Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление персоналом    Рационализация распределения функциональных обязанностей специалистов

Рационализация распределения функциональных обязанностей специалистов

11.12.2014

Рационализация распределения функциональных обязанностей специалистов

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2009

Жигун Л.А.,
д. э. н., заведующий кафедрой
менеджмента Тихоокеанского
государственного экономического университета

В наши дни эффективность управления работой специалистов корпораций снижается на глазах. Эмпирические усилия по решению такой проблемы справедливо фокусируются менеджментом на разработке должностных инструкций специалистов и дальнейшем контроле их соблюдения. Однако если первое направление носит системный характер, то второе отрывается от этой системности. Причина отсутствия системности при анализе эффективности трудовой деятельности специалистов, по моему мнению, заключается не столько в недостатке научных методов, позволяющих его осуществлять, сколько в отсутствии методологии проведения таких оценок. Разработке такой методологии посвящена статья.

Исходным материалом разработки методологии повышения эффективности работы специалистов за счёт рационализации распределения функциональных обязанностей послужили данные исследования основных показателей хозяйственной деятельности ООО «Бест-Аудит»(1).

Информационной основой для формулировки концепции рационализации распределения функциональных обязанностей специалистов послужило применение метода  самоанкетирования специалистов по трём направлениям: выявление уровней мотивированности к трудовой деятельности, квалификации, а также закрепляемого объёма функциональных обязанностей.

Формулирование концепции рационализации управления персоналом на основе распределения функциональных обязанностей
Рационализация – целесообразный управляемый процесс преобразования реальности, характеризующийся прогрессивными изменениями в направлении достижения желаемого состояния любого объекта или системы. Смысл рационализации – не просто что-то изменить в объекте, а обеспечить наличие сообразных, разумных условий деятельности.

Рационализация может быть успешной в том случае, если учитываются и согласуются между собой все элементы объекта, все связи как внутри, так и извне. Этого можно достичь лишь в рамках системного подхода, который способен обеспечить единство целей, внутренних процессов, эффективность связей и результатов.


(1) Название ООО изменено.


Существенным основанием формулирования концепции рационализации служат положения, разработанные в теории рационализации зарубежными и отечественными учеными, такими как Ф. Тейлор, Г. Эмерсон, О. Ерманский, И. Бурдянский, Э. А. Смирнов, В. Н. Щербаков [1; 2; 4; 5; 6; 7]. Продуктивен алгоритмический подход к проведению рационализации Е. Н. Чижовой.

Опираясь на вышеуказанные положения, я разработал концептуальные схемы рационализации распределения функциональных обязанностей. Объектом рационализации управления персоналом определены внутриорганизационные управленческие воздействия на сотрудников. Среди них важная роль отводится распределению функциональных обязанностей. Поскольку управление означает осознанное воздействие на организационную систему, постольку концептуально рационализация управления требует системного подхода, устанавливающего рациональные связи между элементами управляемой системы. Ключевыми элементами исследуемой системы являются мотивация, квалификация и функциональная загруженность специалистов (рис. 1).

Из рис. 1 видно, что процессы рационализации могут осуществляться по одному из четырёх выделенных элементов, по всем четырём, по сочетанию из трёх и двух элементов. Для того чтобы осуществлять любое их таких воздействий, необходимо знать, на какие факторы влияют и сколь осуществимы управляющие воздействия. Концептуально в качестве факторов рационализации принят набор из десяти трудовых функций специалистов ООО «Бест-Аудит».

Основной задачей концепции рационализации мной принято обеспечение согласованности фактически сложившихся уровней мотивации и квалификации специалистов с заданной руководством ООО «Бест-Аудит» загрузкой функциональных обязанностей. Для этого требовалось выявить внутризакономерные зависимости. Пришлось построить 10-факторные математико-статистические модели.

Построение модели зависимости мотивации и квалификации от распределения функциональных обязанностей
Я руководствовался тем, что мотивация и квалификационные умения зависят от распределения функциональных обязанностей. Согласно этому положению в построении моделей мотивы и умения выступают в качестве зависимых параметров.

Напротив, в ходе рационализации распределения функциональных обязанностей  оптимизационным методом, реализующих изложенную концептуальную схему, ситуация изменяется на противоположную. В ней исходные индивидуальные уровни мотивации и квалификации к отдельно взятым функциям сохраняются неизменными, однако групповые оценки и мотивации и квалификации могут меняться в зависимости от того, насколько рационально будут распределены функциональные обязанности между каждым из специалистов внутри самой группы.

Индивидуальная мотивация и квалификационные умения выражены через усреднённые оценки уровней по десяти заданным функциям трудовой деятельности специалистов (табл. 1). Результат построения 10-факторых математико-статистических моделей зависимости средних уровней мотивации и квалификационных умений от распределения функциональных обязанностей представлен в табл. 2.

Из табл. 2 следует, что на мотивацию специалистов наибольшее влияние оказывают четыре функциональные обязанности (аналитическая, снабженческая, координационная,  представительская), а на квалификационные умения – пять (организационная, наставническо-консультативная, снабженческая, координационная, представительская).

Снабженческая и координационная функции более всего влияют на выполнение  квалификационных требований специалистами ООО «Бест-Аудит».

В модели же мотивации только представительская функция ощутимо снижает мотивацию специалистов. Зато аналитическая функция, ведущая для специалистов аудиторской организации, в наибольшей мере влияет на рост мотивации. Это указывает на то, что для специалистов ООО «Бест-Аудит» престижнее быть загруженными заданиями, требующими исполнения аналитических операций, нежели представительскими поручениями.

Коэффициенты построенных моделей в последующем служат в качестве коэффициентов весомости к индивидуальным оценкам, сделанным специалистами в ходе самоанкетирования. Рационализация распределения функциональных обязанностей специалистов ООО «Бест-Аудит»

Основываясь на результатах анализа табл. 2, был оптимизирован общегрупповой уровень функциональной загруженности специалистов. При этом индивидуальные мотивы и уровни квалификации специалистов были сохранены неизменными.

Процедура оптимизации произведена так. Модель умений из табл. 2 принята в качестве целевой функции с задаваемыми значениями групповых уровней, а индивидуальная загрузка  функциональными обязанностями варьирует, чтобы достичь заданного значения целевой функции. При этом требуется учёт вводимых ограничений по функциям и специалистам. К числу ограничений может относиться, например, информация о том, что ученик бухгалтера А.В. Матаненков после завершения учёбы не остался работать в ООО «Бест-Аудит»; несущественность для основной деятельности организации нескольких функций, выявленных в моделях, в частности представительской, координационной, кадровой функций.

Предлагаемая операция фиксирует исходные зависимости структуры индивидуальных мотивов и уровней квалификации специалистов, но позволяет выявить такие варианты загрузки специалистов функциональными обязанностями, которые отвечают как объективным обстоятельствам, так и субъективному видению этой ситуации руководством организации. По результатам оптимизационного распределения функций наиболее приемлемый вариант принимается в качестве рационального.

Ниже приведён результат одного из возможных вариантов перераспределения функциональных обязанностей между специалистами, полученный в ходе имитационных расчётов на основе разработанных моделей. Расчёт производился исходя из того, что, во-первых, в изменившейся в ООО «Бест-Аудит» кадровой ситуации требовалось перераспределить функции, ранее закреплённые за учеником бухгалтера.

Во-вторых, следовало задать порог значений целевых функций по групповому уровню. Учитывая, что намечаемая рационализация не ставила задач организационных изменений, которые объективно требуются при 1,4-кратном повышении группового квалификационного уровня, было задано 1,24-кратное повышение этого параметра, дабы довести его до нового порогового уровня по качеству и скорости обработки специалистами заказов (с 4,44 до 6,02 балла) (табл. 3).

В-третьих, стоило освободить специалистов от несвойственных аудиторам функций (кадровой и снабженческой работы).

В-четвёртых, поскольку не планировалось изменение уровня квалификации специалистов (например, за счёт профессиональных курсов), то условием достижения целевой функции служило требование, чтобы при перераспределении частных обязанностей не произошло превышение исходного квалификационного уровня каждого из специалистов, но чтобы оное не оказалось меньше нуля.

Руководствуясь изложенными условиями и положениями, мы сымитировали перераспределение функциональных обязанностей между специалистами. Его результаты представлены в табл. 4.

В целом в результате рационализации перераспределения функциональных обязанностей повышен групповой уровень загруженности функциональными обязанностями до намеченных 6,02 балла.

Предлагаемый вариант рационализации приведёт к повышению групповой загрузки специалистов по четырём функциям: аналитической – на 30,7%, административной – на 15,4%, наставническо-консультативной – на 7,41%, инновационной – на 5,67%. Более всего возрастёт загруженность профилирующей для аудиторов функции – аналитической.

По оставшимся трём функциям рационализация приведёт к уменьшению загруженности специалистов, в частности, по организационной функции в 2,15 раза, а контрольной и представительской на 3 и 8,5% соответственно. Тем самым усиление загруженности профилирующей функции происходит в основном за счёт сокращения непрофилирующих обязанностей.

Выводы и предложения
Построение 10-факторных моделей зависимости средних уровней мотивации и квалификационных умений от распределения функциональных обязанностей между специалистами может служить основой для разработки эффективных вариантов распределения  функциональных обязанностей между специалистами. Рационализация резко повышает загруженность профилирующей функции. Важнейшим направлением на пути рационализации является освобождение специалистов от исполнения ими несвойственных функций и повышения их групповой загруженности (в исследованном случае) организационной, контрольной и представительской функциями.

Литература
1. Анкин Д.В. Рациональность и рационализация в философском дискурсе: [Электронный вариант]. – Режим доступа http://www.philosophy.ru/library/ankin/ankin_ratio.html.
2. Ерманский О.А. К постановке проблемы рационализации // Плановое хозяйство. – 1929. – № 2.
3. Гамова В.В., Жигун Л.А., Лемесова Л.В. Розничная торговля и общественное питание на Дальнем Востоке: проблемы комплексной рационализации. – Владивосток: Изд-во ДВГУ, 1988.
4. Путь в ХХI век: стратегические проблемы и перспективы российской экономики. – М.: Экономика, 1999.
5. Смирнов Э.А. Теория организации: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2000.
6. Чижова Е.Н. Что считать рационализацией деятельности предприятия? // Российское предпринимательство. – 2003. – № 10.
7. Щербаков В.Н. Основы рациональной системы хозяйствования. – М.: Мысль, 1998.

Также по этой теме: