Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление персоналом    Система количественных показателей диагностики и оценки при проведении аудита управления кадровым резервом промышленного предприятия

Система количественных показателей диагностики и оценки при проведении аудита управления кадровым резервом промышленного предприятия

04.12.2014

Система количественных показателей диагностики и оценки при проведении аудита управления кадровым резервом промышленного предприятия

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2009

Фокин К.Б.,
начальник отдела подготовки персонала
 ОАО «Западно-Сибирский
 Металлургический комбинат»

Необходимость в способах оценки деятельности организации, позволяющих подробно и всесторонне анализировать и прогнозировать трудовую деятельность, управлять персоналом так, чтобы повышалась эффективность социально-трудовой и экономической деятельности  предприятий, очевидна. Одним из таких способов является управленческий аудит и аудит  персонала. Они позволяют наладить эффективное управление организацией.

Проведение аудита персонала позволяет более подробно и объективно оценивать деятельность предприятия при организации трудового процесса, регламентации трудовых отношений. На основе результатов аудита персонала могут быть усовершенствованы стандарты, определяющие организацию трудовых процессов. Аудит персонала позволяет узнать, как используется трудовой потенциал, повысить роль службы управления персоналом [1].

Определение значимых критериев и показателей работы системы управления персоналом – задача для «сообщества HR». В работах [1–4] представлены в основном количественные и качественные показатели, связанные с производительностью труда, численностью персонала, движением кадров, трудоёмкостью продукции, условиями труда, организацией и оплатой труда. За их рамками остался важнейший вопрос – критериальный аппарат количественной оценки управления  кадровым резервом руководителей. Оценку деятельности по управлению кадровым резервом руководящих работников организации необходимо проводить на базе системы показателей, полно отражающей эту область менеджмента.

При этом значимость критериев оценки может меняться в зависимости от приоритетности направлений деятельности службы персонала и содержания мероприятий, направленных на совершенствование работы с персоналом. Необходимо создание систем взаимодополняющих показателей оценки управления кадровым резервом производственных предприятий.

Практический опыт создания и внедрения такой системы реализован на одном из  металлургических комбинатов. Работа с кадровым резервом руководящих работников комбината ведётся системно на протяжении всего трудового пути работника – от трудоустройства на комбинат молодого специалиста и заканчивая назначением его на должность руководителя. На предприятии сформирована необходимая нормативная база для организации данной деятельности – Положение о формировании кадрового резерва, Регламент по управлению кадровым резервом.

Управление кадровым резервом руководителей выделено в отдельное направление управления персоналом (в службе персонала создано специальное подразделение).

Для кадрового резерва действуют программы развития квалификаций в соответствии с требованиями Ростехнадзора, общеуправленческое развитие. Деятельность кадровиков автоматизирована (существует специальный модуль ERP-сиcтемы SAP R/3, списки резервистов, и мероприятия отражаются в ней [5]). При этом количественная оценка работы системы сводилась к нескольким показателям: обеспеченность резервом, средний возраст резервистов, уровень образования. Этих показателей оказалось недостаточно для «тонкого» управления системой. Совершенствование системы количественных показателей оценки деятельности по управлению кадровым резервом наряду с необходимостью создания и проведения детального аудита персонала обусловлено следующими причинами: необходимостью принятия управленческих решений по кадровому резерву руководителей на основе объективной, а главное оперативной, информации; требованиями системы менеджмента качества в части конкретных, измеримых и определённых во времени целях (управление кадровым резервом – наиболее сложное направление и в оценке самого процесса управления, и в оценке результативности данной деятельности); потребностью руководства организации, с одной стороны, в информации об эффективности финансовых вложений, с другой – в наличии измеримых показателей и объективных данных при формировании мотивационной составляющей оплаты труда руководителям службы персонала.

Исследования и анализ функционирования системы управления кадровым резервом  руководителей металлургического комбината позволили выделить наиболее информативные и значимые точки, оценка по которым проводится согласно предлагаемой методике. Она стала теоретической базой оперативного мониторинга состояния системы управления резервом руководящих работников.

В ходе исследований выявлены основные проблемы, возникающие при управлении кадровым резервом как внутри службы персонала, так и при взаимодействии с другими подразделениями предприятия (потребителями услуг). Это назначение на должность не из резерва; исполнение обязанностей нерезервистами; долгое неназначение резервиста на освободившуюся вакансию руководителя; формальный подход при формировании списков кадрового резерва; включение в кадровый резерв руководителей работников, не отвечающих требованиям Регламента управления кадровым резервом при наличии в подразделении более перспективных и соответствующих Регламенту сотрудников; назначение необученных резервистов; подготовка резервистов, не относящихся к «горячему» резерву, при наличии в подразделении резервистов, которых  необходимо обучать в первую очередь; наличие в кадровом резерве резервистов – ровесников  руководителя или старше его; стабильность состава кадрового резерва не смотря на выбывших резервистов. Немало дезорганизуют систему люди с их слабостями, что обусловлено низким уровнем автоматизации процесса и отсутствием контрольных показателей.

Для рассмотрения предлагаемой методики определим следующие внутриорганизационные понятия. Подготовленный резервист – работник, находящийся в кадровом резерве, завершивший четыре блока подготовки резерва (теоретическое обучение в рамках программы подготовки резерва, исполнение обязанностей в будущей должности, стажировка в другом подразделении (на другом предприятии), защита выпускной работы) и готовый занять должность, на которую подготавливался. «Горячий резерв» – работники, состоящие в резерве на должности ПОР, которые могут освободиться в ближайшее время из-за пенсионного или предпенсионного возраста руководителей, их занимающих.

Единые корпоративные требования должности (ЕКТД) – перечень квалификационных, личностных требований к работнику, соответствие которым необходимо ему для выполнения работы на уровне, регламентируемом стандартом каче ства предприятия. Должность ПОР – должность, подлежащая обеспечению кадровым резервом в соответствии с потребностью в резерве для данной должности. В условиях предприятия к данным должностям относится подавляющее большинство руководящих должностей. Регламент управления кадровым резервом (РУКР) – нормативный документ, определяющий порядок, формы, методы, этапы и процедуры управления кадровым резервом.

Оценка и текущий контроль деятельности по управлению кадровым резервом проводится по пяти основным направлениям, представленным на рис. 1.

В соответствии с данными направлениями показатели оценки сгруппированы в следующие блоки: обеспеченность кадровым резервом и его качественный состав; динамика движения кадрового резерва; подготовленность кадрового резерва; обратная связь при подготовке кадрового резерва; работа вновь назначенного руководителя (табл. 1).



В качестве основного измеримого параметра, характеризующего качество подготовки кадрового резерва, реализованного в системе SAP R/3, применяется оценка качества исполнения обязанностей должности, на которую готовится будущий руководитель. На предприятии выделены основные показатели оценки качества исполнения обязанностей в период замещения: выполнение плановых производ ственных показателей подразделением; количество нарушений техники безопасности (собственных и у подчинённого персонала); количество нарушений производственной и трудовой дисциплины; введённые улучшения деятельности подразделения, инженерные рационализаторские решения; общая (совокупная) оценка замещения, выставляемая руководителем подразделения (по 5-балльной шкале). Обратная связь в системе управления кадровым резервом также включает анкетирование резервистов, изучение мнений руководителей, преподавателей, трудового коллектива. Исследования проводятся по специально разработанным формам и направлены на определение удовлетворённости программами обучения, качеством подготовки, мотивированности резервистов.

Наиболее важным этапом и конечной целью системы управления кадровым резервом является качество выполнения должностных обязанностей работниками, назначенными на руководящие должности. Базой сравнения при этом являются показатели работы подразделения под руководством предыдущего руководителя, а также сравнение показателей оцениваемого подразделения с соответствующими показателями по предприятию. В качестве основных в данном блоке исследований выделены следующие показатели: производство товарной продукции в подразделении, себестоимость, увеличение производительности труда в подразделении, количество производственных инцидентов, качественные показатели при производстве продукции, изменение текучести, заболеваемость в подразделении, нарушения техники безопасности и трудовой дисциплины среди подчиненного персонала, количество поданных и внедрённых рационализаторских предложений. Представленные показатели позволяют оценить степень изменения в работе подразделения после назначения нового руководителя, что является объективной оценкой эффективности его подготовки и, как следствие, всей системы управления кадровым резервом предприятия. Оценка изменения представленных показателей производится в течение первых трёх лет работы назначенного руководителя.

Часть показателей данного блока для вновь назначенных руководителей нижнего уровня достаточно сложно рассчитать (например, влияние на себестоимость или участие в общественных мероприятиях для мастера смены), так как в рамках предприятия учёт ведется на уровне структурного подразделения. При этом ведется учёт показателей, свидетельства которых есть в базе данных, а также в первичных отчётных документах. Здесь возникает задача автоматизации обработки первичной информации по не отражённым в существующей ERP-системе показателям.

Все необходимые отчёты по пяти блокам показателей формируются на задаваемую дату с использованием системы SAP R/3. Можно получить данные по подразделениям, уровням и номенклатурам резерва, а также пофамильные списки с необходимыми показателями. В настоящее время значительная часть показателей участвует в действующей системе, остальные находятся в стадии разработки (проектные решения и технические задания для IT-специалистов). Своевременный мониторинг представленных показателей позволяет службе HR проводить целенаправленную политику по улучшению качественного состава кадрового резерва, совершенствовать бизнес-процесс управления резервом, вовлекать руководителей структурных подразделений в конструктивное сотрудничество при обеспечении безболезненной и эффективной преемственности руководителей.

Отдельные показатели уже рассматривались в теоретической литературе и практических примерах работы служб управления персоналом [6–12]. Однако при оценке ситуации недостаточно просто отследить несколько показателей. Верное решение принимается только на основе всей совокупности данных из «контрольных» точек, распределённых по ключевым местам системы. Основой управленческого решения является многофакторный анализ.

Рассматриваемая система показателей представляет необходимый и достаточный набор параметров для проведения оперативного мониторинга ситуации, является гибкой и надёжной оценочной основой при проведении внутреннего аудита персонала, отвечающей долгосрочной стратегии и оперативным задачам компании. Её могут использовать как базу и специалисты в области аудита персонала.

Предложенную систему показателей можно применять на любом предприятии (с корректировками, отражающими индивидуальные особенности организационной культуры и системы управления). Необходимым условием применения подобной системы показателей является наличие автоматизации процесса управления персоналом. По-нашему, лучше всего методику применять в компаниях, где количество должностей ПОР не менее 100, иначе теряется смысл использования информационной системы при анализе всей совокупности данных.

Создание системы оценки состояния управления кадровым резервом является логичным этапом в эволюции как системы управления подготовкой будущих руководителей, так и всей системы управления персоналом. Это позволяет улучшить управление персоналом, что в конечном итоге обеспечивает планомерную реализацию стратегии организации и достижение бизнес-целей.


Приложение 1

Причины выбытия из состава кадрового резерва руководителей
1. Неуважительные причины: увольнение по причинам текучести; неумение работать с коллективом; недостаточно опыта и знаний для исполнения обязанностей при замещении; неудовлетворительные результаты исполнения обязанностей руководителя; инициатива руководителя подразделения (с приложением письма о причине инициативы); инициатива подчинённого персонала (данные социологических исследований); инициатива коллег по работе; собственное желание (отказ от нахождения в списках кадрового резерва).

2. Уважительные причины: назначение на должность; несоответствие параметрам формирования кадрового резерва по возрасту для определённого уровня резерва в соответствии с РУКР; перевод в другое подразделение по собственному желанию или вследствие реструктуризации; увольнение не по причине текучести.


Литература
1. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие/Под ред. проф. П.Э. Шлендера. – М.: Вузовский учебник, 2007.
2. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности. – М.: Экзамен, 2007.
3. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала организации: Учеб. пособие. – М.: Экзамен, 2004.
4. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда. – М.: Инфра-М, 2007.
5. Фокин К.Б. Использование информационных технологий в управлении развитием персонала // Актуальные проблемы управления и экономики России на современном этапе: материалы региональной научно-практической конференции. – Томск: Изд-во НТЛ, 2008.
6. Касаткин И.А. Методология статистической оценки эффективности управления персоналом: Дис. … к. э. н. – М., 1999.
7. Как оценить деятельность службы персонала: [Электронная версия]. – Режим доступа: http://www.kadrovik.ru.
8. Мальцева И.Н. Механизмы оценки результативности работы HR-cлужбы // Справочник по управлению персоналом. – 2003. – № 12.
9. Петров Е.В., Югов А.А., Гурина О.В. Видимый результат, или Система сбалансированных показателей для службы персонала: [Электронная версия]. – Режим доступа:  http://www.kadrovik.ru.
10. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. – М.: Интел-Синтез, 2002.
11. Юрыгина М.Ю. Кадровый резерв: [Электронная версия]. – Режим доступа:  http://www.pprofy.ru/articles/17art.html.
12. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2001.


Также по этой теме: