Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Стратегический менеджмент    Управление временем в проекте по внедрению системы сбалансированных показателей

Управление временем в проекте по внедрению системы сбалансированных показателей

Управление временем в проекте по внедрению системы сбалансированных показателей

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2005

Сертаков А.С.

Большинство отечественных компаний, внедряющих у себя систему сбалансированных показателей, сталкиваются с рядом трудностей, которые значительно затягивают исполнение проекта. Между тем, обратив внимание на четкость действий в ключевых моментах проекта, любая компания может достигнуть необходимых результатов и избежать при этом лишних потерь времени.

В начале 90-х годов ХХ в. Дэвид Нортон и Роберт Каплан разработали сбалансированную систему показателей. Одна из основополагающих идей этого инструмента управления эффективностью компании заключалась в дополнении традиционных финансовых и «запаздывающих» показателей так называемыми «нефинансовыми» и «опережающими». Привлекательность системы сбалансированных показателей для управления компанией оказалась настолько велика, что ее по состоянию на начало 2005 года уже используют в той или иной форме более 60% компаний, входящих в список «Top-500 Fortune».

«Не следует думать, что внедрение сбалансированной системы показателей — это внедрение только тех стратегических карт и таблиц, которые рисовали в своих книгах Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Сбалансированная система показателей есть лишь «стартовый» инструмент, которым инициируются глубокие структурные, технологические и культурно-мировоззренческие изменения в организации. Именно комплекс этих изменений, грамотно претворенных в жизнь, и дает тот эффект, на который ссылаются Роберт Каплан и Дэвид Нортон», — говорит Константин Редченко, исполнительный директор и партнер компании «Укрконсалтинг».

На территории постсоветского пространства уже можно найти несколько десятков примеров удачного внедрения сбалансированной системы показателей. Следует говорить о значительном росте внимания к ней руководителей отечественных компаний.

На вопрос о стандартных сроках внедрения сбалансированной системы показателей точного ответа не будет, что, впрочем, естественно. Другое дело, что многие исследователи и консультанты говорят о необходимом времени в 6—7 месяцев, а большинство западных компаний и почти все отечественные предприятия заявляют, что им на разработку и внедрение сбалансированной системы показателей требуется не менее года. «Наша компания, масштабно работая с несколькими крупными клиентами, сознательно оттягивает момент внедрения сбалансированной системы показателей, пока не решены другие проблемы (грамотная постановка финансового менеджмента и бюджетирования, создание комплексной информационной системы, унификация бухгалтерского и управленческого учета, разработка стратегии маркетинга)», — подчеркивает Константин Редченко. Даже после основательной подготовки к разработке и внедрению сбалансированной системы показателей многие компании сталкиваются с продолжительностью процесса, превышающей два года! Что же препятствует успешной разработке сбалансированной системы показателей?

Исследование опыта зарубежных компаний Philips, Apple Computer, Unilever HPC-NA, Advanced Micro Devices (AMD) в сочетании с изучением литературы и анализом специфики отечественных компаний позволили мне составить набор из девяти приемов, следование которым помогает компаниям избежать потерь времени в ходе разработки сбалансированной системы показателей.

Сразу оговорюсь: в процессе разработки сбалансированной системы показателей следует избегать ненужных потерь времени и не стоит торопиться. Попытки добиться существенных результатов за короткое время приведут лишь к тому, что у участников проекта и руководителей компании не будет времени на то, чтобы продумать, создать и критически проанализировать сбалансированную систему показателей. Впрочем, терять время попусту тоже не стоит.

Как избежать потерь времени?

Простые рекомендации, следуя которым, компании смогут избежать ненужных потерь времени:


-

заинтересованность в проекте руководства;

-

грамотный подбор участников проекта;

-

ограничение числа участников проекта.

 

Несколько проверенных практикой советов: не замыкайтесь, не бегите впереди паровоза, найдите главное и не разбрасывайтесь на мелочи, создайте единую картину процесса и помните ленинское «лучше меньше, да лучше».

Сбалансированная система показателей является стратегическим инструментом управления компанией. Это, очевидно, обусловливает необходимость и обязательность участия руководства компании в исполнении проекта.

Сбалансированная система показателей является не просто инструментом стратегического управления компанией, поскольку в ходе ее разработки перед участниками проекта встанут в том числе и другие вопросы (см. рис.).

Рис. Четыре перспективы сбалансированной системы п

Отвечая на подобные вопросы, участники проекта смогут лучше разобраться в том, как функционирует их компания, в том, что нужно изменить, поймут, как это сделать. Именно поэтому участие руководства в проекте обязательно.

Этот вывод явно противоречит логике, прослеживающейся у отдельных зарубежных авторов, которые выступают против включения топ-менеджеров в состав участников проекта. Обычно обосновывают это занятостью высшего руководства, его возможностями «продавливать решения своим весом» в компании.

В ответ повторю, что сбалансированная система показателей представляет собой основу для формирования стратегического мышления, видения перспектив, целей и путей их реализации. Неужели эта работа не является ключевой составляющей деятельности топ-менеджеров?

Другой вопрос: как быть, если топ-менеджеров много или их трудно собрать единовременно? Преодолеть данное препятствие вполне реально. Весь проект можно схематично разделить на две составляющие:


1)

разработка участниками проекта, в состав которых входит один или несколько топ-менеджеров, сбалансированной системы показателей;

2)

вынесение промежуточных и итоговых результатов работы участников проекта на обсуждение высшему руководству компании.

 

В отношении проекта по разработке сбалансированной системы показателей руководство компании после внутренней дискуссии должно быть едино. Разрозненность высших управленцев способна поставить крест на всех усилиях разработчиков.

Грамотный подбор участников проекта

Сбалансированная система показателей может быть успешно разработана небольшим коллективом. Роберт Каплан и Дэвид Нортон заявляли, что им неоднократно доводилось сталкиваться с работающей системой показателей, которая была создана одним человеком или небольшим коллективом, что стало возможным благодаря глубокому пониманию участниками принципов функционирования компании.

Поэтому при формировании команды следует обратить особое внимание на то, какими навыками и знаниями обладают кандидаты в разработчики сбалансированной системы показателей. В дополнение к указанному хорошему пониманию бизнеса от разработчиков потребуются:


-

способность мыслить системно;

-

стремление улучшить работу компании;

-

опыт работы с инновациями;

-

опыт участия в проектах;

-

хорошие коммуникационные навыки;

-

способность убеждать;

-

навыки создания презентаций.

 

Ограничьте число участников проекта!

Формируя команду, можно угодить в ловушку, которая способна значительно снизить скорость разработки сбалансированной системы показателей. (Особенно это касается крупных компаний с большим количеством подразделений.) Может возникнуть соблазн набрать хотя бы по одному представителю каждой структурной единицы компании, чтобы команда проекта отражала структуру компании, и полагать этот ход полезным для точного формирования системы показателей. Возможно, руководители подразделений, не представленных среди разработчиков, постараются провести в состав разработчиков своих представителей, чтобы поддержать свой статус в компании или быть в курсе всего происходящего. К чему это приведет?

Во-первых, если число участников проекта станет больше некоторого предела (5—15 человек, в зависимости от способностей руководителя и коммуникационных навыков участников), руководителю будет трудно собрать их всех или даже большую часть в едином месте в одно время.

Во-вторых, при увеличении числа участников проекта увеличивается и время, необходимое любому участнику проекта, чтобы разъяснить свою точку зрения коллегам.

В-третьих, на объяснение сути пропущенного большему числу отсутствовавших также требуется больше времени, и увеличение трат времени происходит в геометрической прогрессии.

В-четвертых, команде проекта понадобится приложить значительно больше усилий для того, чтобы прийти к единой точке зрения. Более того, проведение дискуссии при большем числе участников обычно сопровождается повышением вероятности возникновения конфликта со стороны «непонятых» и «обиженных».

В-пятых, участники чаще отвлекаются на переговоры с соседом. Произносящий речь должен будет говорить неимоверно долго, чтобы привлечь внимание. Потери времени, повторяющиеся изо дня в день, замедляют ход проекта.

В-шестых, большое количество участников проекта несет в себе значительные риски того, что какая-то интересная мысль не будет услышана. Очевидно, что это может быть связано как с определенной стеснительностью людей, так и с их нежеланием идти на конфликт с коллегами. Возможность же переговорить с руководителем проекта с целью внесения своих предложений у этих людей при большом числе участников проекта также невысока.

Кроме уменьшения числа участников проекта, можно разделить всех разработчиков на несколько небольших групп. Очевидно, что это решает указанные выше проблемы, порождая взамен две — осложнение межгрупповой коммуникации и необходимость участия в проекте сразу нескольких лидеров — руководителей групп.

Опытный руководитель проекта сможет без особого труда преодолеть первую проблему. Нехватку лидеров групп можно решить, привлекая консультантов или поискав подходящие кандидатуры среди сотрудников компании, но это вновь отнимет много времени.

Не замыкайтесь!

Одной из проблем, с которой сталкиваются компании при разработке сбалансированной системы показателей, может стать временное прекращение диалога между командой проекта и руководством компании, не входящими в состав команды проекта. В этом могут быть виноваты сами разработчики, которые по тем или иным причинам отстраняются от обсуждения работы с топ-менеджерами, не входящим в состав проекта. Но порой руководство прекращает общение с командой проекта, поскольку не может выкроить время на обсуждение хода проекта и каких-то предварительных его результатов.

Эта ситуация нередка, если решение о разработке и внедрении сбалансированной системы показателей принято под влиянием моды. Подобная ситуация возникает, когда «перегоревший» руководитель компании через некоторое время отказывается заниматься проектом. Бывает, что руководство, участники или консультанты не смогли довести до остальных важность и полезность этой стратегической инициативы для компании. Поэтому руководство и участники проекта должны принимать меры для продолжения общения во время разработки. Например, команда проекта не должна ограничиваться письменными отчетами о проделанной работе. У руководителей не всегда хватает времени читать их и должным образом реагировать, поэтому разработчикам стоит регулярно проводить презентации, отражающие проделанные этапы, промежуточные результаты и дальнейшие действия, организовывать совещания, на которых руководство компании будет их обсуждать. Соблюдая это условие, можно не просто избежать слов «я не был проинформирован», но и предотвратить разобщенность среди высшего руководящего звена.

Работая над показателями нижних уровней, проектанты должны активно общаться с теми сотрудниками нижних уровней, которые в дальнейшем будут опираться в повседневном труде на сбалансированную систему показателей. Это не только значительно ускорит процесс поиска нужных показателей, но и обеспечит поддержку среди сотрудников компании.

Не бегите впереди паровоза

Теория управления проектами говорит, что быстрое получение хороших промежуточных результатов значительно увеличивает вероятность успешного завершения проекта. Разработка и внедрение сбалансированной системы показателей — такой же проект, как и другие. Много времени требует создание индивидуальных наборов показателей для каждого сотрудника. Поэтому можно утверждать, что их лучше разрабатывать позже, после того как будет разработана и внедрена сбалансированная система показателей на уровне структурных подразделений.

Во-первых, использование сбалансированной системы показателей на уровне структурных подразделений одновременно с разъяснением линейным менеджерам важности и полезности этого подхода к стратегическому управлению позволит не просто предотвратить их возможное сопротивление, но и заручиться поддержкой для работы с индивидуальными показателями.

Во-вторых, исследования Канадской ассоциации управляющих показали, что при изучении индивидуальных результатов сотрудников менеджеры обычно опираются на сопоставление общих показателей и часто игнорируют индивидуальные. Это говорит о необходимости специального обучения руководителей подразделений, что лучше оставить на завершающие этапы, когда сбалансированная система показателей будет реализована для компании и для всех ее подразделений.

Однако не стоит уменьшать значение этого этапа проекта. «Если сбалансированную систему показателей не каскадировать на индивидуальный уровень, это будет просто дополнительный информационно-аналитический модуль, но не инструмент управления», — утверждает К. Редченко.

В отечественной практике можно встретить попытки определить вес для каждого показателя готовой системы. Такой ход применяют компании, привлекающие к разработке сбалансированной системы показателей консалтинговые группы, заявляющие о ноу-хау в реализации BSC.

Некорректность такой обработки сбалансированной системы показателей заключается в том, что веса показателей из-за динамичности компании и ее окружения будут постоянно меняться, поэтому вес показателя, рассчитанный по данным прошлых периодов, вряд ли будет корректен.

«Да, существует некоторая вероятность того, что использование весов показателей позволит ответить на вопросы, стоящие перед компанией, но это не панацея», — полагает Стивен Салтерио, профессор Queen’s University School.

Внимание разработчиков может переключиться на формирование системы поощрения в зависимости от достигнутых результатов. Руководству и участникам проекта следует заранее обговорить этот вопрос.

Во-первых, процесс формирования корректной системы оплаты труда может отнять у разработчиков существенное количество времени.

Во-вторых, для формирования адекватной системы оплаты труда у команды проекта может не хватить компетенции.

В-третьих, даже ограниченная разработка системы оплаты для руководства компании способна вызвать отторжение сбалансированной системы показателей со стороны сотрудников нижних уровней. Это вызвано реальной опасностью, что сбалансированная система показателей будет воспринята как очередной повод для премирования топ-менеджмента.

В-четвертых, редко разработки сбалансированной системы показателей завершаются успешно с первой или даже второй попытки. Намного чаще для корректировки требуется многомесячный мониторинг адекватности новой системы. Поэтому установление оплаты в зависимости от результатов в самом начале проекта настроит сотрудников против BSC, что проявится в существенном сопротивлении. Так что разработку системы оплаты труда в зависимости от достижения результатов лучше оставить другому составу разработчиков.

Повторюсь: в ходе разработки сбалансированной системы показателей участники не должны бежать впереди паровоза, чтобы не привести проект к провалу. Если мы обратимся к результатам исследований IT Leadership Academy (табл.), то сможем прийти к двум выводам.

Таблица

Распределение исходов реализации стратегии в 300 американских компаниях

Стратегия

Правильная реализация стратегии, %

Некорректная реализация стратегии, %

Удачная

20

19

Неверная

29

32

Источник: «Computerworld».

Во-первых, реализация удачной стратегии с вероятностью 49%, т. е. почти в каждом втором случае, может завершиться с неутешительными для заинтересованных сторон результатами. Отсутствие спешки позволяет продумать, проанализировать и обосновать действительно лучший механизм реализации стратегии.

Во-вторых, в 61 % случаев (а это почти два из трех) руководство компании выбирало неверную стратегию, что, естественно, ухудшило результаты ее деятельности. Сама же разработка сбалансированной системы показателей постоянно проверяет стратегию на «корректность» и возможность реализации, о чем следует помнить участникам проекта.

Найдите главное

Существует значительная вероятность того, что большая часть времени, уделяемого дискуссиям, будет направляться на обсуждение того, как нарисована таблица, куда лучше поместить логотип компании, как выглядит тот или иной квадрат. Это действительно захватывает, но никаким образом не позволит команде проекта работать быстро и результативно. Задача руководителя команды — предотвращать подобные прения, дабы уделять внимание самому главному — разработке собственно показателей.

Вообще, на первое время команде проекта можно взять готовый вариант1 оформления документов, таблиц и стратегических карт. Вместе с тем некоторое время спустя участники проекта накопят достаточно опыта, знаний и понимания, чтобы представить сбалансированную систему показателей в том виде, который наилучшим образом соответствует целям проекта.

<*> Число сбалансированных систем показателей, разработанных, внедренных и опубликованных в различных журналах и книгах, составляет несколько десятков.

Не разбрасывайтесь

При разработке сметы проекта следует особое внимание уделять необходимым затратам. Проблема многих разработчиков в том, что они некорректно определяют уровень инвестиций, необходимых для реализации проекта.

Очевидно, что, ограничив объем денежных средств, направляемых на проект, большинство компаний затратят меньше времени на то, чтобы выделить эти средства из своих оборотных активов или с помощью кредитования. Более того, у проекта, не требующего внушительных инвестиций, намного больше шансов быть принятым руководством. Разработка сбалансированной системы показателей может быть намного дешевле, чем кажется на первый взгляд. Попытаемся выяснить, в чем именно команда проекта и компания в целом может выиграть, если она ограничит свои траты.

Для начала попытаемся выяснить достоинства и недостатки привлечения сторонних консультантов. Во-первых, разработка сбалансированной системы показателей не требует дорогостоящих консультантов. Сами авторы BSC говорят, что их подход к стратегическому управлению не отличается принципиальной сложностью, может быть разработан и применен собственными силами компании. Ведь, по сути дела, сбалансированную систему показателей как итог проекта можно сравнить с произведением искусства: его можно критиковать за безвкусицу, за отсталость от моды, но оно не может быть неправильным.

Во-вторых, привлечение рядом зарубежных компаний дорогих консультантов не дало ожидаемого результата. Нет никакой гарантии, что дорогие отечественные консалтинговые компании окажутся лучше.

В-третьих, отказываясь от услуг консультантов, вы можете сделать ставку на «кадровый резерв», испытать сотрудников, подспудно повысив их мотивацию. Вдобавок они приобретут особо ценные для управляющих качества: понимание бизнеса, основы функционирования компании и видение ключевых факторов успеха.

Основная задача консультантов — не разработка сбалансированной системы показателей, а оказание помощи в планировании и рациональной организации работ по проекту и методическое содействие. Опытному консультанту потребуется около недели на ознакомление с компанией, ее функционированием и спецификой. Внешний консультант может оказать неоценимую услугу клиенту — взгляд со стороны. «Хороший взгляд иногда выливается в миллионные выгоды, только почему-то об этом многие забывают», — напоминает Редченко.

Кроме консультантов есть ряд иных значительных затрат. Так, одна из статей расходов — специализированное программное обеспечение. На первое время, пока сбалансированная система показателей будет только разрабатываться, участникам проекта не будет в программном обеспечении особой нужды. Достаточно MS Office или подобных программ, к тому же разработчикам ни к чему тратить часть своего времени перед началом работы на изучение специализированного программного обеспечения. Этим лучше заняться ближе к реализации системы сбалансированного управления в качестве инструмента стратегического управления компанией.

Лучше меньше, да лучше

С самого начала Дэвид Нортон и Роберт Каплан ограничили число показателей верхнего уровня двумя десятками. «Природа предоставила нам два десятка пальцев и четыре конечности, так что сбалансированная система показателей с четырьмя группами по пять показателей в каждой обладает природной симметрией», — говорит Р. Уинстон. Выбрать небольшое число показателей из огромного числа возможных вариантов — вот одна из основных и самых сложных задач.

Часто при разработке показателей участники проекта останавливаются на таких, как выручка и чистая прибыль. Увы, эти показатели не должны входить в сбалансированную систему показателей. Причина проста: они, равно как и многие другие, являются результатом действия множества факторов, а не ключевыми факторами эффективности. На рассмотрение таких показателей команде проекта не стоит останавливаться.

Следует остановиться на вопросе числа показателей верхнего уровня, необходимых для того, чтобы должным образом использовать сбалансированную систему показателей в качестве инструмента стратегического управления компанией.

«Есть такая проблема», — полагает Джон Мак-Мэхен, старший советник Hackett Group. «Компании пытаются отслеживать сразу слишком много показателей. Так, есть примеры того, что отчет включал в себя 132 показателя, которые на самом деле не помогали отслеживать достижение поставленных целей. В то же время результаты исследования компаний, внедривших у себя сбалансированную систему показателей, говорят нам о том, что стоит ограничиться двумя десятками».

Принципа «лучше меньше, да лучше» разработчикам сбалансированной системы показателей следует придерживаться при определении не только показателей верхнего уровня, но и в отношении выбора других уровней. Участники проекта могут столкнуться со значительными трудностями в случае, когда им понадобится формировать набор показателей для нижних уровней. Очевидно, что для большинства сотрудников компании намного проще отслеживать 3—4 показателя, нежели набор из двух-трех десятков. Многие показатели будут казаться важными и нужными, но для ускорения и значительного упрощения работы следует отбрасывать те из них, которые не будут существенны для реализации стратегии и достижения успеха и окажутся трудны в оценке. Это существенно ускорит ход проекта. Более того, внимание к небольшому количеству индикаторов позволит обеспечить лучшее понимание со стороны менеджеров, снизив их сопротивление и повысив лояльность изменениям.

Создайте единую картину

В отдельных случаях разработчики сбалансированной системы показателей первым делом начинают собирать и находить всевозможные показатели, отражающие какие-либо результаты, после чего пытаются их связать между собой. В итоге участники проекта тратят много времени на то, чтобы собрать головоломку, работая с десятками и даже сотнями показателей. Они могут и не увидеть всех кусочков итоговой картинки, не восстановив, таким образом, всю картину причинно-следственных связей.

Роберт Каплан и Дэвид Нортон смотрят на сбалансированную систему показателей как на систему, которая получается декомпозицией стратегии, прохождением от стратегических целей до задач операционного уровня. Они предлагали развернуть ее каскадом: от топ-менеджеров компании до рядовых сотрудников, уровень за уровнем. Последовав этой логике, участники проекта смогут значительно ограничить число показателей, с которыми им придется работать в каждом случае, что позволит многократно ускорить разработку BSC.

Самое главное, чтобы показатели были связаны между собой и формировали единую картину. Поэтапный переход к формированию показателей выгодно отличается по времени от складывания «пазла».

 

ЛИТЕРАТУРА

1. May Thornton A. «Companies striking out on strategy». «Computerworld», 6 июня 2005.

2. Ward A. «Implementing the balanced scorecard at Lloyds TSB». «Strategic HR review», Volume 4, № 3, pp. 16 — 19, 2005.

3. Lyons B., Gumbus A. «How Unilever HPC-NA sold its employees on the balanced scorecard». «Strategic finance», апрель 2004.

4. Pandey I.M. «Balanced scorecard: myth and reality». «Vikalpa», Volume 30, № 1, 2005.

5. MacMahan J. «Too many metrics: better to put the balance back in balanced scorecard». «Reed business information», 2005.

6. Hendricks K., L. Menor L., Wiedman C. «The balanced scorecard: to adopt or not to adopt?» «Ivey business journal», ноябрь-декабрь 2004.

7. Varia K. «A balanced approach». «Manufacturing engineer», апрель-май 2005.

8. de Koning Guido M.J. «Making the balanced scorecard work». «The Gallup Management Journal», 2004.

9. Angel R., Rampersad H. «Do scorecards add up?». «Camagazine», май 2005.

10. Kaplan R.S., Norton D.P. «Putting the balanced scorecard to work».

11. Kaplan R.S., Norton D.P. «Linking the balanced scorecard to strategy». «California management review», Volume 39, № 1, pp. 53-79,1996.

12. Kaplan R.S., Norton D.P. «Marked impact». «People management», октябрь 2001.

13. Richardson S. «The key elements of balanced scorecard success». «Ivey business journal», ноябрь-декабрь 2004.

14. Salterio S., Webb A. «The balanced scorecard». «Camagazine», август 2003.

15. Williams S. «Balanced scorecards in the business-centric BI architecture». «DM review», октябрь 2004.

16. Pieper S.K. «Reading the right signals». «Healthcare executive», май-июнь 2005.

17. Inamdar S.N., Kaplan R.S. «The balanced scorecard: a strategic management system for multi-sector and strategy implementation». «Quality management in health-care», Volume 8, № 4, pp. 21-39, 2000.

Также по этой теме: