Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Стратегический менеджмент    Процессный подход к управлению стратегической позицией предприятия

Процессный подход к управлению стратегической позицией предприятия

Процессный подход к управлению стратегической позицией предприятия

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №4 год - 2008

Логинов П.П.,
канд. экон. наук, советник по
стратегическому развитию
ЗАО «Военно-мемориальная компания»

Создание цельной стратегической концепции невозможно без использования эффективной модели, связывающей все области компетенции предприятия, позволяющей генерировать стратегические решения и проектировать результат. Она должна быть простой и понятной всем участникам стратегического процесса, чтобы служить основой интеграции различных этапов разработки стратегии и управления изменениями. Использование процессного подхода на основе проектирования уникального контакта с потребителем в качестве ядра стратегии позволяет применять новые стратегические техники и эффективно интегрировать управленческие процессы.

Понятие уникального контакта

Применяемые стратегические техники, основанные на фундаменте стратегического менеджмента, в большинстве случаев предполагают последовательную разработку продукта (потребительского предложения, уникальной ценности), а затем проектирование организации, заключающееся в адаптации функциональных областей к внешним требованиям. При таком подходе разработка внутренних изменений фокусируется на точках пересечения продуктово-маркетинговых стратегий и ключевых функциональных блоков.

В результате значительная часть организации остается за рамками стратегической работы,  ключевые компетенции предприятия остаются замкнутыми в отдельных функционально ограниченных областях, теряется связь между функциональными блоками. Взаимодействие с потребителем разрывается на фрагменты в границах функциональных областей, имеющих собственные частные цели: разработка и исследования, продукт и комплекс маркетинга, производство и логистика, продажи и коммуникации с потребителем, сервис и техническая поддержка. Как следствие, снижается потенциал рыночной стратегии. В то время, когда подразделения и сотрудники предприятия решают частные задачи, потребитель проходит путь к покупке, контактируя с различными областями компетенции предприятия:

Существует множество примеров того, как функциональная локализация стратегии не учитывает логику взаимодействия с потребителем, и усилия предприятия, затрачиваемые на разработку и продвижение продукта, не приводят к ожидаемым результатам.

Реализуя розничную стратегию, банк создал телефонную клиентскую службу. Итоги первого полугодия работы показали значительный рост продаж, но, вопреки ожиданиям, количество сложных операций (выданных ипотечных и автомобильных кредитов, сделок по управлению крупными активами) сократилось. Как оказалось, потребитель, который с лёгкостью покупает «простые» продукты – срочные депозиты и кредитные карты, не готов обсуждать сложный продукт по телефону. Не владея тонкостями продукта, консультанты нередко затруднялись с ответом, прибегали к помощи сотрудников продуктовых направлений, что снижало доверие клиентов. Создание клиентской службы фактически перепозиционировало бизнес банка.

Компания – владелец сети шинных центров после проведения маркетингового исследования перенесла один из своих сервисных центров в более удобное для потребителя место. Были расширены технические и клиентские помещения, добавлены дополнительные услуги. Однако ожидаемого роста продаж не произошло: в период сезонного спроса автолюбители предпочли пользоваться услугами мастерской, открытой конкурентом компании по старому адресу центра.

Формально всё сделано правильно: создана клиентская служба, избавляющая потребителя от поиска нужного сотрудника, новый сервисный центр стал удобнее и ближе к потребителю. До корректного решения оставался один шаг – попытаться пройти по пути потребителя к собственному продукту. В его начале – всё множество потенциальных потребителей – людей, имеющих потребности и желание их удовлетворить, в конце – потребители, ставшие клиентами предприятия, в идеале – лояльный потребитель.

Этот путь прокладывает само предприятие. Всё начинается с выбора функциональности (какие потребности мы удовлетворяем). Далее предприятие должно определиться с тем, для кого разрабатывается продукт, какой именно продукт необходим, как продавать продукт, как коммуницировать с потребителем, каким должен быть дополнительный сервис. Цель предприятия в этом процессе: получить покупателя, предъявляя на каждом этапе контакта лучшие для своего целевого сегмента компетенции в технологии, дизайне, безопасности, коммуникациях, организации торговли, персонале, сервисе. Уязвимость позиции предприятия в любом из этапов контакта означает сокращение потенциального объёма продаж.

Потери могут быть запланированными: продукт слишком дорог для большинства потребителей – но мы и рассчитывали на потребителя с высоким достатком; значительной части потребителей продукт недоступен - но наш клиент – это жители больших городов; многие не могут купить наш продукт в обычном магазине рядом с домом – но наш продукт слишком изыскан, чтобы продаваться где угодно. Однако в большинстве своём потери потребителя вызваны другими причинами. Это объективные ресурсные ограничения, в результате которых предприятие вынуждено делать выбор в пользу определённых групп клиентов, и ошибки такого выбора.

В условиях конкурентного рынка и ограниченности ресурсов предприятие вынуждено делать стратегический выбор в пользу развития определённого набора ключевых компетенций, каждая из которых играет определённую роль в процессе контакта с потребителем – создавать свой уникальный контакт.

Создание уникального контакта с потребителем невозможно без интеграции управленческих процессов, охватывающей все этапы взаимодействия с потребителем. В такой системе не должно существовать «второстепенных» аспектов контакта с потребителем, которые выносятся за рамки работы над стратегией.

На автомобильном форуме в Internet участник, хотя и поддерживал мнение всех остальных о прекрасных технических и эксплуатационных характеристиках автомобилей производителя Х, советовал другим не покупать их, так как в сервисах компании никогда нет необходимых запасных частей, и любой, даже мелкий ремонт, требует поставок деталей из Европы, поэтому приходится подолгу ожидать окончания работ.

Клиент банка был раздосадован тем, что, когда после окончания рабочего дня у него возникли проблемы с получением наличных в банкомате, он не смог дозвониться до клиентской службы, работавшей только до 18-00.

Необходимо понимать, что незначимые с токи зрения рыночной стратегии подразделения в тот или иной момент становятся ответственными за контакт с потребителем и оказываются к этому не готовы.

Для качественного управления стратегической позицией предприятие должно объединить свои ключевые активности в общий процесс управления потоком потребителей, на каждом этапе которого всякое подразделение выполняет свою роль и передаёт потребителя на следующий этап взаимодействия. Этот подход позволяет: 1) объединить разработку потребительского предложения и вопросы внутренней организации, устранить разрывы между первичными (создающими ценность) и поддерживающими (обслуживающими) процессами, 2) обеспечить координацию стратегической деятельности подразделений и как следствие взаимообусловленность отдельных элементов стратегии.

В отличие от традиционного, такой подход к разработке стратегии учитывает динамику отношений предприятия и потребителя:

Проектирование уникального контакта

Для создания качественной стратегической позиции необходимо смоделировать процесс взаимодействия потребителя с основными областями компетенции предприятия и определить действия по развитию тех из них, которые обеспечат общее конкурентное преимущество.

Важнейшим из стратегических навыков предприятия становится способность определять узкие места и те из этапов взаимодействия, которые играют решающую роль в завоевании потребителя на каждом конкретном рынке.

Проектирование уникального контакта требует последовательного ответа на следующие вопросы:

  • каковы составляющие контакта предприятия с потребителем;
  • какие внутренние процессы участвуют во взаимодействии с потребителем;
  • как влияет каждый из этапов контакта на поток потребителей;
  • какими ключевыми компетенциями должно обладать предприятие;
  • какие ресурсы предприятия требуются для их создания;
  • какие стратегические задачи по развитию ключевых компетенций предприятия должны быть решены;
  • как оценить эффективность взаимодействия с потребителем на каждом этапе;
  • кто должен отвечать за результаты;
  • как должны поощряться достижения.

Каждый этап контакта представляет собой вершину одного или нескольких внутренних бизнес-процессов. Взаимодействие с потребителем связывает большинство внутренних активностей предприятия и областей компетенции:

Понимание внутреннего содержания механизмов, отвечающих за взаимодействие с потребителем, позволяет объединить разработку внешней рыночной стратегии предприятия и управление изменениями внутри организации.

Взаимодействие с потребителем начинается с разработки продукта (товара или услуги), конкурентные преимущества которого должны опираться на стратегические факторы успеха, те явления, которые могут рассматриваться как благоприятствующие конкурентоспособности предприятию и его продуктам и стабильные в стратегической перспективе. Например, обладание уникальной технологией и другими компетенциями, которые не могут быть быстро скопированы конкурентами; масштаб предприятия, позволяющий не только экономить на издержках, но и привлекать ресурсы для реализации новых проектов, недоступных конкурентам. Цикл контакта заканчивается действиями предприятия, направленными на удержание фокуса клиента на продуктах предприятия. Это различные системы обратной связи (анкетирование, телефонный опрос о качестве товара или услуги) и стимулирования повторного приобретения продукта или нового товара или услуги предприятия (предложение скидок и бонусных программ для постоянных клиентов, розничных акций).

Важно понимать, какие возможности для управления потребительской аудиторией предоставляет каждый из этапов контакта, и как он влияет на поток потребителей:

Для создания конкурентной стратегической позиции необходимо понять требуемые компетенции: навыки, способности, свойства и технологии, которыми должна обладать организация, подразделение и сотрудники, чтобы обеспечить необходимый уровень конкурентоспособности предприятия на каждом этапе контакта с потребителем. Для того чтобы целевые бизнес-компетенции могли стать основой будущей программы действий, требования к организации и её подсистемам должны формулироваться достаточно чётко, чтобы было понятно, в чём именно компетенции компании должны быть выше чем у конкурентов, например «известность, подкреплённая в отличие от конкурентов национальным брендом» вместо «широкая известность», «соблюдаемые общекорпоративные стандарты обслуживания и требования к торговому персоналу [отсутствуют у конкурентов]» вместо «высокая культура обслуживания».

Важно определить источники создания конкурентных преимуществ, а именно какие ресурсы будут использоваться для развития ключевых компетенций.

Известно множество общепринятых классификаций ресурсов. Предприятие может использовать собственное представление об источниках развития, например следующее:

  • финансовые: свободные денежные средства и потенциал заимствований;
  • материальные: доступ к сырью, материалам и энергии, отношение с поставщиками и их перспективы;
  • человеческие: персонал, его знания и навыки, возможности роста;
  • технико-технологические: средства труда и их возможности;
  • информационные: доступ к внешней и внутренней информации, системы и средства обработки и анализа;
  • организационные: управляемость и уровень контроля внутренних систем и процессов;
  • административные: управляемость и уровень контроля внешних систем и процессов.

Развитие организации требует умения эффективно распоряжаться всеми ресурсами. Однако в зависимости от содержания стратегии отдельные из них приобретают особую, стратегическую значимость. Будущий успех определяется способностью организации выявлять и воспроизводить критически важные ресурсы, лежащие в основе создаваемых конкурентных преимуществ.

Для развития бизнес-компетенций предприятия требуется решить задачи по модернизации внутренних систем и процессов. Эти задачи станут основой будущего стратегического плана предприятия и должны формулироваться с детализации, удобной для практической реализации, например в формате проектных групп.

Множество стратегических задач должно охватывать все внешние (ориентированные на потребителя) и внутренние (ориентированные на организацию) инициативы, реализация которых создаст необходимые предприятию конкурентные преимущества.

Уникальный контакт с потребителем невозможен без объединения усилий предприятия в различных областях компетенции, поэтому оценка результативности каждого этапа взаимодействия с потребителем не должна ограничиваться его внутренней эффективностью – степенью достижения требуемого уровня компетенции (например, число звонков в информационно-справочную службу в течение дня). Необходимо также оценить и внешнюю эффективность – влияние на результирующий поток потребителей, способность передавать потребителя на следующие этапы взаимодействия. Примерами таких «интегрирующих» показателей могут быть: число обращений за дополнительным сервисом; число постоянных клиентов, купивших новый товар или услугу; доля товаров и услуг, выведенных на рынок не более одного года назад, к общему обороту; процент потребителей, которые приобрели товар или услугу после звонка на hot line предприятия; доля клиентов, которые воспользовались специальным предложением; процент рекламаций и жалоб к общему числу покупок (потенциальные потери потребителя); число (стоимость) отменённых предварительных заказов; число потребителей, обратившихся в справочную службу из регионов, не охваченных торговой (дилерской) сетью предприятия.

Интегрирующие принципы должны быть заложены и в мотивационные механизмы предприятия, а круг ответственности сотрудников и подразделений должен быть дополнен задачами, связанными с сохранением потока потребителей, передаваемого на следующий этап взаимодействия. Пример: дополнительное вознаграждение продавцу автомобиля, если впоследствии покупатель обращается за техническим обслуживанием в этот же салон.

Принятие стратегических решений

Для принятия стратегических решений на основе модели взаимодействия с потребителем необходимо:

  • рассмотреть полный цикл контакта и понять, какие элементы взаимодействия с потребителем неэффективны или требуют дополнительного укрепления;
  • спроектировать новый (уникальный) контакт;
  • определить набор действий по изменению ( рис. 9).

Уровень детализации контакта может варьироваться. Отдельные участки взаимодействия, где предприятие испытывает наибольшее конкурентное сопротивление, и преимущество в которых является критически важным, требуют детального рассмотрения. При этом модель контакта может быть многовариантной, например, альтернативное использование почтовой рассылки (курьерской доставки) товаров позволит исключить этапы, связанные с организацией розничных продаж, но потребует от предприятия более высоких коммуникационных способностей.

Управление через проектирование уникального контакта, использующее модель взаимодействия предприятия и потребителя, эффективно организует стратегические процессы.

Повышаются возможности конкурентного анализа: сопоставление потребительских потоков предприятия и основных конкурентов позволяет сравнивать результативность отдельных участков взаимодействия с потребителем и определять узкие места и возможности для роста. Упорядочивается анализ стратегических альтернатив: можно отработать варианты увеличения потока потребителей с приоритетом разных ресурсов, найти рыночную стратегию, которая использует стратегический ресурс предприятия, недоступный конкурентам. Модель легко формализуется, что позволяет широко использовать количественные методы принятия решения, сравнивая стоимость ресурсов и результирующее изменение потока потребителей. Систематизируется работа со стратегическими инициативами: модель проникает в глубь и в ширь организации, позволяет генерировать стратегические задачи, связанные с развитием различных областей компетенции, определять приоритеты. Данная стратегическая схема может использоваться при создании общей стратегии предприятия или поиска решений на локальных рынках, в бизнес-направлениях.

Также по этой теме: