Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Стратегический менеджмент    Использование инструментов контроллинга в стратегическом управлении промышленным предприятием

Использование инструментов контроллинга в стратегическом управлении промышленным предприятием

Использование инструментов контроллинга в стратегическом управлении промышленным предприятием

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2008

Романова М.М.

Нижегородский государственный технический университет
им. Р.Е. Алексеева

Для эффективного функционирования и достижения стратегических целей предприятия в нестабильной внешней среде особую важность приобретает процесс обоснования управленческих решений, который использует инструменты контроллинга.
Контроллинг – это современная концепция эффективного управления предприятием для обеспечения его долгосрочного функционирования на рынке[2].
В настоящее время для экономического окружения отечественных предприятий во многом характерна турбулентность внешней среды, что обусловлено ускорением изменений в бизнессреде и динамизмом рыночных реформ. Поэтому создание соответствующей адаптивной системы должно опираться на технологию поиска и поддержания устойчивого режима работы в условиях неопределенности.

В науке об управлении предприятие рассматривается как открытая система, способная целенаправленно регулировать свои отношения с внешней средой. Наличие обратной связи с внешней средой является обязательным условием функционирования предприятия. На практике управляющему персоналу часто приходится действовать в условиях неопределенности, риска и неуправляемых факторов. Целью долгосрочного функционирования предприятия является создание такой системы, которая позволила бы отслеживать движение предприятия к намеченной стратегической цели своего развития. Предприятие без эффективной экономической стратегии развития – это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Без стратегии предприятия теряют стоимость и конкурентоспособность.
Эффективность стратегии определяется разрывом между стратегическим планом и реальными возможностями предприятия [4]. Определение возникшего разрыва предполагает разработку новой стратегии или модификацию старой, чтобы можно было достичь долгосрочных целей.

В качестве объекта исследования использования контроллинга в стратегическом управлении мной выбраны промышленные предприятия Нижегородской области.

В ходе процесса исследования определены:

— приоритетные показатели предприятий – рост оборота и увеличение доли рынка (на основе бизнесплана предприятия);
— горизонт предполагаемого будущего состояния через 5 лет;
— экстраполированные и модифицированные значения желаемой и ожидаемой выручки;
— разница между показателями стратегического плана и возможностями, обусловленными реальным положением предприятия (при анализе использованы данные бизнесплана и бухгалтерской (финансовой) отчетности предприятий).
Анализ доказал, что в ближайшие пять лет выручка от реализации продукции не будет удовлетворять собственников предприятий. В связи с этим возникает необходимость разработки мероприятий для ликвидации возникшего разрыва между желаемыми и ожидаемыми показателями. В этой ситуации руководство нуждается в инструментах, позволяющих учитывать при разработке планов возможные траектории развития внешней среды, чтобы обеспечить гибкость и гарантировать длительное существование предприятия. Для этого разрабатывается сценарий. Под сценарием имеется в виду описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации <1>.

<1> Понятие сценария было дано в 1960 г. футорологом X. Каном при разработке прогнозов при решении стратегических задач в военной области [1].

Любое предприятие, реализующее концепцию бизнеса, стремится согласовывать свои интересы с интересами потребителей. Только в этом случае возможна эффективная деятельность предприятия в современных условиях.
Данная проблема может быть решена за счет разработки новых видов продукции или расширения и усовершенствования сервисного обслуживания потребителей. Если предприятие за счет центров сервиса хочет действовать на рынке более эффективно, ему необходимо знать, как контролируемые и внешние факторы влияют на потребительский спрос.

Для ликвидации разрыва разработаны два сценария экономического роста:
— ожидаемый сценарий, предусматривающий устойчивую стабильность на основе достигнутых показателей;
— инновационный сценарий с использованием инструментов контроллинга.
При разработке сценария следует корректировать определенные показатели (сценарий 1 и 2), используя в качестве достоверного эквивалента расчет математического ожидания показателей по формуле

          (1)

где xi — показатели при условии события i;
p — вероятность события i.

Вероятность наступления того или иного варианта сценария определяют экспертным путем (при определении вероятности достижения показателей использовано мнение 6–9 экспертов).
Особым направлением анализа вариантов сценария развития является их проверка применительно к факторам риска – возможным в будущем экстремальным ситуациям внутренней и внешней среды. Поскольку заранее оценить возможную будущую ситуацию сложно, используем формулу

          (2)

где СЦП – обоснованный сценарный показатель;
Пож – ожидаемый показатель,
Пвероятн – наиболее вероятный показатель (рассчитан по формуле 1);
Пиннов – инновационный показатель, на основании которого определяют окончательно обоснованный вариант сценария (табл. 1).

Таблица 1

Основные экономические показатели обоснованно выбранного сценария развития предприятий (СЦП)

Наименование показателя

Темп роста, %

Среднегодовой темп роста, %

2011 к 2006 г., %

 

отчет

оценка

 

 

 

 

 

2006г.

2007г.

2008-2010 г.

20011-2015 г.

2016-2020 г.

 

1

2

3

4

5

6

7

Предприятие № 1

1. Выручка от продажи продукции

115

118,1

119,9

116,7

121,4

221,8

2. Рост объема продаж за счет создания услуг сервисных центров

 

105,7

110,7

108,7

113,7

148,0

3. Рост объема продаж за счет новых видов продукции

101

102,6

105,9

104,4

108,3

125,6

Предприятие № 2

1. Выручка от продажи продукции

110

111,7

111,8

109,4

114,5

145,5

2. Рост объема продаж за счет создания услуг сервисных центров

 

103,7

107,7

106,7

109,4

133,7

3. Рост объема продаж за счет новых видов продукции

 

104,9

105,9

104,9

107,9

124,3

Предприятие № 3

1. Выручка от продажи продукции

109

107,5

112,2

114,2

115,7

167,5

2. Рост объема продаж за счет создания услуг сервисных центров

 

108,1

109,5

108,7

112,7

143,0

3. Рост объема продаж за счет новых видов продукции

 

106,3

106,3

103,9

108,9

124,6

Используемые инструменты контроллинга – анализ разрыва, метод сценариев – помогают специалистам в раннем нахождении будущих «узких мест» экономического роста [3].
Для повышения эффективности управления следует использовать нефинансовые показатели во взаимосвязи с традиционными финансовыми показателями. Критерием качества разработки показателей сценариев предлагается использовать степень адекватности теоретической модели сценарного показателя ожидаемым (фактическим) данным. Значение коэффициента возрастает с увеличением длины периода. Для исследуемого горизонта предполагаемого будущего состояния предприятий через 5 лет его значение может быть задано не более ±15 %. Если ожидаемое значение критерия качества будет больше желаемого, следует увеличивать число оцениваемых факторов.
Критерий качества разработки показателей сценариев определим на основе формулы, используя при этом темповые показатели предприятий (табл. 2):

           (3)

где Ккп – критерий качества разработки сценарного показателя, %;
Пож – фактическое значение или ожидаемое значение показателя в отчетном периоде (табл. 1);
Пжел – желаемое или прогнозное значение сценарного показателя (Пиннов).

Таблица 2

Критерии качества разработки показателей сценарного развития предприятий

Критерии качества показателей, %

 2007 г.

2008–2010 гг.

2011 г. к 2006 г.

1

2

3

4

Предприятие № 1

Ккп (Выручка от продажи), %

-1,6

-4,2

-3,4

Ккп (Рост объема продаж за счет сервисных центров), %

-2,3

-1,2

-4,6

Ккп (Рост объема продаж
за счет новых видов продукции), %

-0,4

-1,0

-2,7

Предприятие № 2

Ккп (Выручка от продажи), %

-1,2

-2,9

-14,8

Ккп (Рост объема продаж за счет сервисных центров), %

-1,3

-1,2

-4,7

Ккп (Рост объема продаж за счет новых видов продукции), %

-1,0

-1,0

-4,8

Предприятие № 3

Ккп (Выручка от продажи), %

-2,3

-3,4

-9,9

Ккп (Рост объема продаж за счет сервисных центров), %

-1,8

-2,3

-8,4

Ккп (Рост объема продаж за счет новых видов продукции), %

-1,6

-1,6

-5,9

Все показатели сценарного развития предприятий находятся в допустимых пределах (не более ±15 %). Уровень качества разработки показателей сценарного развития предприятия № 1 наиболее высок, так как отклонения от прогнозных величин в стратегической перспективе – минимальные. При проведении анализа деятельности предприятия необходимо помнить, что важность различных показателей и факторов для предприятий неодинакова. Для предприятий № 1 и 3 разработка новых видов продукции имеет решающее значение. Для предприятия № 2 приоритетным будет развитие линии сервисного обслуживания.
Сложно выполнять проекты и добиваться реальных практических результатов на предприятиях, не имеющих формализованной и последовательно выполняющейся бизнес-стратегии. Причина лежит в неспособности принять адекватную стратегию и трансформировать ее в руководство к действию во всех областях деятельности предприятия. Исходя из традиционно использовавшихся на предприятиях индикаторов, по которым оценивалась эффективность деятельности предприятия, невозможно определить причину ухудшения финансовых показателей. С помощью одних только финансовых показателей нельзя коммуницировать стратегию предприятия и ее приоритеты сотрудникам и менеджерам.
В оптимальной стратегии обязательно будет сказано, как и за счет чего предполагается достигнуть желаемого будущего состояния или, наоборот, постепенно отказаться от бесперспективных видов деятельности.
Диагностика эффективности и качества стратегии является одной из важнейших задач контроллинга, показывая: насколько правильно выбрана стратегия, насколько она отражает целевые установки предприятия, соответствует ли она условиям внешней и внутренней среды. Для достижения прогнозных целевых показателей определяют, при помощи каких стратегий можно достигнуть желаемых результатов.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг: Учебник / Ю.П. Анискин, А.М. Павлова. – М.: ОмегаЛ, 2003.
2. Толкач В., Данишевич С., Гавриша М. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath Partners; Пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
3. Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и Е.Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2003. 
4. Хан Д., Хунгерберг Х. ПиК. Стоимостноориентированные концепции контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. Л.Г.Головача, М.Л. Лукашевича и др. – М.: Финансы и статистика, 2005.

Также по этой теме:





Ранее просмотренные страницы