизм управления кадрами

26.06.2014

Механизм управления кадрами

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2009

Красовская Л.С.,
специалист группы
расчётных операций
в ЗАО «Райффазенбанк»,

Чтобы превратить управление персоналом в стратегию, в целостную систему, необходимо сопрячь по содержанию и времени приёмы работы с кадрами. Современным предпринимателям для успешного ведения бизнеса необходимо обладать информацией об этих приёмах и методах управления персоналом. К сожалению, большинство книг на эту тему такой задачи не решает. Каждый автор стремится предложить свой собственный подход к управлению человеческими ресурсами в организации, однако в большинстве случаев предложенные положения являются лишь модифицированной копией уже существующих приёмов или содержат принципиальные ошибки.

По мнению Паскова П.П. [1], существуют две универсальные методики, применение которых «позволит кратчайшим путём приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере». Это системы АВС и PRICE:
А – активаторы: проблемы, которые руководитель должен выявить и определить до того, как можно ожидать, что кто-нибудь достиг поставленной цели;
В – поведение, или исполнение: то, что исполнитель должен сказать или сделать;
С – вытекающие меры: действия, которые руководитель предпринимает после того, как кто-нибудь достиг или пытается достичь заданных целей.

Если менеджеры научатся понимать нужные активаторы (А) и вытекающие меры (С), то они добьются более производительного поведения (В) или достижений со стороны персонала, которым управляют.

(А) означает работу, которую руководитель делает до того, как начинается исполнение:
- область отчётности (например, количество клиентов или денег, которые сотрудник сдаёт);
- стандарты исполнения. Критерии оценки – повышение анкетного рейтинга (обратная связь) и увеличение количества обслуженных клиентов;
- инструкции: печатные справочники, тренинг, обучение конкретному проекту или цели.
(В) – поведение: действия исполнителя (написание доклада, продажа товара, приход вовремя на работу).
(С) – последствия, вытекающие меры – действия руководителя после исполнения (похвала, порицание).

Три этапа АВС осуществляются пятью шагами PRICE, обеспечивающими бесперебойную работу механизма управления персоналом (табл. 1).

(Р) – процесс определения основных областей улучшения результатов, которые можно выразить в обозримых и измеримых величинах, это единовременный охват, поле деятельности.

Стандартные критерии для оценки качества работы:
- общий объём выручки (в деньгах);
- общее число обслуженных клиентов;
- общее количество отработанного времени;
- общий рейтинг, популярность сотрудников среди клиентов (с помощью анкет; выражается в количественных оценках).

(R) – количественно-качественные измерения нынешних результатов и определение новых целей в направлении желаемого усовершенствования (построение диаграммы результатов: какие они были, какие требуются, средние для аналогичных рабочих мест).

В конце исполнения каждой задачи (или цикла задач) предполагается выдача на руки сотрудникам распечаток графиков результатов (раз в неделю, в месяц). В момент вручения этих распечаток руководитель автоматически переходит к этапу (I). Таким образом запускается один из самых главных механизмов, который обеспечивает автономность системы, – самоконтроль. Руководство автоматически включает своих подчинённых в постановку единовременных целей.

(С) – управление вытекающими мерами, инструктаж сотрудников. (Е) – конечная оценка действий персонала, формирование чёткого представления о необходимости (ненужности) изменения кадровой стратегии для достижения организацией поставленных задач.

Описанный механизм управления персоналом действительно универсален. Предлагается стандартный набор действий руководителя в отношении подчинённых: постановка задачи перед сотрудниками – контроль за процессом исполнения – определение результата работы – вытекающие меры руководства. Первоначально предполагается постановка цели (доведение её до персонала), на втором этапе возникает контроль действий сотрудников при исполнении поручений руководства и выявление недостатков в поведении персонала, и лишь на третьем этапе речь заходит о самом важном – инструктаже сотрудников относительно необходимых действий по реализации главной поставленной цели. Предполагается, что сотрудники на протяжении некоторого времени (возможно, решающего для компании) будут самостоятельно пытаться исполнить поставленные руководством задачи, не имея необходимых вводных.

Руководитель, следуя описанному алгоритму, полностью перекладывает ответственность на плечи рядовых сотрудников, позволяя последним работать так, как они посчитают нужным, мотивируя их лишь по результатам работы. Не предполагается первоначальной работы руководства по анализу реальных и потенциальных возможностей персонала, организационной структуры, которая может препятствовать достижению желаемых целей (избыток, нехватка работников), значений экономических показателей.

М. Хьюзлид, Б. Беккер, Р. Битти [2] предлагают механизм управления персоналом, основанный на разработке и решении трёх проблем, связанных с оценкой и эффективностью управления рабочей силой:
1) проблема отношений;
2) проблема мер;
3) проблема реализации.

«Проблема отношения» говорит о том, что именно персонал является основным источником конкурентного преимущества фирмы, что к кадрам необходимо относиться не как к издержкам, подлежащим минимизации, а как к главному источнику инвестирования средств для получения положительного эффекта в будущем.

«Проблема мер», по мнению авторов, позволяет оценить эффективность рабочей силы благодаря приведённой ими системе показателей для четырёх основных элементов рабочей силы:
1) успех рабочей силы: достигла ли рабочая сила основных стратегических целей фирмы;
2) образ мышления: способствует ли поведение персонала достижению стратегических целей фирмы;
3) компетенция: обладает ли персонал навыками, необходимыми для успешной реализации стратегии фирмы;
4) поведение: понимает и принимает ли рабочая сила стратегию фирмы, в какой мере культура работников способна поддерживать практическую реализацию этой стратегии.

«Проблема реализации», которой посвящена глава 6 книги [2], особо подчёркивает роль исполнительного директора и высшего руководства фирмы в обеспечении стратегического успеха рабочей силы. Именно высшее руководство фирмы, воспользовавшись показателями  эффективности рабочей силы, должно координировать работу кадров, а также оценивать качество рабочей силы.

Хьюзлид, Беккер и Битти предлагают организационно-экономический механизм управления персоналом, состоящий из следующих этапов:
1) Определение бизнес-стратегии организации: постановка главной цели дальнейшего развития компании.
2) Определение эффективности рабочей силы по предлагаемой системе показателей.
3) Меры по управлению персоналом в случае несоответствия фактических показателей рабочей силы требуемым.

Приведённый механизм управления кадрами сам по себе обычен. Но авторы предлагают свою собственную систему показателей эффективности рабочей силы: подробно рассматривают кадровые показатели, сгруппированные по вышеописанным элементам рабочей силы. Авторы утверждают, что их система показателей позволяет достоверно оценить эффективность рабочей силы лишь после того, как чётко поставлены стратегические задачи и уяснены способности рабочей силы организации.

Их работа содержит немало показателей оценки персонала, однако они не имеют общей единицы измерений. Авторами не приводится ни одной формулы расчёта данных показателей, отсутствует система подсчёта общего результата (по шкале «эффективность» – «неэффективность»), не приводится критериев по определению состояния рабочей силы за период («хорошо» – «плохо»). В системе определения эффективности рабочей силы присутствуют показатели, которые в принципе определить трудно, порой невозможно: «качество осведомлённости о бренде», «баллы, характеризующие преданность сотрудников организации», «последовательность и чёткость идей, доносимых до сотрудников топ-менеджерами», «уровень образа мышления сотрудников и степень его измерения» [2, c. 129–140]. Показатели эффективности рабочей силы измеряются и процентами, и баллами, и долями, и уровнями. Как же подытожить результаты исследования показателей? В книге не приводится ни одного критерия, дабы чётко определить эффективность рабочей силы и предпринять соответствующие меры по исправлению отрицательных показателей.

Б.М. Генкин [3] связывает управление кадрами на предприятии, скорее, с социальным, нежели с экономическим аспектом. По его мнению, перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников предприятия, на создание благоприятной психологической атмосферы. Организационный механизм управления кадрами представляется ему следующим:
1 этап: подготовка преобразований системы управления персоналом [3]:
1. Разработка системы ценностей, принципов, идеологии и стиля управления:
ориентироваться необходимо на две общие категории: дисциплина и творчество, переход типичного для России авторитарного стиля к партисипативному (роль лидера состоит в умении использовать творческий потенциал коллег).
2. Проектирование структур и информационных систем: создание единой службы управления персоналом, которая должна объединить функции отделов кадров, труда и заработной платы, подготовки кадров, техники безопасности, социально-психологических проблем.

3. Проектирование процедур управления персоналом, которые должны отражать изменения в системе ценностей и структуре управления: изменение процедур приёма, отбора, увольнения, установления норм труда, затрат на заработную плату, оптимизация процедур обучения.

2 этап: непосредственное внедрение проектируемых преобразований.
3 этап: процедуры контроллинга: основной инструмент изменения динамики экономических показателей, связанных с человеческими ресурсами.

4 этап: на основе полученных контрольных данных преобразование в системе управления персоналом, чтобы установить органическую взаимосвязь показателей, характеризующих затраты ресурсов, заработную плату и продуктивность.

Описанный механизм управления персоналом является стандартным воплощением ключевых функций менеджмента: «планирование – организация – мотивация – контроль». Ими пользуются в той или иной мере все современные предприятия.

При этом неясно, когда и где следует применять творческие подходы, а в каких ситуациях,  областях необходимо чётко следовать распоряжению руководства. Автор не предполагает участия основного персонала в разработке должностных инструкций, будущих планов деятельности. Процедуры участия вообще не затрагиваются, творческие возможности персонала фактически игнорируются.

В качестве критерия оценки результатов работы персонала автор предлагает органическую взаимосвязь показателей, характеризующих затраты ресурсов, заработную плату и продуктивность (преимущество продуктивности над затратами и общий планомерный рост показателей). Основными инструментами увеличения продуктивности и снижения затрат, по словам автора, являются нормирование труда и надежда на научно-технический прогресс.

Большинство российских работ по управлению персоналом, похоже, в качестве организационно-экономического механизма управления рассматривает общие процессы работы с персоналом: «привлечение – отбор – адаптация – развитие персонала (обучение) – расторжение трудовых отношений» (например [4; 5; 6; 7]). Авторы не рассматривают экономические ситуации, в которые попадают предприятия, ситуации, требующие преобразований в системе управления кадрами.

Похоже, что в настоящее время отсутствует чётко разработанный грамотный и эффективный организационно-экономический механизм управления персоналом в организации.

Конечно, характер занятости и требования к кадрам во многом определяются особенностями деятельности предприятия, спецификой рынка, на котором функционирует организация. Однако необходимо понимать, что объектом воздействия и участником создания продукта является человек – клиент, который выступает не только потребителем, но и создателем проблем для компании. Клиенты нередко нарушают установленные правила, игнорируют предлагаемые товары или услуги, могут демонстрировать повышенные ожидания. Поэтому в основу разработки организационно-экономического механизма управления кадрами нужно закладывать фактор полезности того или иного экономического блага для потребителя. Исходя из этого воззрения мы предлагаем мультиатрибутивную модель всей организации, которая будет включать все  составляющие работы персонала, так или иначе влияющие на мнение потребителя.

Для примера построим общую мультиатрибутивную модель сервисной компании, которая наглядно демонстрирует роль персонала в завоевании потребительской лояльности (рис. 1).

Модель характеризуется тремя компонентами:
1) структурой, отражающей взаимосвязь атрибутов;
2) весовыми коэффициентами, отражающими приоритеты учитываемых покупателем благ (ai);
3) способами оценки получаемых благ.

Потребительская полезность тем больше, чем меньше отличаются реальные показатели компании от характеристик, оцениваемых потребителем. В общем все параметрические показатели можно разделить на две группы [8].

К первой группе показателей относятся те, увеличение которых желательно для потребителя (например, «опыт работы персонала», «культура обслуживания»). Значение показателя данной группы можно рассчитать по формуле где Pi – значение i-го показателя;  – значение i-го показателя, при котором потребитель максимально удовлетворяет свою потребность;  – наименьшее допустимое значение i-го показателя.

Ко второй группе показателей относятся те, уменьшение значения которых желательно для  потребителя (например, «цена», «время ожидания в очереди»). Значение показателя данной группы рассчитывается как , где Pi – значение i-го показателя; – максимально возможное значение i-го показателя;  – желаемое для потребителя значение i-го показателя.

Атрибуты и объективные характеристики обладают различной значимостью для потребителя. Важность составляющих качества работы представлена в табл. 2.

В этом случае значения равны пяти баллам, значения равны трём баллам, значение Pi соответствует средневзвешенной оценке потребителей рассматриваемого параметра при анкетировании. Весовые коэффициенты также могут быть получены при анкетировании клиентов.

Опросив потребителей и рассчитав по предлагаемым формулам значения атрибутов модели, можно легко определить, в какой именно области управления персоналом необходимы преобразования. Так, если клиент неудовлетворён уровнем профессиональной подготовки персонала организации (модель позволит выявить разрывы), необходимо выделить средства на профессиональную подготовку или переподготовку кадров. Если потребителя не устраивает общая культура обслуживания, необходимо применить психологические методы управления персоналом. Анализируя полученные данные, сравнивая их с идеальными, руководство компании может объективно оценить работу персонала и определить необходимые меры по устранению разрывов, используя классические методы управления кадрами: экономические, административно-правовые или психологические.

Можно предложить эффективный, целостный организационно-экономический механизм управления кадрами на предприятии, в основание которого заложено мнение потребителя – основного источника доходов для компании:
1) разработка мультиатрибутивной модели по организации в целом;
2) классификация показателей мультиатрибутивной модели по группам: кадровые, экономические, психологические, организационные;
3) анализ мнения потребителя относительно деятельности организации и её кадровой составляющей: разработка анкет, их обработка и определение (подсчёт) реальных значений на основе ответов потребителей, сравнение их с идеальными.

Анализ мнения потребителя относительно деятельности всей организации необходим, так как если потребитель полностью удовлетворён обслуживанием, нет необходимости вносить преобразования в систему управления. Если клиент проявляет недовольство, необходимо выяснить, какие именно составляющие деятельности фирмы существенно влияют на мнение покупателя. Выделение кадровой составляющей необходимо для удобства системного анализа работы персонала:
1) на основе полученных разрывов выявление кадровых показателей, которые во многом не устраивают потребителя;
2) в зависимости от вида показателя, его значения, разработка и внедрение мер по устранению разрывов, ведущих к повышению уровня потребительской лояльности: обучение кадров, психологические тренинги, дополнительные меры стимулирования персонала, меры административного характера, увольнение непригодного состава работников, наём более опытных специалистов.

В настоящее время необходимо учитывать мнение потребителя относительно работы персонала (обслуживания). Центральным для большинства предприятий является вопрос, как преодолеть разрыв между развитием рыночных стратегий, новых организационных структур и способом управления персоналом? Разработка грамотного механизма управления кадрами является ключевым фактором предпринимательского успеха всей организации.

Литература
1. Пасков П.П. Менеджмент ветеринарного бизнеса. – М., 2004.
2. Хьюзлид Марк А., Беккер Брайан И., Битти Ричард В. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию / Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2007.
3. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – 2-е изд. – М.: Норма, Инфра-М, 2000.
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК «Велби», Проспект, 2008.
5. Фёдорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. – М.: Кнорус, 2005.
6. Управление персоналом: Учеб. пособие для студентов вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Ерёмина. – М.: Юнити, 2004.
7. Кабаченко Т.С. Психология управления: Учеб. пособие. – М.: Педагогическое общество России, 2005.
8. Комлев Е.Б. Анализ конкурентоспособности товаров // Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. – № 3.

Также по этой теме: