Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Стратегический менеджмент    Предпосылки образования и формы развития стратегических альянсов

Предпосылки образования и формы развития стратегических альянсов

14.01.2016

Предпосылки образования и формы развития стратегических альянсов

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №2 год - 2010

Королёв В.И.,
д. э. н., профессор,
заведующий кафедрой
 менеджментаи маркетинга
Всероссийской академии внешней торговли

Королёва Е.В.,
Специалист
 по внешнеэкономической деятельности
ООО «НПО «Интерэлектромонтаж»

Альянс – это взаимодействие и партнерство. Альянс можно считать стратегическим, если соблюдены следующие условия:

- в основе его создания лежит совместимость долгосрочных интересов участников;
- внутри альянса происходит реальный обмен опытом и знаниями;
- возможность получения тех выгод, которые нельзя получить иным способом;
- наличие нескольких руководящих центров, которые сообща принимают решения. Это является результатом объединения в рамках альянса нескольких независимых фирм. Чтобы прийти к
общему решению, необходимо получить согласие всех партнеров;
- отношения внутри альянса строятся на основе диалога между компаниями, что не исключает возможности возникновения конфликта интересов. Противоречия компаний-партнеров вызываются тем, что они сохраняют автономность друг от друга.

Стратегические альянсы можно определить как долгосрочное, взаимовыгодное объединение предприятий-партнеров, сохраняющих свою самостоятельность, в целях координации совместных действий и обеспечения конкурентных преимуществ.

По нашему мнению, предпосылки образования и развития стратегических альянсов следует рассматривать с учетом многообразия факторов, влияющих на них.

Ключевые факторы можно выделить, если за основу группировки факторов берется среда их действия, внешняя или внутренняя.

Рассмотрим особенности каждой из групп, выделив ключевые факторы (рис. 1). Действие экономических факторов связано прежде всего с процессами глобализации мировой экономики. Производственная деятельность перемещается в те регионы, где для нее созданы наиболее конкурентоспособные условия, а научные исследования, разработки и развитие методов менеджмента концентрируются в регионах с высоким уровнем экономического развития. Под воздействием глобализации складываются новые экономические системы, не совпадающие с границами между государствами.

Происходящие в мировой экономике изменения существенно влияют на процессы организации и управления промышленной деятельностью. Основным типом хозяйственных объединений становятся такие, в которых концентрируются стратегическое планирование, административно-финансовое руководство и научные исследования. Условия и механизмы развития крупных компаний все активнее переносятся на мировой хозяйство. Следствием этого является образование глобальных компаний и стратегических альянсов.

Глобализация является мощным стимулом образования альянсов. Транснациональные сети компаний создают каналы доступа к знаниям и ресурсам в разных странах.

Создание таких сетей в условиях действующих национальных законодательных ограничений часто оказывается удобнее создания зарубежных филиалов. Наряду с этим компании развитых стран, ориентированные на экспорт, нередко стремятся к образованию альянсов с компаниями менее развитых стран, чтобы продвигать на их рынки свою продукцию. Более того, ведущие мировые компании создают стратегические альянсы для усиления совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и большего влияния на мировые рынки. К примеру, японские и американские компании образовывали альянсы для укрепления своих позиций на рынках стран Европейского союза и освоения рынков восточно-европейских стран.

К числу экономических факторов развития интегрированных партнерств относится также конкуренция. В стратегии конкуренции, применяемой компаниями на рынках, есть два аспекта. Первый связан с необходимостью обеспечения конкурентных преимуществ. Они могут быть достигнуты за счет большего объема производства (что приводит к снижению издержек производства) либо за счет ключевой компетенции компании и ее научно-технического потенциала. В последнем случае предприятие может поставить на рынок продукцию, отличающуюся от продукции других продавцов.

Далеко не всегда возможности отдельного предприятия позволяют этого добиться, что вызывает необходимость объединения ресурсов и действий на существующих и потенциальных рынках. Концентрируя ресурсы в альянсах, предприятия создают новые центры экономической власти.

Достижение конкурентных преимуществ органически связано с другим аспектом стратегии конкуренции – сохранением конкурентных преимуществ. Возросшая неопределенность и динамизм внешней среды создают угрозу выживанию и сохранению конкурентных преимуществ для неконсолидированных компаний. В первую очередь речь идет о долговременных преимуществах или, как их называют, преимуществах «высокого ранга», в основе которых лежат деловая репутация, современные технологии, высокоразвитый менеджмент и маркетинг. Стратегический альянс – мощный фактор для использования таких преимуществ. Одновременно партнерство предприятий создает дополнительные входные барьеры для конкурентов. Это относится, в частности, к стратегическим альянсам, создаваемым предприятиями для разработки и внедрения промышленных стандартов. Такие стандарты, являясь входными барьерами, определяют совместимость производимой продукции в отрасли.

Значительную роль среди экономических факторов образования стратегических альянсов, действующих во внешней среде, играет возможность расширения рынков интегрированных компаний. Предприятия-партнеры (по крайней мере одно из них) являются во многих случаях крупными участниками национальных рынков. Влияя на характер развития существующих рынков, предприятия образуют альянсы для выхода на новые рынки. Примером такого типа альянсов может служить альянс Motorola с Toshiba. Данный альянс предусматривает постепенную передачу компанией Motorola технологии производства микропроцессоров по мере того, как компания Toshiba будет оказывать ей помощь в проникновении на японский рынок [1].

Стремление расширить рынок и за счет этого укрепить свои конкурентные преимущества побуждает национальные компании использовать все механизмы, создаваемые в рамках стратегических альянсов.

Среди факторов внешней среды, побуждающих к образованию альянсов, значительное место отводится технологии. Значимы и доступ к современным технологиям, и разработка новых технологий. Стремление к обладанию новыми технологиями, новыми знаниями является одним из приоритетных направлений современной конкурентной борьбы. Особенно это касается развития высоких технологий. Не случайно, как свидетельствует опыт зарубежных компаний, стратегические альянсы наиболее активно создавались в 80-е гг. прошлого столетия в высокотехнологичных отраслях: в сфере производства компьютерной техники, в коммуникационной области, в фармацевтике. В быстрорастущих отраслях, где требуются значительные инвестиции и важное значение, имеют передовые технологии, компании нередко создают технологические альянсы. Они представляют собой такую форму организации научно-технологической кооперации промышленных компаний, при которой все участвующие партнеры отвечают требованиям: 1) вносят свой вклад в получение новых научных и технологических  знаний в рамках выбранной для сотрудничества области или осуществляют обмен уже  имеющимися у них технологиями; 2) разделяют между собой выгоды от сотрудничества и пользуются правом контроля за его осуществлением; 3) сохраняют самостоятельность и независимость, получая от партнеров по стратегическим технологическим альянсам только то, в чем испытывают насущную потребность.

Существенным моментом является также разработка новых технологий. Стремление использовать коллективные знания, снижать издержки и риски от нововведений, сокращать время доведения новшеств до коммерческой реализации вызывает заинтересованность в образовании альянсов.

Совместные усилия позволяют добиваться заметного конкурентного преимущества в приоритетных направлениях технологического развития.

Особое место в развитии стратегических альянсов занимают политические факторы. Они связаны с деятельностью государства и политикой, проводимой правительством прежде всего в экономической области. Действие данной группы факторов является разнонаправленным. С одной стороны, стратегические альянсы, в первую очередь международные, – это один из инструментов сохранения геополитических интересов ведущих индустриальных держав. Они нередко используются не только для укрепления позиций национальных компаний на международных рынках, но и как средство усиления политического влияния на отдельные страны и даже регионы. Правительственные органы и корпорации совместно заинтересованы в создании благоприятных условий для международной торговли, стабильных рыночных условий, сдерживания инфляции. Поэтому нередко корпорации объединяются в союзы с государственными организациями. Руководители интегрированных компаний часто выделяют средства для помощи муниципальным властям в их усилиях по решению местных проблем. Это позволяет достигать взаимопонимания и поддержки со стороны органов муниципального управления.

С другой стороны, государственные органы, наблюдая за процессом образования и развития альянсов, стремятся контролировать их деятельность. Такая необходимость во многих случаях связана с опасениями появления монопольных образований, сдерживающих конкуренцию. Для регламентации совместной деятельности компаний в большинстве стран используются различные юридические нормы: законодательство, регулирующее деятельность картелей, антимонопольное законодательство.

Факторы внешней среды, влияющие на стратегические альянсы, действуют в органической взаимосвязи с факторами внутренней среды. К их числу следует отнести повышение эффективности использования ресурсов. В рамках так называемого ресурсно-ориентированного подхода к развитию фирмы обращается внимание на улучшение ресурсного обеспечения и контроля над использованием ресурсов внутри альянсов.

Фирмы вступают в межфирменное взаимодействие для достижения синергетического эффекта от комбинации взаимодополняющих ресурсов, что позволяет получить более высокую рентабельность и создать большую стоимость бизнеса для акционеров. В данном случае участники образования альянсов ориентируются на оптимизацию ресурсов организации через их объединение и освоение всеми участниками. При определении границы фирмы учитывается ее способность получить доступ к ресурсам партнеров и укрепить свое конкурентное преимущество. Мотивы вступления в интегрированную структуру определяются тем, что фирма может агрегировать, разделять и обменивать ценные ресурсы с другими фирмами в тех случаях, когда эти ресурсы нельзя получить посредством рыночных трансакций или в результате поглощений и слияний.

Таким образом, ресурсный фактор позволяет компаниям-партнерам сохранить собственные ресурсы, которые в данный момент не востребованы, и получить доступ к новым ресурсам. Особое значение это обстоятельство имеет для образования международных стратегических альянсов. Ресурсный эффект в этом случае имеет качественные и количественные формы выражения.

Следующая группа факторов внутренней среды – трансакционные. Под ними понимаются расходы, связанные с совершением сделки. Действие данного фактора обычно рассматривают в рамках теории трансакционных издержек. При определении условий эффективности деятельности внутри фирмы или выборе в пользу более выгодных сделок на рынке необходимо сопоставить затраты на организацию этой деятельности в пределах отдельной компании с трансакционными издержками. Последние включают в себя расходы на поиск поставщика, потребителя, ведение переговоров, заключение договоров, контроль выполнения договоров. В рыночных условиях, согласно теории трансакционных издержек, коммерческие операции являются одной из причин высоких издержек. Осуществление деятельности внутри предприятия предпочтительно тогда, когда эффективно контролируются производственные издержки, а трансакционные издержки высоки. Если производственные издержки высоки, а трансакционные низки, предпочтительны рыночные трансакции.

Когда трансакции возрастают в силу неопределенности ситуации на рынке и величина трансакционных издержек выходит за допустимые рамки, стороны пытаются вывести экономические операции за пределы рынка и вместо постоянного оформления новых сделок создать структурированную организацию. Осуществление трансакций внутри новой структуры приводит к тому, что организационные издержки на усиление координации и администрирование становятся меньше, чем трансакционные издержки рынка. Тем самым, как отмечают Б. Гарретт и П. Дюссож, «теория трансакционных издержек доказывает, что в некоторых ситуациях создание альянса… оптимально с экономической точки зрения» [2].

Еще один фактор внутренней среды, вызывающий заинтересованность в создании альянсов, – управленческий. Данная причина связана с заинтересованностью компаний-партнеров в осуществлении координации. Трудность ее связана с тем, что участники объединения, оставаясь самостоятельными и имея свои особые интересы, не всегда готовы к акциям в рамках совместных действий. Тем более что в стратегические альянсы могут вступать не только поставщики и клиенты, но и конкуренты. Несмотря на это, задача согласования долгосрочных партнерских отношений с выгодой для каждого участника побуждает к совместной координации стратегического планирования и основных направлений деятельности.

Одновременно формируется специфическая система управления межфирменными отношениями. В альянсах участники получают достаточно полную информацию как друг о друге, так и о выполнении совместных проектов. Формируется особая технология, включающая аккумулирование и распространение управленческого опыта и накопленных знаний компаний – участников альянса.

Стратегические альянсы следует отличать от других форм интеграции компаний.

В первую очередь это относится к слияниям и поглощениям. В последнем случае объединившиеся компании теряют свою самостоятельность, образуя единую структуру, и управляются из единого центра. Кроме того, слияния и поглощения преследуют иные цели и принимают другие формы.

Вместе с тем необходимо отметить взаимосвязь этих процессов, поскольку нередко развитие стратегического альянса прекращается поглощением сильным партнером более слабого партнера.

В практике бизнеса нередко руководители компании стоят перед выбором: какой способ объединения предпочтительнее – альянсы или слияния? В качестве критерия выбора исследователи рекомендуют использовать либо фактор минимизации издержек, либо достижение конкурентных преимуществ за счет объединения ресурсов. Предпочтение отдается той форме интеграции, которая обеспечивает наибольший эффект.

Альянсы следует отличать от холдингов. Холдинг предполагает создание материнской и дочерних компаний, когда первая владеет контрольными пакетами акций вторых. Отличительными чертами холдинга являются хозяйственная несамостоятельность дочерних компаний, а также возможность получения доходов посредством участия в акционерном капитале других фирм. Альянсовое соглашение основано на самостоятельности партнеров.

Оно может также предполагать обмен миноритарными пакетами акций партнеров, однако этот механизм служит скорее для устранения риска появления оппортунистического поведения партнеров, нежели для получения доходов от владения долей капитала партнера.

В реальной практике существуют различные виды стратегических альянсов. Достаточно сложно провести полную и всеохватывающую их классификацию, которая отражала бы все существующее разнообразие стратегических альянсов. Тем не менее попытаемся в систематизированном виде представить современную типологизацию стратегических альянсов.

На наш взгляд, в качестве основополагающего принципа классификации стратегических альянсов может быть взята логика их формирования. Ее можно представить следующим образом:

Мотивы - Интересы - Подходы к партнерству - Формы партнерства.

В основе образования стратегических альянсов лежат потребности их участников, выраженные в мотивах. Большинство исследователей обращают внимание на то, что формирование альянсов происходит в ответ на два побудительных мотива: «оборонительный» – стремление сохранить рыночные позиции и «наступательный» – достижение конкурентных преимуществ. Данные мотивы реализуются в интересах участников альянсов. Интересы могут быть как однонаправленные – общий интерес членов альянса, так и разнонаправленные – особые интересы отдельных участников. Совместный интерес в свою очередь побуждает к поиску конкретных подходов к сотрудничеству.

В качестве основных подходов (критериев) к партнерству можно выделить три: 1) тип партнерства; 2) сфера (функции) партнерства; 3) организационные формы стратегического партнерства. В рамках каждого подхода используются определенные виды партнерства (рис. 2).

Представленная систематизация стратегических альянсов при всей ее относительности позволяет получить представление об особенностях различных типов стратегических альянсов. В чем они состоят?

Концентрированные альянсы образуются для реализации стратегии концентрированного роста. В этом случае компании объединяют свои действия преимущественно в рамках одной отрасли. Они совместно разрабатывают, производят и реализуют на рынке общую продукцию, которая принадлежит всем партнерам. При этом происходит как развитие рынка, так и развитие продукта. Поскольку на рынке партнеры выступают совместно, это ведет к устранению конкуренции между ними.

Хотя внутри альянса соперничество не исключается. Такого рода альянсы активно развиваются в автомобилестроении, авиастроении, оборонной промышленности и в других отраслях.

Участники автомобильных альянсов, например, используют одну и ту же колесную базу (или платформу) для своих моделей. Унификация отдельных комплектующих увеличивает массовость их производства и снижает себестоимость одного изделия.

В отличие от концентрированных альянсов интегрированные альянсы образуются, как правило, на межотраслевой основе. Интеграция может происходить прежде всего по вертикали в рамках отношений поставщика и клиента. Вертикальные партнерские отношения следует рассматривать в качестве альтернативы как обычным договорам о поставке между клиентом и поставщиком, так и полной вертикальной интеграции.

Никто из партнеров не переходит в полное подчинение кому-либо в альянсе. Технологическая взаимосвязь участников, действия в рамках последовательной стадии единой «производственной цепочки» особое значение придают координации действий. Но интеграция может осуществляться также и по горизонтали. Компании-партнеры устанавливают отношения для того, чтобы добиться эффекта масштаба производства при осуществлении своей деятельности. Одним из примеров создания альянсов на горизонтальном уровне может служить окружение товарных предложений компаний кольцом дополнительных услуг (кросс-услуги). Благодаря пакету услуг компания получает возможность выделиться среди конкурентов. В борьбе с конкурентами многие компании либо понижают цену, либо повышают ценность своей продукции для покупателя путем предоставления дополнительных услуг.

Особое место среди альянсов занимают диверсифицированные альянсы. Они выходят за рамки «производственной цепочки», так же как и за сотрудничество в пределах одной отрасли. Компании-партнеры в таком альянсе могут принадлежать к разным отраслям и сферам деятельности, технологически не связанным между собой.

При этом межотраслевые соглашения могут заключаться в силу того, что развитие различных отраслей производства способствует обмену технологиями и объединению усилий в коммерческой сфере. В таких альянсах могут быть как сильные, так и слабые партнеры. Поэтому одной из наиболее сложных задач, которая должна решаться при формировании данных альянсов, является определение степени независимости более слабого партнера, входящего в альянс.

Обратимся теперь к такому признаку классификации альянсов, как сфера партнерства. Сферы интересов участников рассматривают по линии «НИОКР – производство – маркетинг – сбыт». С этой позиции выделяют научно-технические, производственные и маркетинговые партнерские объединения. В 1990-х гг. эти альянсы получили наибольшее распространение. Альянсы, создаваемые в сфере НИОКР, отличаются тем, что они основываются на общей научно-технической основе и их участники в качестве основной цели видят расширение доступа своих товаров на глобальные рынки. Для вступления компаний в научно-технический альянс технологический потенциал страны их базирования должен быть достаточно высок. Это характерно в первую очередь для США, ряда европейских стран и Японии. Не случайно именно в этих странах в 80–90-х гг. XX в. было образовано более 90% всех научно-технических альянсов. Такого рода альянсы создавались преимущественно в международном межфирменном пространстве.

Производственные альянсы (создание совместных производств) решают несколько иные задачи. К ним, в частности, относятся такие, как возможности получения современных технологий, доступ к техническим ноу-хау компаньонов, использование современных управленческих методов в области производства и логистики. Это позволяет менее конкурентоспособным компаниям оценить и усовершенствовать собственные производственные и управленческие технологии, попытаться внедрить все лучшее, что есть у компании-лидера.

Значительное распространение получили также альянсы, создаваемые в области маркетинга. Они обеспечивают совместное проникновение на новые рынки, контроль над рыночным пространством, способствуют усовершенствованию каналов дистрибуции. Практика дает немало примеров такого сотрудничества. Так, в середине 1990-х гг. компания Nestle вывела на рынок новую марку чая со льдом Nestea, которая предназначалась для продажи на автозаправках, в киосках, школах. Но поскольку она не имела достаточного опыта, то приняла решение о  сотрудничестве в форме альянса для продвижения нового товара с компанией Coca-Cola, своим конкурентом на рынке прохладительных напитков. Компания Nestle воспользовалась  расширенной сбытовой инфраструктурой компании Coca-Cola и в результате успешно организовала продажи чая новой марки [3].

Если обратиться к организационным формам альянсов, то они также имеют специфические особенности. Одной из них являются консорциумы. До 1980-х гг. они были распространены в банковской сфере, в последующие десятилетия стали активно формироваться и в других отраслях. В настоящее время все большее развитие получают высокоинтегрированные союзы предприятий-партнеров в форме консорциумов. Степень интегрированности предпринимательских действий в конкретно очерченной сфере значительно возрастает. Создаются даже специальные структурные органы совместного управления проектами. Развитие партнерских отношений повышает заинтересованность в использовании более тесных форм сотрудничества. Одним из выражений этой тенденции стало образование совместных предприятий. В них межфирменные связи  устанавливаются между компаниями, расположенными в разных странах. Основной целью совместного предприятия является создание благоприятных условий для проникновения той или иной фирмы в новые географические регионы и рынки с помощью местного предприятия. Как показывает практика создания таких предприятий, во многих случаях до момента создания совместного предприятия местный партнер не развивался в том секторе, в котором действовал иностранный партнер. Этим совместные предприятия отличаются от других форм альянсов.

Что касается картелей и концернов, то это достаточно известные формы взаимоотношений компаний. Соглашения картельного типа включают в себя договоренность по условиям сбыта, квотированию объемов производства. Взаимные обязательства сторон ограничивают конкуренцию между ними. Концерн также, по нашему мнению, можно отнести к организационным формам стратегических альянсов, но с оговорками. Дело в том, что (в отличие от синдикатов и трестов, в которых предприятия частично теряют свою самостоятельность и не могут по этой причине относиться к стратегическим альянсам), в концернах сохраняется независимость. Но она носит часто формальный характер, поскольку партнеры контролируются через систему участия в капитале.

Хотя число стратегических альянсов с каждым годов возрастает, это не означает, что данный процесс идет без помех. Большинство проблем относятся к начальному периоду образования альянсов. Прежде всего не всегда альянсы существуют долго.

На начальном этапе своего развития только 40% из 880 обследованных альянсов существовали больше четырех лет и лишь меньше 15% смогли перейти десятилетний период [4]. В настоящее время, по мнению американских ученых, средняя продолжительность альянсов с участием фирм США составляет 7 лет [5]. Опросы топ-менеджеров компаний, вовлеченных в стратегические альянсы, показывают, что менее половины альянсов можно назвать очень успешными.

Немало альянсов прекращают свое существование. Причины бывают разные.

По результатам наблюдений, 30% партнерств завершаются поглощениями или слияниями, 40% прекращают свою деятельность после успешного решения поставленных задач, а остальные 30% разваливаются [6].

Причины того, что альянсы не всегда являются устойчивыми образованиями и «рассыпаются», не реализовав намеченные цели, во многом связаны с трудностями их образования и функционирования. Прежде всего это связано с издержками. Пока партнерство получит преимущества, от участников требуются значительные затраты.

При этом предполагается координирование работы независимых компаний, пересмотр целей. Интересы и цели компаний, входящих в альянс, нередко противоречат друг другу. Особые цели каждого независимого участника партнерства не всегда отвечают совместным, заранее оговоренным целям. Это относится, например, к стратегическому альянсу с прямым конкурентом. Часто один компаньон стремится узнать, каков вклад другого компаньона, а это ведет к деформируемым отношениям, поскольку обе стороны не будут больше осуществлять равные вклады.

Серьезной проблемой процесса функционирования стратегических альянсов является соотношение сил и власти в рамках альянса. Нередко альянс образуется как объединение «неравных», при котором сильный партнер объединяется со слабым партнером либо образуется альянс, все участники которого слабые. В последнем случае они создаются для выживания. На практике такого рода альянсы живут недолго. В случае же, когда в альянсе имеется сильный партнер, развитие таких альянсов частенько завершается поглощением более слабого партнера.

Значительные трудности связаны с взаимодействием стратегических альянсов с органами власти. В их основе лежат правовые аспекты деятельности альянсов. С юридической точки зрения любой альянс – это договор. Но форма договора может быть различной. Большинство альянсов осуществляют выполнение договорных обязательств без образования особой организационно-правовой формы. Поэтому их неправомерно считать юридическим лицом и регулировать соответствующим законодательством. Значительно проще обстоит дело с такой формой альянсов, как совместные предприятия.

Их деятельность регламентируется законами той страны, в которой они находятся.

Сложности с законодательной базой развития альянсов побуждают государственные органы контролировать их деятельность с помощью различного законодательства, прежде всего антимонопольного.

Литература
1. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2005. – С. 468–469.
2. Гарретт Б. Стратегические альянсы / Б. Гарретт, П. Дюссож. – М.: ИНФРА-М, 2002. – С. 53.
3. Ноздрева Р.Б. Стратегические альянсы в международном бизнесе / Р.Б. Ноздрева. //  Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 6. – С. 90–91.
4. Harrigan K.R. Strategic Alliances and Partner Assymmetries / in Contractor F.J., Lorange P. (eds.). – Cooperative Strategies in International Business, Lexington Book, 1988.
5. Harvard Business Review. Идеи, которые работают. Стратегические альянсы. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – С. 33.
6. Бобина М. Стратегические альянсы в глобальной экономике / М. Бобина // Мировая экономика и международные отношения. – 2001. – № 11. – С. 109.

Также по этой теме: