Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Стратегический менеджмент    Методические аспекты обоснования выбора и последовательности реализации стратегий риск-менеджмента промышленной компании

Методические аспекты обоснования выбора и последовательности реализации стратегий риск-менеджмента промышленной компании

Методические аспекты обоснования выбора и последовательности реализации стратегий риск-менеджмента промышленной компании

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2008

Цакаев А.Х.

д-р экон. наук, профессор кафедры
проблем рынка и хозяйственного механизма ГОУ ВПО
Академии народного хозяйства при Правительстве РФ

Иванов А.Б.,
заместитель генерального директора
по развитию ОАО «Завод радиоаппаратуры»

Организация риск-менеджмента на корпоративном уровне становятся все важнее в российском бизнесообществе. Очевидно, что система риск-менеджмента в управлении бизнесом позволяет снизить чувствительность субъекта бизнеса к прогнозируемым рискам и уменьшить тяжесть их последствий, повысить конкуренто-способность на рынке. У собственников и топменеджеров российских компаний просматриваются:
— фрагментарное использование риск-менеджмента в управлении бизнеса;
— подмена риск-менеджмента одной из его многочисленных стратегий – страхованием.
Страхование – хоть и очень важная, но все же лишь одна из разновидностей стратегии передачи риска. Наряду со стратегиями передачи рисков существует арсенал стратегий разрешения и снижения рисков, которым может воспользоваться субъект бизнеса. В качестве альтернативы страхованию в рамках комплексного (интегрального) риск-менеджмента рассматриваются такие стратегии, как управление качеством, диверсификация, хеджирование, управление собственным капиталом. Это связано с тем, что не все риски относятся к страховым (страхуемым) рискам. В России страхование может покрыть не более 40% рисков, угрожающих бизнесу. Предметом деятельности страховщика является меньшая доля возможных рисков – так, невозможно построить полноценную страховую защиту от политических и финансовых рисков, рисков утраты ключевых менеджеров и специалистов. Борьба с рисковой средой только через страховые механизмы не позволит оценить и избежать угроз, стоящих перед бизнесом. Так, реализация нестраховых рисков может ухудшить управляемость, замедлить рост стоимости капитала, погубить весь бизнес.
Разница между риск-менеджментом и страхованием для большинства российских производственных компаний все очевиднее. При этом лидерами в построении систем риск-менеджмента оказались компании с участием иностранного капитала, имеющие тесные контакты с зарубежными контрагентами и осваивающие стандарты менеджмента качества (как правило, крупные сырьевые и машиностроительные компании).
Сегодня и у российских страховщиков складывается понимание целесообразности правильного позиционирования себя на рынке услуг риск-менеджмента. Все чаще мы наблюдаем сотрудничество между страховщиками и сюрвейерами. В вопросах совместного формирования и поставки системы риск-менеджмента заказчику (он же страхователь) «под ключ» они все чаще проявляют стремление к партнерству. Представление отечественного бизнеса о риск-менеджменте постепенно приближается к общемировому. В ближайшей перспективе страхование станет важным, но не единственным звеном в корпоративных программах риск-менеджмента. Выстраивать подобные программы будут в основном консультанты, а также внутренние службы риск-менеджмента компаний.
В отечественной и зарубежной специальной литературе подробно описаны четыре стадии риск-менеджмента. Мы остановимся на первых двух стадиях для прояснения технологии процесса обоснования выбора и последовательности реализации стратегий риск-менеджмента. Это особенно важно для производственных компаний, у которых доля нефинансовых рисков превалирует (математическое ожидание стоимости нефинансовых рисков составляет большую часть математического ожидания стоимости совокупных рисков). Нефинансовые риски к тому же трудно количественно оценить, несмотря на попытки специалистов приспособить концепцию VaR оценки в формате EaR [1].
Производственные компании (в том числе и строительные), внедряющие систему адаптированной системы риск-менеджмента, нуждаются в простой и понятной технологии обоснования выбора и последовательности реализации стратегий риск-менеджмента.
Предлагаемая нами методика предусматривает следующие этапы работы:


1.

Оценка рисков в денежном (количественная) или ранговом (качественная) выражении.

2.

Оценка (субъективная или объективная) влияния каждого из возможных стратегий риск-менеджмента на уровень снижения выявленных и идентифицированных рисков компании.

3.

Оценка (субъективная или объективная) уровня парной корреляции между рисками компаний.

4.

Расчет размера снижения доли совокупных рисков (в денежном и ранговом выражении) по каждой рассматриваемой стратегии риск-менеджмента.

5.

Оценка экономической эффективности каждой из рассматриваемых стратегий риск-менеджмента (сравнение затрат на снижение единицы стоимости совокупного риска – в денежном или ранговом выражении).

во-первых, экспертно закрепить выявленные рискообразующие факторы (РОФ) за каждым идентифицированным риском;
во-вторых, использовать правило Фишберна [2] для расчета удельных весов выявленных РОФ на основе экспертной оценки значимости этих РОФ;
в-третьих, посчитать математическое ожидание, исходя из удельного веса каждого РОФ, отражающего значимость в каждом из идентифицированных рисков, и экспертной оценки вероятности проявления этих рисков.
Предлагаемая методика обоснования выбора и последовательности реализации стратегий риск-менеджмента была опробована на ОАО «Завод радиоаппаратуры» (далее – СЭЛТ) в 2004–2007 гг. Согласно проведенному в 2004 году анализу рисков, согласно опросным листам анкетирования сотрудников завода, было выявлено 150 РОФ при первичной базе более 230 мнений.
Специальной рабочей группой (из числа менеджеров и специалистов СЭЛТ, а также внешних экспертов) была осуществлена группировка РОФ в рамках выявленных и идентифицированных рисков по каждому из 14 рисков (отраслевой, организационный, ценовой, процентный, валютный, деловой, техникопроизводственный, кредитный, имущественный, транспортный, политический, экологический, юридический и ликвидности). Ранжированы РОФ по уровню значимости и вероятности.
На основе правила Фишберна и экспертных оценок (значимости и вероятности) была построена карта и матрица оценки рисков СЭЛТ в ранговом исчислении. Совмещенный вариант приведен на рис. 1

Рис. 1. Карта и матрица оценки рисков СЭЛТ

Оценка (субъективная или объективная) влияния каждого из возможных стратегий риск-менеджмента на уровень снижения выявленных и идентифицированных рисков компании основана на следующих постулатах:
— один и тот же риск может одновременно подвергаться манипулированию (регулированию) со стороны субъекта бизнеса на основе реализации различных стратегий риск-менеджмента;
— каждая из рассматриваемых стратегий имеет ограниченный уровень воздействия на каждый из рисков в деятельности субъекта бизнеса;
— ограничение набором стратегий риск-менеджмента для конкретизации программы мер воздействия на риск в соответствии с целью управления рисками субъектом бизнеса.
Применительно к СЭЛТ экспертно определены следующие пять стратегий риск-менеджмента:
— управление качеством,
— страхование,
— диверсификация,
— хеджирование,
— управление капиталом.
Экспертно определена доля воздействия каждой из отобранных стратегий риск-менеджмента на каждый из 14 выявленных и идентифицированных рисков СЭЛТ. Нулевые значения свидетельствуют о невозможности повлиять на снижение того или иного из рассматриваемых рисков той или иной стратегией риск-менеджмента.

В табл. 1 приведен уровень воздействия стратегии риск-менеджмента на каждый вид риска в долевом выражении (от 0 до 1).

Таблица 1

Расчет уровня покрытия рисков СЭЛТ стратегиями риск-менеджмента

Наименование риска

Обозначение

Ранг

Стратегии

 

 

 

 

Управление качеством (СМК)

Хеджирование

Управление капиталом

Диверсификация

Страхование

 

 

 

 

Доля воздействия

Уровень покрытия риска

Доля воздействия

Уровень покрытия риска

Доля воздействия

Уровень покрытия риска

Доля воздействия

Уровень покрытия риска

Доля воздействия

Уровень покрытия риска

1

Отраслевой

О

0,88

0,0

0,00

0,0

0,00

0,1

0,09

0,8

0,71

0,1

0,09

2

Организационный

У

0,81

0,5

0,41

0,0

0,00

0,0

0,00

0,4

0,32

0,1

0,08

3

Ликвидности

Л

0,79

0,0

0,00

0,0

0,00

0,7

0,55

0,3

0,24

0,0

0,00

4

Ценовой

Ц

0,77

0,0

0,00

0,8

0,62

0,0

0,00

0,2

0,15

0,0

0,00

5

Деловой

Д

0,76

0,3

0,23

0,1

0,08

0,1

0,08

0,5

0,38

0,0

0,00

6

Техникопроизводственный

Тп

0,68

0,8

0,54

0,0

0,00

0,0

0,00

0,0

0,00

0,2

0,14

7

Процентный

%

0,57

0,0

0,00

0,9

0,51

0,1

0,06

0,0

0,00

0,0

0,00

8

Валютный

$

0,46

0,0

0,00

0,8

0,37

0,2

0,09

0,0

0,00

0,0

0,00

9

Юридический

Ю

0,43

0,5

0,21

0,1

0,04

0,1

0,04

0,2

0,09

0,1

0,04

10

Кредитный

К

0,37

0,0

0,00

0,0

0,00

0,5

0,18

0,2

0,07

0,3

0,11

11

Имущественный

И

0,34

0,0

0,00

0,0

0,00

0,4

0,14

0,0

0,00

0,6

0,21

12

Транспортный

Тр

0,30

0,4

0,12

0,0

0,00

0,0

0,00

0,0

0,00

0,6

0,18

13

Политический

П

0,25

0,1

0,03

0,0

0,00

0,6

0,15

0,3

0,08

0,0

0,00

14

Экологический

Э

0,25

0,5

0,13

0,0

0,00

0,2

0,05

0,0

0,00

0,3

0,08

 

ВСЕГО

 

7,66

 

1,66

 

1,62

 

1,43

 

2,04

 

0,92

Оценка корреляции между рисками СЭЛТ осуществлена экспертным путем: высокая (0,5) или низкая (<0,5). В случае высокой корреляции между рисками совокупный эффект снижения общего риска (в ранговом выражении) рекомендуется оценивать как арифметическую сумму эффектов снижения по каждому охватываемому риску. В случае низкой корреляции – как квадратный корень от суммы квадратов эффектов по каждому риску. В рамках рассматриваемых рисков СЭЛТ расчет меры влияния стратегий риск-менеджмента оценивался исходя из существенного уровня парной корреляции между рисками.
В табл. 1 представлены расчеты эффектов снижения общего риска (в ранговом исчислении) в разрезе рассматриваемых стратегий риск-менеджмента СЭЛТ. Так, согласно расчетам наибольший эффект снижения общего риска мог быть обеспечен за счет реализации стратегии диверсификации бизнеса – в ранговом исчислении эффект составил 2,04. Следующей по значимости представляется стратегия управления качеством (1,66), далее – стратегия хеджирования (1,62), затем –стратегия управления собственным капиталом (1,43). Завершает эту последовательность стратегия страхования рисков (0,92).
Сравнительная картина эффектов возможных снижений размера общего риска наглядно показана на рис. 2, где светло-серым цветом отмечен уровень совокупных рисков, темно-серым – возможности снижения рисков СЭЛТ за счет реализации рассматриваемых стратегий риск-менеджмента.


Рис. 2 Возможности стратегий риск-менеджмента по снижению совокупного риска в СЭЛТ

На рис. 3 представлены данные расчета риска кредитоспособности на основе использования Zмодели (модель Альтмана). Расчет подтвердил высокую степень обоснованности предложенной нами технологии выбора и последовательности реализации стратегий риск-менеджмента. Так, в 2004 году имело место резкое падения значения индекса Альтмана (до 2,14), что свидетельствовало о резком ухудшении финансового положения, вызванного проявлением рисков в деятельности СЭЛТ. Необходимы были адекватные меры по локализации наиболее значимых из числа выявленных и идентифицированных рисков.

Рис. 3. Динамика индекса Альтмана

На основе изложенной выше методики была обоснована необходимость приоритетной реализации стратегии диверсификации деятельности СЭЛТ. В 2004 году была разработана и начата реализация специальной «Программы диверсификации» [3; 4] . По состоянию на конец 2007 года завершается реализация лишь первого этапа программы диверсификации, включающего освоение производства жидкого бетона. Тем не менее график наглядно отражает существенное снижение совокупного риска в деятельности СЭЛТ. Благодаря выбору стратегии диверсификации и реализации «Программы диверсификации бизнеса» значение индекса Альтмана выросло и достигло уровня 4,25 , что значительно превышает критический порог 2,675 .
Применение предлагаемой нами методики обоснования выбора и последовательности реализации стратегий риск-менеджмента позволит производственным компаниям достичь заметных результатов в обеспечении управляемости рисков и доходности бизнеса.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Бартон Т., Шенкер У., Уокер П. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься. –М.: ИД «Вильямс», 2003.
2. Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. – М.: Наука, 1978.
3. Цакаев А.Х., Иванов А.Б. Особенности диверсификации бизнеса при управлении рисками промышленной компании.// Экономика, управление, финансы. 2007.  – №2. – С.3637
4. Цакаев А.Х., Иванов А.Б. Формирование структуры управления крупного многопрофильного бизнеса в условиях диверсификации.// Экономика, управление, финансы. – 2007. – №3.

Также по этой теме:





Ранее просмотренные страницы