Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Стратегический менеджмент    Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегией

Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегией

Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегией

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2008

Авраменко Н.Г.,
главный специалист Дирекции
стратегического маркетинга
ОАО «УРАЛСИБ»

Большая часть методик управления, пришедших в Россию, отражает эволюционное развитие бизнеса, в то время как формирование большинства российских компаний происходило в короткие сроки. Публикации об управленческих концепциях изобилуют неточностями, а самые спорные моменты авторы редко раскрывают.

В то же время руководству и акционерам российских компаний нужна простая и понятная система управления всеми сторонами деятельности организации. С практической точки зрения это означает, что управление компанией (по крайней мере, некоторыми бизнес-процессами) переходит в область точных наук, в ней появляются математические модели. Можно привести немало успешных проектов внедрения точных методов бюджетировании и отчётности. Зачастую они подкреплены мощными информационными системами [1]. С внедрением управленческих методик, в частности систем измерения эффективности, ситуация хуже. Тем не менее их внедрение в практику российского бизнеса — дело времени. Это объективный процесс нормализации механизмов управления, цель которого является общей для всех — найти способ организовать систему управления (в том числе стратегического) с помощью понятных целенаправленных воздействий.

Наиболее известной на сегодняшний день методикой управления эффективностью является концепция Balanced Scorecard (BSC), предложенная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Её основным принципом являлся постулат, что поставленных целей можно достичь только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели. Кроме того, указанные показатели должны быть сбалансированы между собой, исключается противоречивость и параллельность. BSC стала инструментом выполнения стратегии. BSC связывает цели на всех уровнях управления с корпоративной стратегией. В системе BSC важны опрежающие нефинансовые показатели, достижение которых направлено на исполнение стратегии.

Немаловажно, что сбалансированная система показателей является не просто учётной системой. Она интегрируется с системами бюджетирования и мотивации. Это особенно важно для крупных непроизводственных компаний, на работу которых сильно влияет человеческий фактор. К таким компаниям относятся крупнейшие банковские организации, входящие в «Топ-20» по капиталу. Данные организации характеризуются высокой диверсификацией, широкой региональной сетью и, что самое главное, нечёткой организационной структурой и слабой распределённостью ответственности за результат. Многие консультанты, занимающиеся непосредственным внедрением BSC [2], отмечают, что, несмотря на масштабы деятельности и объёмы бизнеса, у данных банков стратегия развития либо слабо формализована, либо отсутствует. Речь идет не о стратегии, формализованной в виде корпоративного документа! Иногда отсутствует даже общее представление о развитии компании на период свыше одного года. В таких условиях внедрять систему BSC неэффективно и опасно.

Модель ССП обладает достоинствами и недостатками [3,5], но исследователи редко затрагивают тему отсутствия чётких практических рекомендаций по внедрению, особенно в части каскадирования.

Решением указанной проблемы занимаются в основном практики внедрения BSC, однако универсального подхода пока что не создано. Наиболее интересна модель «7М» Озерова Г.М., которая указывает на необходимость разработки комплексной системы управления разработкой и реализацией стратегии, состоящей из 7 модулей. Система BSC является в данной модели лишь частью [4]. В модели «7М» также существует ряд  недостатков (перегруженность и большое число аспектов стратегии). В ней по-прежнему недостаточно подробно раскрыт механизм каскадирования. В нашем понимании модель должна состоять всего из 5 модулей (рис. 2).

I. АНАЛИЗ. Описывает действия, направленные на анализ среды окружения компании, и, по сути, является нулевым этапом разработки стратегии; включает макроанализ, анализ конкурентного окружения, бенчмаркинг и SWOT-анализ подразделения.

II. БИЗНЕС. Раскрывает бизнес-модель подразделения — целевые клиентские сегменты, основные рынки и продукты, каналы продвижения и продаж, принципы построения портфеля бизнесов.

III. ОРГАНИЗАЦИЯ. Раскрывается организационная модель компании, включая построение организационной структуры и систему функционального управления.

IV. ЦЕЛИ и ИЗМЕРИТЕЛИ (BSC). Модуль посвящён сбалансированной системе показателей и полностью раскрывает целевую модель управления в подразделении.

V. ИНИЦИАТИВЫ. Модуль описывает портфель стратегических инициатив, направленных на сокращение гэпов при реализации стратегии, а также закрепляет ответственность за исполнение конкретных программ и проектов.

В данном представлении стратегия действительно представляется сбалансированной, однако лишь на корпоративном уровне. Для полноценного функционирования модель должна быть каскадирована на нижестоящие подразделения, потому что стратегия не будет эффективно воплощена, если не разработаны действия по достижению целей и заданных показателей, а процессы её реализации на всех уровнях управления компании неясны. Перевод стратегии на операционный уровень должен отражаться в подсистеме планирования за счёт настройки планов подразделений и сотрудников на реализацию стратегии, а также в документах, регламентирующих работу подразделений и сотрудников.

Разработка эффективной системы каскадирования — самый сложный и трудоёмкий этап во внедрении как системы стратегического управления, так и сбалансированной системы показателей и стратегических карт компании. Важно понимать, что аспекты стратегического планирования и управления на различных уровнях управления будут отличаться. В табл. 1 рассмотрена крупная сетевая финансовая компания, условно с четырьмя уровнями управления — «компания», «корпоративный штаб», «вид бизнеса»,«бизнес-направление». Показано, какие аспекты стратегического планирования и управления подлежат каскадированию, а какие — уточнению на низших уровнях.

Условные обозначения: К — уровень компании; КШ – уровень корпоративного штаба; ВБ – уровень вида бизнеса; БН – уровень бизнес направления;

Также по этой теме: