Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Стратегический менеджмент    Формирование стратегических коммуникативных целей коммерческого банка

Формирование стратегических коммуникативных целей коммерческого банка

07.11.2013

Формирование стратегических коммуникативных целей коммерческого банка

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №3 год - 2009

Кравец М.А.,
к. ф.-м. н., доцент кафед-
ры менеджмента Института
менеджмента, маркетинга
и финансов, Воронеж,
share_kra@mail.ru

Шершень И.В.,
к. э. н., доцент кафедры
денег, кредита и ценных бумаг
Всероссийского заочного
финансово-экономического
института

Зарубежный опыт стратегического планирования работы банков демонстрирует необходимость использования компоненты «коммуникация» при формировании стратегии организации. Коммуникативная стратегия способствует своевременному регулярному, результативному и экономичному взаимодействию банка со всеми заинтересованными сторонами (ЦБ РФ, клиентской базой, акционерами, представителями государственной власти), а также позволяет получать стратегическую информацию из внешней среды о возможностях, угрозах, вероятных задержках в реализации программ. Во внутренней среде коммуникативная стратегия способствует пониманию основных целей и задач банковской деятельности, интеграции усилий всех уровнях банковской иерархии и специализированных отделов.

Важнейшей составляющей коммуникативной стратегии являются долгосрочные коммуникативные цели. Формировать стратегические коммуникативные цели, основываясь исключительно на информации о миссии, видении и общих стратегических целях, крайне опасно – не учитываются негативные воздействия важнейших факторов внешней и внутренней среды на банковскую деятельность [1]. Предлагаемая ниже методика, на наш взгляд, ориентирует банк на детальный анализ составляющих процесса коммуникации и позволяет ему формировать обоснованные и взвешенные стратегические коммуникативные цели.

Началом формирования стратегических коммуникативных целей является миссия и видение банка (рис. 1). Если цели деятельности детальным образом не отражены в банковской документации, нужно опросить руководство банка об их видении перспективных направлений деятельности, миссии банка. Следующий этап подразумевает разработку общих целей деятельности банка: увеличение доли рынка, повышение качества банковских услуг, диверсификация банковских продуктов и услуг, снижение издержек банковской деятельности в сравнении с основными конкурентами, упрочнение репутации банка среди клиентов [3]. Если данные цели не зафиксированы документально, то разработчики коммуникативных целей опрашивают руководство или приглашают его на собрание группы для уточнения целей. В случае, когда руководство испытывает затруднения с количественной формулировкой стратегических целей, оно делает это качественно. Тогда появляются основания для третьего этапа алгоритма формирования коммуникативных целей.

Реализация стратегии банка осуществляется через политики, то есть основополагающие правила принятия стратегических решений. Наиболее очевидно формулируемые политики российских банков – процентная, управления просроченной задолженностью, кадровая, маркетинговая, инвестиционная, дивидендная (табл. 1).


Очень важна коммуникационная политика в восприятии политик. Например, проблему привлекательности беззалогового кредитования можно рассматривать как в отношении выдаваемого банку кредита, так и в отношении выдаваемого самим банком кредита. С точки зрения Банка России отказ в выдаче кредита банку, не имеющему приемлемого обеспечения, способствует минимизации банковских рисков. Однако этот принцип работает с точки зрения финансовой системы с точностью «до наоборот». Одна из серьёзнейших проблем банковской системы России – это дефицит ликвидности [4].

Тогда разумный компромисс между рисками и доходами заключается в том, что Центробанк РФ должен всякий раз игнорировать потенциальные убытки, если его совокупные потери прогнозируются меньше издержек финансовой нестабильности, исчисляемых как снижение инвестиций (потребления) или затрат на рекапитализацию или ликвидацию банков. Помимо прочего, высокие требования к обеспеченности банка со стороны ЦБ обусловливают существование двухъярусной системы рефинансирования (когда малочисленная группа банков распределяет ресурсы, полученные от ЦБ, среди других банков под высокие проценты). Такая система, во-первых, наделяет отдельные банки неоправданными конкурентными преимуществами и стимулирует сегментацию банков; во-вторых, она позволяет искусственно поддерживать рентабельность некоторых банков; в-третьих, она увеличивает издержки рефинансирования для остальных банков.

Слабое развитие малого бизнеса, незначительная его роль в инновационной сфере во многом обусловлены проблемами кредитования. Беззалоговая выдача кредитов малым предприятиям позволила бы увеличить размер валового национального продукта, число рабочих мест, что могло бы компенсировать потери от невозвращённых кредитов выгодами государства, местных сообществ и отдельных семей. Банку беззалоговое кредитование также представляется выгодной услугой, но при соблюдении необходимых условий. Нужны специалисты, способные качественно оценивать риски (то есть венчурные банки). Нужна активизация деятельности коллекторских агентств [5], которые вырабатывают индивидуальные и долгосрочные стратегии сбора задолженности, передаваемой банками.

Неоднозначность декларируемых ценностей банковского бизнеса обусловливает необходимость долгого обсуждения проблемы приверженности принципам (не менее месяца) как в группе, занимающейся формированием коммуникативных целей, так и, при необходимости, в организации.

Для удобства формулирования коммуникативных целей используется формальное соотнесение политики банка с его стратегическими целями посредством буквенных или цифровых обозначений. Так, обозначая буквой A стратегическую цель «снижение издержек банковской деятельности в сравнении с основными конкурентами», в разделе политики реализации политики «перенос части операций в страны – налоговые гавани», «набор выпускников вузов по профилю без опыта работы» следует также обозначить A.

Установленные политики реализации банковской стратегии должны быть подвергнуты анализу на предмет, во-первых, возможных негативных мнений и действий субъектов внешней и внутренней среды, а во-вторых, позитивных отзывов субъектов внешней и внутренней среды. Результаты анализа фиксируются под соответствующим буквенным или цифровым обозначением. Например, обозначив +A позитивное мнение «акционеры и руководство банка позитивно воспримут уменьшение себестоимости банковских операций»; следует обозначить –A негативное мнение «клиенты могут опасаться некачественного обслуживания».

Формулировка мнений заинтересованных сторон по отношению к политикам реализации стратегии банка предполагает выявление заинтересованных лиц и оценку их влияния на деятельность банка. Основные заинтересованные стороны: общественность; акционеры банка; клиенты и контрагенты; персонал; федеральные государственные надзорные и регулирующие органы; поставщики и подрядчики; конкуренты; средства массовой информации; неправительственные организации; деловые и профессиональные объединения (союзы, ассоциации, клубы); рейтинговые агентства.

Некоторые стейкхолдеры банка вполне очевидны. Других приходится искать и идентифицировать. Сбор информации о них предусматривает предварительное решение следующих вопросов [6]: что необходимо знать о заинтересованных лицах; где и как можно получить необходимую информацию; кто будет нести ответственность за сбор, анализ и интерпретацию полученных данных; каким образом информация может быть защищена от несанкционированного или неправильного использования?

Информацию о заинтересованных сторонах можно получить от сотрудников банка. Необходимо проанализировать также периодические деловые издания; интернет; местную прессу; материалы профессиональных конференций. Необходимы активные взаимодействия с внешней средой: встречи с ключевыми клиентами; общение с посредниками (автосалонами, лизинговыми компаниями); проведение открытых тематических собраний или семинаров, способствующих выяснению отношения участников к политикам банка.

Выявленные стейкхолдеры могут быть ранжированы по степени влияния, что позволит определить коммуникативные приоритеты и эффективнее использовать ресурсы организации. Ранжирование следует проводить с учётом ресурсов для противодействия; участия в политических и  профессиональных союзах; общественной поддержки; самоотверженности в противостоянии.

Вот на этом этапе, но не ранее, можно формулировать стратегические цели коммуникации. Если это возможно, то коммуникативные цели должны быть указаны количественно: «увеличить процент потребителей, удовлетворённых информированностью о новинках, с 56 до 80%», «увеличить процент понимания политики и стратегии организации на нижнем организационном уровне с 25 до 50%». В случае, когда количественная формулировка коммуникативной цели затруднительна, она формулируется качественно, указывая направление приложения коммуникативных усилий сотрудников банка. Многие зарубежные банки формулируют большинство коммуникативных целей качественно, что обусловлено рядом причин: во-первых, зачастую в банке отсутствуют реальные инструменты измерения достижения коммуникативных целей; во-вторых, коммуникативные цели вторичны для большинства функциональных менеджеров банка, а первичны операционные цели соответствующего подразделения; в-третьих, стратегические коммуникативные цели всё же детализируются в более низкоуровневых планах («продвижение новой услуги», «открытие филиала» – это требует точной формулировки коммуникативных целей, по крайней мере, связанных с информированием потенциальных клиентов).

Продолжая наш пример, можно сформулировать следующие стратегические коммуникативные цели, согласующиеся со стратегией банка, с политиками реализации, к отношению к ним заинтересованных сторон группы A: постоянно напоминать сотрудникам о необходимости чёткого соблюдения норм и правил и своевременно информировать об их изменении; убедить клиентов в совершенстве внутрифирменных обучающих программ; поддерживать репутацию законопослушной организации, стремящейся к развитию местного сообщества.

Несомненно, некоторые коммуникативные стратегические цели оказываются очевидны сразу после формулирования общестратегических целей. Однако предложенный подход позволяет обозначить более точные цели, учитывающие факторы возможного негативного воздействия внешней и внутренней среды к политикам реализации стратегии банка. Более того, практика всесторонней оценки политик реализации стратегии позволяет уточнить стратегию и тем самым избежать отрицательных последствий, связанных с противодействием заинтересованных сторон.

Эффективность разработки коммуникативных целей банка отражается на результатах работы всех банковских сотрудников. Вследствие этого для анализа коммуникаций целесообразно создание временной рабочей группы, включающей представителей не только отдела связей с общественностью, отдела кадров, но и руководителей банка или их уполномоченных представителей. Руководитель группы обязательно должен быть действующим членом команды разработчиков, нести полную ответственность за своевременность и результативность её работы, а также участвовать в работе комитета по стратегическому развитию.

Разработку стратегических коммуникативных целей банка логично завершить описанием ключевых сообщений и «окном возможностей». Ключевые сообщения – это ключевые фразы, которые дословно или с некоторой интерпретацией должны звучать в коммуникативных посланиях (речах, пресс-релизах, брошюрах, рекламирующих банковские услуги буклетах, статьях). Подобные фразы определяются коммуникативными целями и являются красиво сложенными лозунгами, слoганами. Они могут быть систематизированы как по направлению (во внешнюю или во внутреннюю среду), так и по политикам реализации банка (процентная, маркетинговая, кадровая). Такие лозунги содержат только позитивные установки.

Слоганы отечественных банков звучат не первый год. К сожалению, заметна шаблонность и однообразие при декларации абсолютно различных стратегий. Например, некоторые московские банки заявляют, что банк применяет одинаковые стандарты, ставки и сервис в столице и во всех регионах. Однако на практике их деятельность дифференцирована по регионам, что вполне объяснимо с позиций рынка. В итоге их конкуренты – региональные банки – замечательно отыгрывают подобные утверждения, заявляя, что качество сервиса в Москве и в регионе сильно отличается и реклама московского банка неправдоподобна.

Ключевые сообщения, проистекая из стратегических коммуникативных целей, являются фундаментом любого коммуникативного послания, направленного как во внешнюю, так и во внутреннюю среду. Поскольку их недостатками могут воспользоваться конкуренты, выстраивая свою рекламную кампанию с использованием несоответствия деклараций реальности или возможного негативного оттенка для третьих заинтересованных лиц, то ключевую информацию необходимо обсуждать в коммуникативной группе достаточный (как правило, не менее одного месяца) период времени.

«Окна возможностей» (windows of opportunity) – рамки многообразия позитивных коммуникаций, непосредственно не связанных с достижением стратегических коммуникативных целей банка, но увеличивающих выгоду внешних и внутренних заинтересованных лиц. Не претендуя на общность рассмотрения данного вида коммуникаций, укажем здесь наиболее очевидные внешние коммуникации: публикации в специализированной прессе научно-практических статей; участие в профессиональных сообществах; приглашение студентов к прохождению производственной практики и открытие соответствующей банковской информации.

Внутренние коммуникации, не решающие задачу достижения стратегических коммуникативных целей, должны удовлетворять потребности сотрудников. Традиционно они способствуют удовлетворению социальных потребностей и потребности в признании. Наверное, трудно представить подобные кампании в практике отечественного банка, но в зарубежных финансово-кредитных учреждениях существуют коммуникативные кампании «Спасибо», «Признание сотрудников», «Давайте поговорим». Это специально прописанные коммуникативные действия менеджеров, способствующие удовлетворению нематериальных потребностей коллектива. Более того, внедряемые информационные системы могут оцениваться не только на пригодность передачи и хранения отчётно-распорядительной информации, но и на удобство общения людей друг с другом.

Разработка развёрнутого стратегического коммуникативного плана – технически довольно сложный процесс, требующий усилий многих банковских специалистов и уместный, скорее, в крупных банках. Тем не менее формулирование стратегических коммуникативных целей как в количественном, так и в качественном выражении, определение ключевых сообщений банка как для внешней среды, так и для своих сотрудников, а также определение рамок позитивных дополнительных коммуникаций не только возможно, но и необходимо любому банку. Постановка коммуникативных стратегических целей позволяет, во-первых, избежать ошибок в реализации общей стратегии, во-вторых, интегрировать усилия специализированных служб коммуникации банка (маркетинговой, отдела PR, рекламы, службы документационного обеспечения управления), а в-третьих, результативнее и дешевле осуществлять внешние и внутренние коммуникации в сравнении с теми банками, у которых подобная постановка целей отсутствует.

Литература
1. Ferguson S.D. Communication Planning: An Integrated Approach. – Sage Publications, 1999.
2. Stromberg К. А methodology for communicative planning. – www.arbeer.demon.co.uк.
3. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Банки и биржи, Юнити, 1998.
4. Моисеев С.Р. Беззалоговое кредитование в практике центральных банков // Банковское дело. – 2008. – № 3.
5. Сомовидис Д., Котельникова Е. «Плохие» кредиты: институциональное решение проблемы // Банковское дело. – 2007. – № 6.
6. Пинто Дж.К. Управление проектами. – СПб.: Питер, 2004.

Также по этой теме: