Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Управление персоналом    Управление поведенческими отклонениями и пути к устойчивому развитию

Управление поведенческими отклонениями и пути к устойчивому развитию

13.08.2015

Управление поведенческими отклонениями и пути к устойчивому развитию

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2010

Хохлова Т.П.,
к. э. н., профессор,  зав. кафедрой
менеджмента и мировой экономики
Краснодарского филиала  ГОУ ВПО «РГТЭУ»

Поведение персонала в современной организации отличается разнообразием поведенческих моделей. Особенно наглядно вариабельность проявляется в сложных ситуациях, которые сегодня связаны в первую очередь с кризисом и возникшей в связи с этим социально-экономической напряжённостью.

Между тем и в теории, и в практике управления человеческими ресурсами категория «поведение персонала» трактуется излишне обобщённо, что ограничивает возможности менеджмента выявлять и интерпретировать многообразные поведенческие проявления, а следовательно, принимать верные управленческие решения в сфере персонал-менеджмента. Весьма актуальной, на мой взгляд, но недостаточно изученной областью поведения персонала в организации являются поведенческие девиации.

Проведённые исследования и наблюдения показывают, что в настоящее время поведение работников в организационной среде варьируется от девиантности (отклонений от общепринятых норм) до копинга (преодоления, «совладания» с ситуацией). Наиболее распространёнными поведенческими проблемами как со стороны исполнителей, так и со стороны менеджмента компании являются: оппортунизм, нелояльность, протест, дауншифтинг, саботаж, обструкция, абсентеизм, моббинг, манипуляции. Наиболее эффективным приёмом их корректировки и преодоления негативных последствий является модификация поведения персонала на основе формирования стратегии и моделей преодолевающего (копингового) поведения.

Девиации: сущность, причины и следствия
Агрессивность и неустойчивость рыночной среды спровоцировали усиление частоты и глубины проявления различных отклонений от нормального поведения, приводящих, помимо тяжёлых личностных и социальных последствий, к прямым экономическим потерям для организации.

Девиантность в трудовых отношениях выражается в действиях, которые отклоняются от установленных в организации норм, ожиданий и предписаний, включая любое недозволенное поведение работника на рабочем месте. Формы проявления девиаций разнообразны: неисполнение (ненадлежащее исполнение) приказов, инструкций, халатность, бездействие, нарушение условий договора, мошенничество, обман, агрессия, сокрытие информации, саботаж, фальсификации, злоупотребление должностными полномочиями. Сфера девиантного поведения весьма обширна: она может включать как собственников и менеджмент, так и рядовых сотрудников компании, партнёров, клиентов, конкурентов.

В отличие от девиаций, означающих поведение, социально неодобряемое, но не противоречащее правовым нормам, особую опасность для организации представляет делинквентное поведение, связанное с нарушением законодательных требований и предусматривающее наказания, вплоть до уголовных.

Вероятность возникновения девиаций высока. Только 5% работников дисциплинированы от природы и, следовательно, не склонны к нарушениям, тогда как 90% выполняют установленные требования только при наличии внешнего контроля, а 5% нарушают нормы и правила всегда [3, с. 478]. Среди причин девиантного поведения специалисты выделяют две группы факторов:
- субъективные – рассогласование личных целей и целей организации, а также личностные и психологические особенности, индивидуальные девиантные наклонности работников;
- объективные – обстоятельства, возникающие по вине руководства, ошибки в системе управления (неоднозначные предписания, несовместимые требования, противоречивые распоряжения).

На мой взгляд, наиболее продуктивными представляются ситуационные объяснения, в которых условия трудовой деятельности рассматриваются в социальном контексте, при этом не исключается способствование девиациям и даже сознательное создание их. Так, в настоящее время отмечается намеренное увеличение (примерно на 10%) числа девиаций со стороны наёмных работников. Это — формы выражения протеста, «наказания» собственников и менеджмента компании (хищения, порча имущества, компрометация)(1).

Проявлению девиантности способствуют стресс-факторы, конфликтные ситуации.

По данным Минздравсоцразвития РФ, 78% населения находятся в состоянии затяжного  психоэмоционального и социального стресса, из них почти 30% – в состоянии депрессии и психозов. Каждый третий работник примерно один раз в неделю испытывает сильный стресс, а 13% работников – практически ежедневно [1, с. 29]. Напряжённые жизненные и производственные условия усугубляют девиантные формы поведения.

В зависимости от степени отклонений девиации могут вызывать различные по тяжести последствия: от местных конфликтов и сбоев до полной дезорганизации всей системы управления. Участие в конфликтных ситуациях занимает до 20% рабочего времени лиц, выступающих их непосредственными участниками или посредниками. Потери рабочего времени от неконструктивных конфликтов и последующих переживаний составляют около 15–20%, а производительность труда снижается на 20–40% [4, с. 247].

Ясно, что подобные явления приводят к снижению эффективности работы, подрыву имиджа организации, утрате рыночных позиций, потере ключевых клиентов.

Одним из феноменальных поведенческих явлений является дауншифтинг (от англ. downshifting – понижение) – осознанное движение вниз по социальной лестнице, например: отказ от карьеры, статусного благополучия, выход из бизнеса, вплоть до кардинальной смены образа жизни.


(1) Подобные формы поведенческой мести ярко описаны Чаком Палаником в романе «Бойцовский клуб». – Ред


Наиболее ярким примером дауншифтера в России является предприниматель Герман Стерлигов, оставивший бизнес в столице и уехавший с семьей на глухой хутор. Контрастность, «протестность» данной формы поведения очевидна, хотя она в большинстве случаев несёт позитивный посыл в отличие от других девиаций, поскольку главным образом связана с обращением к глубинным потребностям, стремлением к внутреннему раскрепощению, переориентацией с социального успеха на самоактуализацию личностных мотивов.

Формы и модели девиантного поведения
В современной организации формы девиантного поведения варьируют широко:
- дисфункциональное поведение – проявление профессиональной некомпетентности, приводящее к функциональным нарушениям;
- консервативное поведение – неприятие, игнорирование инноваций;
- имитационное поведение – завуалированное деструктивное поведение;
- манипулятивное поведение – воздействия скрытого характера;
- оппортунистическое поведение – стремление реализовать собственные эгоистические интересы;
- групповое деструктивное поведение – проявление группового эгоизма;
- асоциальное поведение – проявление привычек и склонностей, осуждаемых обществом.

Наиболее тяжёлой формой является деструктивное девиантное поведение, которое не соответствует официально установленным или фактически сложившимся в данной среде нормам и ожиданиям и приводит нарушителя (девианта) к наказанию, изоляции, лечению или исправлению.

Разнообразные проявления девиантности имеют один фундаментальный источник – расхождение между целями и средствами (способами) их достижения. В качестве таких средств могут выступать не только материальные, технические, финансовые и иные ресурсы, но и регулятивные механизмы управления (структурирование задач, сплочённость групп, мотивация). По Р. Мертону, различные виды отклоняющегося поведения являются ответной (приспособительной) реакцией работника на сложившийся дисбаланс целей и средств. С этой точки зрения выделяются следующие модели девиантного поведения:
- покорность – принятие одновременно как предлагаемых целей, так и средств;
- ретритизм – бегство от обстоятельств, означающее уход одновременно от целей и средств (пассивность, самоустранение, пораженчество, диссидентство);
- инновация – согласие с предлагаемыми целями, но отказ от использования находящихся в распоряжении или предлагаемых средств;
- ритуализм – приверженность средствам в сочетании с неприятием поставленных целей;
- мятеж – отвержение целей и средств с одновременным предложением соответствующей замены(1).

В зависимости от вовлечённости в группу и от силы правил (структурированности обязанностей) А. Томпсоном разработаны четыре обобщающих культурных прототипа девиантного поведения: «ястребы», «ослы», «волчьи стаи» и «стервятники». Действия в рамках каждой категории обладают общими структурными характеристиками согласно прототипу, а также отчётливо связаны с определёнными видами девиантного поведения (кражи, обман, воровство, мошенничество), что должно вызывать соответствующую управленческую реакцию на них со стороны менеджмента компании.


(1) Условность этой классификации прекрасно иллюстрируют строчки поэта: «Мятеж  заканчивается неудачей. В противном случае его зовут иначе». – Ред.


Оппортунизм персонала и его формы
Серьёзную угрозу благополучию организации представляет оппортунистическое поведение: по выражению А. Савкина: «Оппортунизм персонала способен привести бизнес на кладбище». Оппортунистическое поведение выражается в стремлении индивида (группы) реализовать собственные эгоистические интересы и сопровождается проявлениями коварства и обмана. Оппортунизм проявляется как преднамеренное скрытое воздействие, не ограниченное соображениями морали, основанное на использовании информационного превосходства и направленное на достижение личных целей в ущерб интересам других субъектов [2, с. 110].

Факторы, от которых зависит яркость оппортунистического поведения, можно структурировать на две группы:
- внутренние – личностно-психологические по своей природе, в силу чего их идентификация достаточно сложна;
- внешние – социально-институциональные и технологические, которые отчасти поддаются формализации, что облегчает процесс управления ими.

Исследования показывают, что в современных организациях наиболее распространёнными формами оппортунизма являются: саботаж, обструкция, забастовки, абсентеизм, брак, небрежность, неприязнь к коллегам и руководству, нелояльность к клиентам, плохие отзывы о собственной фирме, деструктивная критика, поиск новой работы, неприятие инноваций.

В общем смысле саботаж (от фр. sabot – башмак) – это намеренный ущерб или разрушение, причиняемые работниками в отношении оборудования или процесса производства в ходе конфликта с руководством. Данный термин возник как название акции, к которой в трудовых конфликтах прибегали французские мельники: с помощью своих башмаков они останавливали мельницы. В современной практике формы саботажа могут быть различны: порча товаров, техники, продукции, подрыв репутации, публичное разоблачение.

Распространённой формой оппортунистического поведения является обструкция (от лат. obstructio – заграждение) – протест, действия, направленные на срыв трудовых заданий. Обструкция может выражаться в пассивной форме и состоять в выполнении персоналом только своих формально предписанных обязанностей. Впервые эта практика стала применяться в Италии в 1905 г. и в настоящее время используется в различных странах. Она состоит в абсолютно точном соблюдении работниками только тех требований, которые предусмотрены нормами, правилами и инструкциями в организации.

Поскольку реальная производственная деятельность гораздо шире организационных регламентов, эта ситуация приводит к серьёзным сбоям в работе, что позволило определить данный феномен как «забастовка по-итальянски».

Участившейся формой оппортунистического поведения в современной практике является абсентеизм (от лат. absentia – отсутствие), связанный с отсутствием работника на рабочем месте без уважительной причины (невыходы, прогулы), уклонением от выполнения должностных обязанностей.

Как отмечают специалисты, оппортунизм более распространён в крупных организациях, с большой численностью персонала, в структурах с ослабленным контролем, несовершенной системой мотивации и стимулирования труда, неэффективным лидерством.

Моббинг в организации
Одной из самых тяжёлых групповых форм отклоняющегося поведения в организации является моббинг (от англ. mobbing – травля на рабочем месте), означающий  целенаправленные психологические, моральные притеснения (преследования), выражающиеся в негативных воздействиях на личность (группу) со стороны делового окружения (руководителя, коллег). Формами проявления моббинга являются: насильственные действия на рабочем месте, этнокультурные притеснения, травля, прессинг, психотеррор, иная патология межличностных отношений. Как показывает практика, жертвами моббинга чаще всего становятся женщины старше 45 лет. Преследуемые при этом цели различны: смещение в должности, принуждение к увольнению, повышение собственного авторитета, сексуальное домогательство, устранение конкурента.

Проявления моббинга можно диагностировать по следующим признакам:
- изоляция от информации служебного и неформального характера;
- игнорирование успехов, заслуг, достижений и преувеличенное внимание к ошибкам и просчётам;
- подрыв репутации распространением ложных слухов, домыслов, сплетен;
- изоляция от личных контактов и неформального общения.

Формальными причинами моббинга могут быть:
- личностные, психологические, социальные характеристики (особенности) работника – жертвами моббинга могут стать те работники, которые отличаются от остального коллектива социальным уровнем, национальностью, вероисповеданием, манерой одеваться, говорить, редким хобби, даже отсутствием вредных привычек;
- организационные, внутригрупповые условия – несбалансированная кадровая политика, нерациональная организация труда, нечёткая организационная структура;
- ошибки менеджмента – поощрение руководством нездоровой конкуренции между сотрудниками (доносы, подсиживание), попустительский стиль управления.

Важно, что возникновение моббинга может не иметь чёткой рациональной основы. По мнению психологов, этому способствуют рост индивидуальной и групповой агрессивности, возрастание психоэмоционального напряжения вследствие увеличения нагрузки на персонал, давление стрессовых факторов внутреннего и внешнего окружения, ускорение динамики организационных процессов и повышение уровня сложности бизнес-задач.

Сегодня моббинг широко распространён. По данным социологов, объектами моббинга становятся от 5 до 20% работающего населения страны. Моббинг дестабилизирует обстановку, снижает не только работоспособность жертвы, но и трудовую отдачу всего коллектива, ведёт к увольнению ценных сотрудников и значительно снижает организационную эффективность в целом.

Как показывают исследования, следствием моббинга для личности могут стать: стресс – 76% случаев, паранойя – 60%, головные боли – 55%, чувство отстраненности – 41%, сомнения, стыд и чувство вины – 38%. Кроме того, в 28% случаев моббинг провоцирует злоупотребление алкоголем, сигаретами, медикаментами.

По данным психиатров Германии, моббинг становится причиной почти 10% самоубийств [4, с. 137].

Учитывая тяжёлые последствия моббинга, за рубежом активно борются с ним различными способами: принимаются законы, защищающие от морального преследования на рабочем месте; открываются специализированные клиники, центры поддержки и реабилитации. В частности, соответствующие законы приняты в Германии, Франции и Швеции, аналогичные законопроекты разрабатываются и в других развитых странах. Они обязывают работодателя заплатить весомую компенсацию сотруднику, доказавшему факт «выживания» его с работы. В Европе обвинения в моббинге составляют около 10% всех дел, рассматриваемых в суде. В российской практике, несмотря на распространённость данного явления, доказать факт причинения ущерба (нанесения вреда) от прессинга на рабочем месте почти невозможно.

Управленческие манипуляции
Особое место в поведенческих девиациях в организации занимают управленческие манипуляции руководителя. Манипулятивное воздействие означает скрытое влияние на работника или группу лиц для достижения определённых целей (личных или организационных). Для манипулятивного управления характерно отсутствие возможности у подчинённых сделать осознанный выбор, применение негласных форм воздействия с пренебрежительным отношением к сотрудникам. Необходимое поведение достигается без осознания персоналом истинных целей, которые скрываются, маскируются или подменяются другими, а сам работник воспринимается как носитель определённых, «нужных» манипулятору способностей и навыков.

Манипулирование может быть как осознанным (целенаправленным), так и неосознанным (следование планам). Для обеспечения доверия персонала манипулятор-руководитель использует следующие приёмы:
- фрагментарное (селективное) изложение информации;
- смешение лжи и правды;
- акценты на успехах;
- перекладывание вины на обстоятельства или других людей;
- апелляция к «высоким материям»;
- метод «горного штурма»;
- использование слухов;
- метод семантического манипулирования;
- парадокс повтора;
- «выгодные ассоциации»;
- популизм, заигрывание с персоналом.

В целом к манипулированию властью применимо понятие макиавеллизма (от трудов Н. Макиавелли), а использование субъектом манипулирования хитрости и обмана, по В. Парето, определяется как «власть лис». Следует признать, что манипулятивные формы воздействия на персонал позволяют руководителю, не нарушая правовых норм, добиваться намеченных целей, однако при этом страдает морально-этическая составляющая организационных отношений. Как правило, манипулятивное поведение приводит к разрушению доверия и взаимного уважения, подрыву авторитета руководителя, что в конечном счёте наносит ущерб организации.

«Проблемный» персонал
Разрастание масштабов девиантного поведения привело к тому, что в последнее время увеличилась категория «проблемного» персонала – совокупности сотрудников, поведение которых выступает источником постоянных угроз благополучию организации и причинения ей ущерба. Мотивация поведения проблемного персонала деструктивна:  месть, карьеризм, зависимость, азарт, зависть.

Выделяют несколько групп «проблемного» персонала:
- повышенно конфликтный персонал («обиженные»);
- лица, подверженные влиянию (зависимые, с сильной внушаемостью);
- карьеристы «любой ценой»;
- излишне амбициозные («недооценённые»);
- любители «красивой жизни» (допускающие использование средств организации);
- частые «отпускники» (нуждающиеся в частых непродолжительных отпусках под разными предлогами).

По мнению специалистов, в приведённый перечень могут быть включены работники,  заключившие срочный трудовой договор и планирующие в ближайшее время его расторгнуть. Повышенное внимание следует обращать на руководящий состав организации, владеющий довольно большими информационными ресурсами, привлекательными для конкурентов. Также опасны лица, работающие по совместительству, которые могут неосознанно переносить значимую для организации информацию от одного работодателя к другому.

Распространению «проблемного» персонала в организации способствует множество факторов, основными из которых являются:
- отсутствие действенной системы стимулирования труда;
- отсутствие гарантии долговременной занятости персонала;
- отсутствие возможностей для карьерного роста;
- расстановка работников без учёта их способностей и желаний;
- отношение к сотрудникам как к простым исполнителям воли руководства;
- использование взысканий в качестве инструмента стимулирования работоспособности;
психотравмирующая практика увольнений.

Поскольку отмеченные выше факторы подконтрольны менеджменту компании, необходимо принимать действенные меры по их корректировке (нейтрализации).

Наиболее эффективным следует считать комплексное формирование продуктивной  организационной среды на основе системных взаимосвязей.

… что делать?
В поисках ответа на извечный российский вопрос целесообразно обратить внимание на  следующие рекомендации.

Слабые или случайные формы девиантного поведения, связанные с нарушением порядка организационного взаимодействия (например, рассогласование позиций, умолчание, бездействие, халатность, оплошности, грубости, ошибки, ложь), должны фиксироваться общественным вниманием, корректироваться непосредственно или по ситуации участниками взаимодействия и руководством компании (правилами вежливости, порицания, сохранения личного достоинства, контролем психологической агрессивности, юмором). Как правило, данные формы отклонений носят открытый, непроизвольный характер и приписываются не столько субъектам, сколько ситуации, обусловившей дезорганизацию поведения.

Устойчивые формы поведенческих девиаций в зависимости от их последствий должны вызывать применение адекватной меры осуждения и наказания, а также сопровождаться мобилизацией позитивных сил организации для восстановления порядка и устранения предпосылок дезорганизации в будущем.

Однако попытки зафиксировать девиации представляются не всегда результативными и однозначными, поскольку отклонение от норм происходит в соответствии с неявными и скрытыми интересами, в том числе и с интересами менеджмента компании. Изменяющиеся рынки, новые формы организации, развивающиеся технологии способствуют возникновению новых вариантов и возможностей, приводящих к появлению новых видов и форм девиаций.

Важно, что нормы и правила, выступающие критериальной основой поведения личности, не являются константными, имеют конкретно-историческую обусловленность, во многом содержат элементы субъективизма и избирательности. Вследствие этого критерии поведения в организации оказываются размытыми, нормы поведения в разных группах не совпадают или даже противоречат друг другу, а оценка девиантности становится относительной (условной). В этой связи основная задача персонал-менеджмента сводится к утверждению нравственных и этических основ организации, становлению продуктивной корпоративной культуры и морали. При этом умение эффективно управлять отклоняющимися формами поведения работников становится признаком высокой профессиональной квалификации менеджера.

Диапазон средств воздействия на поведение сотрудника-девиатора достаточно широк – от устного замечания до увольнения(). Правила корректирующего поведения, разработанные К. Килленом, позволяют моделировать конструктивные формы организационного поведения. Для предотвращения (смягчения) негативных последствий девиаций рекомендуются меры, применяемые в передовых российских и зарубежных организациях: диагностика профессиональной пригодности при найме и служебных перемещениях персонала; совершенствование системы вознаграждения и наказания; персональное развитие и карьерное продвижение; организационное регламентирование; мониторинг организационной среды и создание благоприятного социально-психологического климата; проведение тренингов изменения установок личности, формирования поведенческих моделей, саморегуляции и психокоррекции поведения; разработка специальных программ; поощрение свободным временем; установление персональных выходных дней; введение гибких графиков работы.

Обобщающим способом воздействия на поведение сотрудника выступает вовлечение его в процесс управления организацией, предоставление самостоятельности, оказание доверия в принятии решений, расширение полномочий, сферы контроля и ответственности. Обязательным элементом является оценка результатов в четырёх аспектах – реакция, научение, изменение поведения и улучшение показателей деятельности согласно алгоритму, разработанному Ф. Лютенсом и Р. Крайтнером [6, с. 121].

Перспективным направлением поведенческого менеджмента является модификация трудового поведения персонала в предпочтительном для организации направлении на основе формирования стратегии и моделей преодолевающего (копингового) поведения. Копинг (от англ. coping behavior) означает непрерывно меняющиеся когнитивные и поведенческие попытки справиться с агрессивными вызовами внутренних и внешних факторов, которые оцениваются как превышающие возможности человека.

Преодоление рассматривается как сильный стабилизирующий фактор, который помогает работникам поддерживать психосоциальную адаптацию в кризисных условиях, уменьшая негативные воздействия.

Центральным элементом процесса модификации являются поведенческий аудит и функциональный анализ поведения – АВС-анализ (от англ. antecedent – предпосылка, behavior – поведение, consequence – последствие), обеспечивающие установление причинно-следственных связей.

Модификация поведения персонала помогает достичь целого ряда преимуществ: повысить производительность труда, сократить прогулы и опоздания, обеспечить безопасность труда, повысить результаты работы организации. Зарубежные исследования по применению метода модификации поведения доказывают его высокую эффективность: сокращение прогулов на 18 – 50%, опозданий – на 90% [5, с. 208].


(1) А в ряде социоров – до физического уничтожения. – Ред.


Таким образом, управление поведенческими девиациями как контекстная составляющая персонал-менеджмента обеспечивает реализацию важнейшей задачи – конструирование эффективной модели организационного поведения, способствующей установлению продуктивных организационных взаимосвязей и повышению эффективности объекта управления.

Литература
1. Лиознова К. Стресс-менеджмент как часть менеджмента организации // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 2. – С. 29–34.
2. Попов Е.В., Симонова В.А. Оценка внутрифирменного оппортунизма // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – № 4. – С. 108–117.
3. Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Питер, 2004.
4. Хохлова Т.П. Организационное поведение. – М.: Магистр, 2009.
5. Management: Challenges the 21st Century / Lewis, Goodman, Fandt. Prentice-Hall, 1997.
6. Gordon R., Judith R. Organizational Behavior: A diagnostic approach. Prentice-Hall, 5-th edition, 1997.

Также по этой теме: