Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Стратегический менеджмент    «Balanced scorecard» как это по-русски?

«Balanced scorecard» как это по-русски?

«Balanced scorecard» как это по-русски?

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2008

Василенко С.В.,
заместитель начальника
экономического управления
ОАО «ТАГМЕТ»

Методика управления бизнесом на основе сбалансированной системы показателей (ССП) была в России самой популярной темой тренингов последние пять лет. Ударение на «популярная» делаем особо, так как с данным объектом связано окружение поклонников и даже «фанатов». Как и всякое популярное явление, ССП пережила следующие этапы:

  • рождение популярности (спасибо Р. Каплану и Д. Нортону, а также книгам по ССП);
  • приобретение известности (массовые публикации в периодике, предложения консалтинговых компаний);
  • пик популярности (стремление большого количества организаций внедрить систему либо её элементы).

Что ждёт дальше яркое открытие последних десятилетий — ССП? Вариантов два: либо популярность перейдет в классику и станет привычным повседневным явлением (как придуманный Фордом конвейер), либо система займет место на полке в библиотеке знаний вместе с DuPont Model, EVA-based management, Lean-Production, KPI и будет применяться избирательно, на основе осознанного выбора, готовности бизнеса к изменениям, наличию ресурсов и прочим веским доводам. Пока же ССП в России переживает период популярности, и, судя по массовым предложениям консалтинговых компаний внедрить её в любой отдельно взятой организации, спрос на этот товар пока есть.

Ни одна система управления не выглядит так завораживающе просто и лаконично, как ССП! Могу с небольшой погрешностью сказать, что 99,9% из всех руководителей компаний, знакомых с теоретической основой ССП, мечтали внедрить её в своей организации. Несомненно, всё гениальное просто! Именно понятная структура и логичная формулировка сделали ССП такой популярной. Кроме того, ССП можно примерить на любой бизнес: от небольшого предприятия до крупного холдинга, от сферы услуг до нефтедобычи. Чем не панацея? Настораживает лишь то, что в России до сих пор отсутствуют оценки её реального применения в организациях. Более того,


При подготовке статьи использованы материалы сайтов www.finansy.ru и www.severstal.ru


заявления компаний, в свое время объявивших внедрение ССП, свидетельствуют об отсутствии прямого результата. Рынок и конкуренция в России оказались сильнее системных потуг достижения цели посредством карты сбалансированных показателей. Неужели плоха система? Наш ответ: мы не умеем ей пользоваться!

Мы предлагаем взглянуть на процедуру внедрения ССП с критической стороны, определяя риски в начале реализации. Это не SWOT-анализ сильных и слабых сторон системы, это SWOT-анализ реалий стандартной российской организации, стоящей на пороге внедрения современной системы управления.

Проблема № 1. «Собственное изобретение».
Не случайно данный вопрос ставится первым. В самом начале внедрения системы в любой компании необходимо понимать, что её ССП будет «hand-made» (ручной работы). ССП — это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки её эффективности по набору индивидуальных показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые). ССП транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей.

Поэтому кропотливая работа проектной группы внедрения ССП должна связать причинно-следственная связи всех показателей в системе, а именно:

  • причинно-следственные связи показателей, входящих в систему, и стратегические задачи компании;
  • связь результирующих показателей и определяющих факторов;
  • связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

Даже в условиях холдинга бенчмаркинг ССП на все предприятия группы невозможен в силу технологических, организационных и экономических особенностей. Чем сложнее структура организации, тем индивидуальнее реализация стратегии ССП по каждому из четырёх её направлений. Трудность ориентации на ключевые для отрасли или характерные для похожих компаний параметры связана ещё и с тем, что Россия страна большая. Экономические и географические характеристики регионов разные. Кроме того, в реальном бизнесе в отличие от фундаментальной экономики есть очень сильный и в то же время простой способ аргументировать корректность или, напротив, ошибочность тех или иных теорий, моделей и рекомендаций. Это практический опыт компаний, по динамичности и наглядности происходящих процессов намного превосходящий макроэкономические характеристики. Поэтому набор показателей, по которым оценивается эффективность бизнеса, всегда характерен только для данной компании и для её личной стратегии.

Проблема № 2. «Кто это сделает?»
 Приступая к проекту внедрения ССП, менеджменту компании необходимо правильно оценить потенциал сотрудников (в случае самостоятельного внедрения) либо найти «золотую середину», привлекая консалтинг. Риски в данной ситуации выглядят следующим образом.

А. Отсутствие квалифицированных кадров может свести на нет все благие намерения руководства и топ-менеджмента по внедрению ССП, так как основа внедрения есть понимание сотрудниками компании её миссии и целей, а в идеале — активное участие работников в их разработке. Сотрудники компании также должны быть готовы к изменениям и полностью осведомлены о цели и стратегии организации. Желая подготовить штат к внедрению инноваций, компании вкладывают значительные средства в обучение, заранее понимая, что недельные курсы не решат существующих проблем и не позволят получить ответы на все вопросы по внедрению системы. Самое главное — они не изменят психотип отдельных сотрудников, выполняющих важную роль в организации, но инертных к изменениям и новшествам. На этом этапе менеджменту необходимо понимать, что система показателей может быть построена только после того, как всеми сотрудниками принята и понята стратегия.

Б. Разработка стратегии только консультантами, с пассивным участием представителей организации-заказчика имеет риски иного рода. Такая работа может исказить суть основной стратегии и привести к неудовлетворительным результатам ещё в момент сдачи этапа разработки системы. Консультантами по управлению многократно повторялось, что в принципе очень сложно выполнять проекты и добиваться реальных практических результатов в компаниях, не имеющих формализованной системы бизнеспроцессов. Поэтому ещё до начала реализации ССП необходимо «систематизировать хаос», характерный для внутренней организации российских предприятий.

Подход к выбору консалтинговой компании должен быть экономически обоснован. Консультанты подороже будут настаивать на дополнительных опциях (например, ERP системе, без которой ССП просто «не поедет»!). В этом случае проект реорганизации бизнес-процессов вполне может обернуться дорогостоящим инвестиционным проектом со значительными финансовыми расходами на запуск и сопровождение. На самом деле автоматизация ССП компании необходима (как и во всех остальных случаях) только после того, как завершено внедрение и тестирование. В противном случае существует серьезный риск искажения информации: не освоившиеся с требованиями сбалансированной системы сотрудники плюс программный продукт со своими требованиями и особенностями — слишком серьёзная нагрузка на систему управления. К тому же в 40% случаев ССП подвергается частичному пересмотру за первые полгода после внедрения, и изменения в программных продуктах потребуют от компании дополнительных немалых затрат.

Как поступать — зависит от изначальных стартовых условий. Статистика внедрения системы за рубежом такова: удовлетворённость при самостоятельно внедрённых проектах не превышает 27%, в то время как участие квалифицированных специалистов повышает этот показатель до 93%.

Но чтобы найти компромисс, в начальной стадии разработки нужно определиться, всеми ли ресурсами, необходимыми для успешной реализации ССП, обладает компания?! Отсутствие таких обязательных элементов, как методика разработки и опыт внедрения, специального инструментария для персонала, времени, квалифицированного персонала, свободного для этой важной работы, сводит вероятность самостоятельного внедрения ССП практически к нулю.

Проблема №3. «Нельзя объять необъятное».
Менеджменту компании в начале разработки ССП необходимо правильно ставить задачи и правильно планировать этапы внедрения системы. Мысль о том, что необходимо охватить все уголки и закоулки бизнеса, является главным заблуждением, которое ни коим образом не должно быть навязано проектной группе. Как известно, аппетит приходит во время еды. Это справедливо и для проектов внедрения ССП. Благородное желание сделать систему в собственной компании идеальной может выразиться только в увеличении времени и средств на её реализацию. Сама разработка ССП — это кропотливый долгосрочный процесс, реальный результат которого можно будет ощутить через несколько лет. Сегодня немногие владельцы предприятий готовы ждать долго, не имея полных гарантий. Поэтому для эффективного внедрения системы и её дальнейшей функциональной пригодности необходимо определиться с минимальным набором контрольных показателей.

Определяя набор индикаторов функциональных карт ССП, нужно учесть, что оптимизация  стратегии по критерию стоимости подразумевает перевод всех бизнеспроцессов на язык доходов, расходов и денежных потоков. На верхнем уровне, как правило, необходимо будет выделить примерно пять — десять бизнес-процессов: производство, продажи, снабжение, ремонты, персонал, финансы. Каждый из них распространяется примерно на три — семь подпроцессов второго уровня, которые, в свою очередь, декомпозируются ещё на три — семь операций. Трёх уровней, как правило, достаточно для описания бизнеса — дальше идут рабочие операции. Каждая операция имеет два-три выхода, каждый из которых является носителем двух—четырёх элементов затрат (труд, материалы, энергия, услуги, амортизация). В результате оказывается, что полная оптимизационная модель стоимости фирмы будет включать от 180 до 600 переменных.

Связать все операционные индикаторы для оперативного мониторинга сложно, да и не нужно. Несомненно, чем глубже проработаны бизнес-процедуры, тем больше вероятность, что в процессе их пересмотра при внедрении стратегии достижения целей произойдет оптимизация. Но чтобы держать руку на пульсе, достаточно выделить 15–20 основных процессов, которые решают исход битвы.

Сразу надо обсудить и систему мониторинга. По данным экспертов, в российских организациях только 10% показателей ССП поступает из систем ERP(1). Надо наладить сбор информации о работе системы, в результате чего возрастет сбор отчётности. Если показателей много, то компания будет страдать от излишней бюрократии.

Проблема № 4. «Где результат?»
Листая периодику, мы пытались найти отзывы коллег о полученном результате внедрения ССП на российских предприятиях. Увы, бизнес молчит. Самая значимая структура российской экономики, в свое время заявившая о старте проекта ССП, ОАО «Северсталь». Пресс-релизы ОАО «Северсталь», некогда пестревшие сообщениями о каждом шаге проектной команды, переключились на иные события. Известно лишь, что начатый в 2002 году проект прошел пилотное опробование, в 2004 году полностью автоматизирован, а с 2007 года переведен в разряд «процессы».

Официальный представитель Balanced Scorecard Collaborative в России, компания «МАГ КОНСАЛТИНГ»(2), провела в 2006 году опрос среди респондентов разных структур российского бизнеса, выясняя результаты внедрения системы. Были отмечены следующие суждения:

  • обновленный взгляд топ-менеджера на ведение бизнеса;
  • повышение информированности персонала компании о стратегических целях владельцев;
  • повышение культуры делегирования полномочий;
  • рост инициативы на местах.

Не думаем, что качественные изменения удовлетворяют инициаторов проектов. Видимо, количественные показатели пока плохо меняются под действием ССП.

Подытожим. Реализация ССП не так проста, как кажется. Инициатива разработки ССП должна принадлежать только топ-менеджменту компании — только в этом случае проект будет обеспечен всеми необходимыми ресурсами. Система показателей может быть построена лишь после того, как всеми сотрудниками принята и понята стратегия. В процессе разработки ССП трудно избежать соблазна тотального оперативного контроля всех уровней бизнес-процессов организации. За оперативным мониторингом теряется целостная стратегическая управляемость компании. Практика внедрения ССП показывает, что система не даёт быстрых результатов.

Внедрить ССП не просто. Ещё сложнее получить желаемый результат. Несомненно после первого радужного впечатления наступит «момент истины», который продемонстрирует реальную картину по затратам ресурсов (кадровых, финансовых) на достижение целей, и эти факторы могут стать препятствием для реализации стратегии. Конечно, реализация любого проекта требует усилий, но ССП коварна тем, что выглядит просто и логично при рассмотрении теоретических аспектов, громоздко и дорого в середине проекта реализации. Нельзя забывать, что ССП — это всего лишь инструмент для внедрения стратегических планов в оперативную деятельность компании. Надо научиться им правильно пользоваться!


(1) ССП в России: беспристрастный взгляд // Управление компанией. — 2006. — № 8. — С. 65–66.
(2) Там же.


Литература
1. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.
2. ФединМ. 5 мифов о Balanced Scorecard. Публикация от 21.01.2005. Материалы сайта www.financialdirector.ru
3. Гершун А., Абрамова И. ССП в России: беспристрастный взгляд // ЖУК. — 2006. — № 8. — C. 63–67.
4. ССП в России: беспристрастный взгляд: Отчёт // Управление компанией. — 2006. — № 8.

Также по этой теме: