Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Стратегический менеджмент    Как управлять активами муниципалитета: алгоритм внедрения системы стратегического управления

Как управлять активами муниципалитета: алгоритм внедрения системы стратегического управления

Как управлять активами муниципалитета: алгоритм внедрения системы стратегического управления

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2008

Журавлев О.А.

специалист по финансовому планированию
ОАО «Сургутэнергогаз –Объединенные коммунальные системы»

Государство – самый крупный, но далеко не самый эффективный собственник России. Доля расходов государственных учреждений в ВВП Российской Федерации составила 16,3% <1>. Не секрет, что превосходство эффективности (и, как следствие, конкурентоспособности) государственных предприятий над частными скорее редкое исключение, чем правило. Одна из причин – отсутствие стратегии управления многоотраслевым портфелем предприятий либо отсутствие механизмов контроля реализации стратегических целей.

<1> Источник: «Российская экономика в 2005 году: тенденции и перспективы», Институт экономики переходного периода, март 2006. Здесь было бы целесообразно раскрыть, какой процент добавочной стоимости создается предприятиями, принадлежащими государству (во всех формах собственности); однако такая статистика не ведется. Тем не менее с учетом владения крупнейшими предприятиями Федерации этот процент не ниже. См., например: http://www.liberal.ru/sitan.asp?Num=270.

Я исхожу из предпосылки, что набор показателей, на основании которых собственник принимает решение об эффективности того или иного актива, должен включать:
— финансовые показатели;
— показатели сбыта и работы с потребителями;
— показатели внутренних бизнеспроцессов;
— показатели, относящиеся к компетенциям и социальному развитию персонала.
Алгоритм разрабатывался для управления портфелем активов муниципалитета. Под активами имеются в виду компании, доля которых принадлежит городскому образованию. Процесс приватизации в нашей стране далек от завершения, и количество акционерных обществ в полной или частичной собственности муниципалитетов растет. После акционирования государственной собственности, в частности ГУПов, МУПов и ФГУПов, государство неизбежно сталкивается с проблемой защиты своих прав как акционера. Притом это происходит и тогда, когда государство превращается в миноритарного акционера, и тогда, когда сохраняет за собой контрольную или полную долю в акционерном капитале. В последнем случае возникает необходимость контроля менеджмента организации.

Назначение концепции стратегического управления активами муниципалитета

В настоящее время большинство крупных муниципалитетов Российской Федерации являются акционерами либо долевыми собственниками коммерческих предприятий. Например, Москва имеет в собственности контрольные пакеты акций 72 акционерных обществ и полностью контролирует 43 АО <2>. Кроме того, предстоящая реформа комплекса городского хозяйства предполагает создание ряда акционерных обществ, акции которых будут находиться в собственности города (табл. 1).

<2> Проект постановления Правительства Москвы «Об итогах деятельности хозяйственных обществ с долей города Москвы и утверждении Стандартов корпоративного поведения города Москвы как акционера».

Таблица 1

Структура акционерного капитала Москвы

Доля города

Количество предприятий

100% голосующих акций

43

Менее 100%, но не менее 75% голосующих акций

23

Более 50%, но менее 75% голосующих акций

49

Менее 50% голосующих акций

365

Специальное право («золотая акция»)

101

Концепции управления собственностью, описывающие стратегические цели управления, в том или ином виде присутствуют практически у всех акционеров в лице муниципалитетов и субъектов федерации. Тем не менее анализ данных документов, находящихся в открытом доступе, показывает, что концепции описывают лишь общие подходы и требования собственника к «качеству», «эффективности» управления активами, не предлагая механизма контроля целей и задач управления <3>.

<3> См., например: Концепция управления государственным имуществом и приватизации в Ростовской области
(http://www.donland.ru/content/info.asp?partId=7&infoId=2171&topicInfoId=2171).

В виде концепции мы предлагаем порядок и последовательность внедрения системы принятия решений по управлению активами, находящимися в собственности муниципалитета в виде некоего алгоритма.
Итог реализации описываемого алгоритма – внедрение системы управления диверсифицированным портфелем предприятий, основанной на сбалансированной системе показателей. Основное требование итоговой модели управления – сбалансированность показателей. «Сбалансированность» означает, что показатели должны давать собственнику достаточно информации о следующих аспектах деятельности организации <4>:
— финансовая эффективность;
— процессы сбыта и отношений с потребителями;
— внутренние бизнеспроцессы (поставки, производство, доставка);
— безопасность труда и развитие персонала (социальный аспект).

<4> Автор не претендует на новизну подхода. Концепция ССП, разработанная Нортоном и Капланом, предполагает модель стратегического управления, основанную на данных четырех составляющих, логически связанных друг с другом. Однако ССП отражает общий подход к бизнес-моделированию. Практическое внедрение всегда будет зависеть от ряда факторов (целей собственника, сферы деятельности компании, диверсификации активов в управлении, корпоративной культуры и др.). Здесь мы рассматриваем разработку модели управления применительно к портфелю коммерческих предприятий (как правило, АО), находящихся в собственности муниципалитета.

Внедрение единой методики управления активами необходимо для того, чтобы собственник имел достаточно информации для принятия управленческих решений. Данная информация может быть представлена в виде перечня ключевых показателей эффективности. При этом показатели должны:


1)

быть напрямую связанными с целями собственников;

2)

отражать основные направления развития компании;

3)

описывать все сферы деятельности организации.

При подготовке концепции для дальнейшего представления Правительству Москвы мы исходили из следующей предпосылки: на данный момент муниципалитет как собственник не обладает достаточной информацией об объектах управления, которая позволила бы однозначно утверждать об эффективности управления активами. Внедрение методики управления активами, основанной на системе сбалансированных показателей эффективности, позволит ответить на следующие вопросы:
— соответствуют ли деятельность компании ожиданиям собственника;
— каковы должны быть направления развития компании;
— каковы факторы роста капитализации активов;
— стратегические действия собственника в отношении компании.
Отметим, что диверсификация предприятий в собственности муниципалитета может быть очень широкой по виду деятельности (несмотря на то что акционерная собственность муниципалитета чаще всего связана с ЖКХ, имеет место различие бизнеспроцессов). Таким образом, создание единой методики управления активами направлено на обеспечение стратегической стоимости активов.

Методология стратегического управления

Настоящая концепция внедрения системы стратегического управления разработана с учетом требований к управлению собственностью муниципалитета, определенных постановлениями Правительства Москвы <5>.

<5> ППМ № 400 «О консолидации по отраслевому признаку находящихся в собственности города Москвы низкодоходных пакетов акций»; ППМ № 843 «О совершенствовании управления собственностью города Москвы с использованием инструментов финансового рынка и Программе реструктуризации городского портфеля акций на 2005-2007 годы»; ППМ № 271 «Об утверждении Методических рекомендаций по разработке технико-экономических обоснований (ТЭО) участия города Москвы в акционерных обществах».

Методология стратегического управления основана на планировании и контроле ключевых показателей эффективности компании. Перечень ключевых показателей эффективности представляет собой набор показателей, дающих исчерпывающую информацию собственнику о ходе достижения организацией стратегических целей, определенных акционерами.
Показатели разбиваются по уровням управления, а также по направлениям деятельности компании. При этом собственник должен иметь возможность анализировать причины отклонения показателей первого уровня, рассматривая показатели на уровень ниже. Пример показан на рисунке 1.

Рис. 1. Дерево целей компании на примере ОАО «Московская объединенная энергетическая компания»

Цель и задачи внедрения системы стратегического управления

Цель внедрения системы стратегического управления – создание механизма контроля и управления организациями, находящимися в собственности города на основе системы сбалансированных показателей эффективности. Задачи в рамках реализации данной цели следующие:


1)

определение критериев ранжирования компаний и дальнейшее ранжирование компаний, входящих в портфель муниципалитета, с присвоением класса актива, отражающего значимость компании для собственника, а также кода действия, отражающего намерения собственника в отношении актива;

2)

сравнительный финансовый анализ компании, чтобы определить состояние финансовохозяйственной деятельности компании по сравнению с показателями конкурентов или портфеля, со среднеотраслевыми;

3)

анализ внешней среды, для того чтобы определить, какие факторы воздействуют на результаты финансовохозяйственной деятельности компаний вне зависимости от действий собственника и менеджмента;

4)

анализ бюджетных процессов с целью определения того, насколько прозрачны денежные потоки для собственника;

5)

анализ внутренних бизнеспроцессов необходим для того, чтобы определить, за счет каких внутренних факторов создается стоимость компании;

6)

разработка системы сбалансированных показателей. Данная работа должна состоять из следующих этапов:

— определение стратегических направлений развития компании;
— определение целей собственника по каждому направлению;
— создание бизнесмодели компании на основе ключевых показателей эффективности;


7)

внедрение системы стратегического планирования (задания значений показателей) и контроля собственником.

Реализация системы управления собственностью Москвы на основе системы сбалансированных показателей эффективности представляет собой алгоритм принятия решений (рис. 1). Консультант исходит из предпосылки, что система показателей эффективности может внедряться на тех предприятиях, доля муниципалитета в которых достаточна для контроля бизнеса (как правило, выше 50%). В соответствии с порядком принятия решений по управлению собственностью сначала должен быть определен перечень компаний, представляющих наибольший интерес для собственника. ССП разрабатывается в первую очередь для компаний, представляющих наибольший интерес для собственника.
1. Ранжирование компаний
Цель этапа – определить перечень компаний, имеющих наибольшее значение для муниципалитета как собственника. Разработка модели управления для каждой компании – трудоемкий процесс. В тех случаях, когда муниципалитет владеет миноритарной долей, этот бывает невозможно. Кроме того, данный этап предполагает присвоение класса актива и кода действия. Очевидно, в число приоритетных активов войдут предприятия:
— в которых муниципалитет имеет контроль над Советом директоров (более 50% акций);
— имеющие стратегическое значение для жизнеобеспечения города;
— имеющие высокую социальную значимость.
Подэтапы этой работы включают:
— определение критериев ранжирования компаний. Данные критерии в том или ином виде могут определяться концепцией управления муниципальной собственностью (большая часть муниципалитетов таковые имеет) либо местными законодательными и подзаконными актами. Например, в Москве данные критерии ранжирования определяются постановлениями Правительства <6>;

<6> Постановление Правительства Москвы от 07.12.2004 года № 843-ПП «О совершенствовании управления собственностью города Москвы с использованием инструментов финансового рынка и Программе реструктуризации городского Портфеля акций на 2005-2007 годы».

— ранжирование компаний с присвоением кода действия и класса актива. Код действия обозначает намерения собственника в отношении объекта собственности (например, сохранение участия (СУ), безвозмездная передача (БП), продажа участия (ПУ), приобретение контроля (ПК) и пр.). Класс актива –это фактически обозначение значения предприятия для собственника (например, социально значимый актив; не имеющий возможности капитализации; актив, имеющий перспективу роста; стратегически значимый актив и пр.) <7>;

<7> Следует иметь в виду, что классификация, данная здесь, условна: обозначения классов будут варьироваться в зависимости от целей и пожеланий собственника.

— определение перечня компаний, представляющих стратегическое значение для собственника и для которых, следовательно, будет разрабатываться модель стратегического управления.
2. Сравнительный финансовый анализ компании
Цель данного этапа – сравнить финансовоэкономические показатели компании относительно:


среднеотраслевых показателей;

компаний аналогов;

конкурентов;

средней доходности по портфелю акций, принадлежащих собственнику.

3. Анализ внешней среды
Цель данного этапа – определить факторы внешней среды, которые воздействуют на финансовохозяйственную деятельность компании. Проанализировав факторы внешней среды, влияющие на деятельность предприятия, мы можем дать ответ на вопрос: за счет чего компания показывает высокие или низкие показатели? За счет монопольного положения, или низких цен на сырье (аффилированности с поставщиками), или благоприятной конъюнктуры? Список факторов включает в себя, но не ограничивается ими:


тарифное регулирование;

стоимость энергоресурсов;

инфляция;

состояние отрасли;

влияние конкурентов;

влияние поставщиков.

4. Анализ бюджетных процессов
Цель данного этапа – выявить, прозрачна ли компания для собственника. Под прозрачностью понимается:
наличие регламента бюджетирования, описывающего процесс принятия решений по движению денежных потоков предприятия;
планирование и контроль денежных потоков в соответствии с бюджетными формами;
детальная классификация расходов и доходов;
наличие казначейского контроля.
Результат анализа бюджетных процессов – принятие решений о внедрении системы финансового планирования и бюджетирования в компании.
5. Обследование внутренних бизнеспроцессов
Цель этапа – выявить наиболее важные бизнеспроцессы, те, которые в наибольшей степени влияют на финансовоэкономические показатели компании. Процессы анализируются по блокам: материальнотехническое снабжение, производство, доставка, сбыт и взаимоотношения с потребителями, обучение и развитие персонала, социальное развитие.
Результат обследования внутренних бизнеспроцессов – рекомендации собственнику по направлениям развития компании с перечислением процессов, которые в наибольшей степени влияют на финансовые результаты компании. В зависимости от глубины обследования данный результат может быть дополнен рекомендациями по оптимизации ключевых бизнеспроцессов.
6. Разработка системы сбалансированных показателей
Цель этапа – разработать и внедрить систему сбалансированных показателей. Данная система должна отражать, насколько соответствуют решения, принимаемые менеджментом компании, стратегическим целям собственника и принятым направлениям развития. Процесс разработки показателей должен включать в себя следующие подэтапы:
Определение миссии компании. Например, миссия энергоснабжающей компании может быть сформулирована следующим образом: «Обеспечение и развитие энергобезопасности территории города (области) при заданном уровне тарифного регулирования. Под энергобезопасностью мы понимаем:
— беспрерывность и надежность энергоснабжения;
— доступность для абонентов;
— создание условий для экономического роста региона;
— безопасность общественности и персонала».
Формулирование стратегических целей компании. Стратегические цели – желаемое состояние компании через некоторое время. Цели компании динамичны, как правило, подлежат утверждению (NB! но не обязательно изменению) ежегодно. Цели могут быть связаны. На рисунке 2 даны стратегические цели собственника в отношении теплоснабжающей организации.

Рис. 2. Взаимосвязь целей собственника

Цели собственника должны быть затем трансформированы в цели менеджмента компании:

Таблица 2

Цели менеджмента компании на примере энергоснабжающей компании

Цели менеджмента

Задачи

1. Снижение расходов при заданном уровне тарифов и при условии роста эффективности

Достижение рентабельности продаж и собственного капитала к 2009 г. не менее 12 и 9% соответственно

2. Увеличить доходы компании (за счет генерации и продажи электрической энергии и предоставления прочих услуг)

Свободный денежный поток – не менее 200 000 тыс. руб. к 2006 г.

3. Обеспечить закрепление прав собственности на теплоэнергетические активы ГУПов в заданные сроки

Имущество ГУПов на балансе ОАО не позднее I кв. 2006 г.

4. Поставить систему управления, прозрачную и понятную для собственника и потенциальных инвесторов

Создание пула документов, полностью регламентирующих управление и деятельность организации, а также запуск механизмов, позволяющих оперативно реализовать все управленческие задачи (внедрение автоматизированной системы управления) к 01.09.2006 и 01.12.2007 соответственно

Декомпозиция целей по направлениям деятельности. Стратегические цели, стоящие перед предприятием, определяют цели и задачи для каждого направления деятельности. Под направлениями возможно понимать:


части процесса создания стоимости (value chain) (материальнотехническое обеспечение, сбыт, производство, сервисное обслуживание);

территориальные бизнесединицы;

подразделения, производящие различные продукты.

Разработка ключевых показателей эффективности. Набор показателей, по которым собственник оценивает эффективность реализации стратегических целей компании (показатели верхнего уровня), состоит из 815 показателей. Показатели группируются в соответствии с основными составляющими эффективности компании:


финансовая составляющая – верхний уровень показателей, включающий показатели финансовой эффективности (например, относительную доходность ROE, ROA, ROTA, RONA, объем выручки, прибыль, прибыль на одного сотрудника);

составляющая процессов сбыта и отношений с потребителями – отражает то, насколько эффективна компания в работе со своими клиентами. Данная составляющая ССП показывает, каким образом выстроены процессы работы с потребителем, а также насколько успешна маркетинговая политика организации. Показатели могут включать: количество жалоб потребителей на работу сбыта; время обслуживания одного клиента (абонента) (для коммунальных компаний – среднее время простоя после аварии); индексы, измеряющие лояльность или удовлетворенность потребителей;

составляющая внутренних бизнеспроцессов. Показатели в рамках данной составляющей сбалансированной системы показателей эффективности дают возможность для собственника видеть эффективность затрат компании. Показатели отражают то, каким образом эти затраты увязаны а) с маркетинговой политикой компании и б) с целями собственника. Показатели в рамках данной составляющей описывают ключевые качества следующих процессов: материальнотехническое снабжение, производство, доставка, послепродажное обслуживание. На основании контроля показателей собственник может понять, насколько эффективно менеджеры используют ресурсы компании;

составляющая развития и социальной защиты персонала. Показатели этой составляющей системы сбалансированных показателей отражают, насколько эффективны действия менеджеров в направлении развития профессионализма и обеспечения социальной защиты как основы создания стоимости компании. От профессионализма и лояльности работников зависят эффективность внутренних бизнеспроцессов и успех сбытовой и маркетинговой политики. На основании анализа данной группы показателей собственник может судить, соответствует ли кадровая политика стратегическим целям компании.

Показатели также могут быть объединены по группам активов (энергоснабжение, производство ТНП, услуги, строительство, финансовый сектор). При этом собственник может сравнивать эффективность управления различных предприятий друг с другом, корректируя цели и задачи для каждой компании.
Результаты данного этапа разработки системы стратегического управления активами включают:
— перечень целей и задач, стоящих перед менеджментом компании;
— набор сбалансированных показателей для каждой компании, находящейся в собственности, в соответствии с которыми собственник принимает управленческие решения.
7. Внедрение регламента стратегического планирования и контроля собственником
Орган, ответственный за управление имуществом муниципалитета (департамент имущества), разрабатывает регламент стратегического управления, который описывает:
— единую методику составления отчетности по приоритетным компаниям, входящим в портфель активов муниципалитета. Данная методика включает в себя: требования к содержанию отчетности компаний перед собственником, сроки сдачи и рассмотрения отчетности, требования к процессу согласования показателей с собственником;
— порядок планирования, то есть постановки задач (определение значений показателей);
— порядок принятия решений собственником на основании контроля показателей;
— методологию разработки перечня показателей для вновь приобретаемых компаний.

Эффект внедрения для собственника

Назначение системы управления активами – предоставить муниципалитету механизм контроля, с помощью которого собственник может оценивать эффективность действий менеджеров по достижению стратегических целей, согласованных с интересами города. В результате осуществления указанных этапов муниципалитет получает возможность оценивать достижение обозначенных целей по каждой из компаний, принадлежащих городу. Показатели могут контролироваться ежемесячно, ежеквартально, ежегодно.
Одним из этапов внедрения является анализ (и, при необходимости, внедрение) системы бюджетирования, необходимый для того, чтобы обеспечить контроль над расходованием денежных средств. Практика показывает, что система стратегического управления, включающая в себя 815 показателей, достаточным образом описывает состояние предприятия и может служить основой для принятия управленческих решений. При этом замечу, что при необходимости собственник может «углубиться» на уровень ниже, то есть 815 показателей верхнего уровня должны быть декомпозированы по направлениям деятельности, бизнеспроцессам, подразделениям.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Материалы сайта www.liberal.ru
2. Постановление Правительства Москвы от 07.12.2004 года № 843-ПП «О совершенствовании управления собственностью города Москвы с использованием инструментов финансового рынка и Программе реструктуризации городского портфеля акций на 20052007 годы».

 

Также по этой теме:





Ранее просмотренные страницы