Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Государственный менеджмент    Опыт антикризисного управления в республике Корея

Опыт антикризисного управления в республике Корея

Опыт антикризисного управления в республике Корея

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №5 год - 2006

Гладков И.С.

доктор экономических  наук, профессор

Реформирование корпоративного сектора в условиях реализации антикризисной программы

Новые индустриальные страны (НИС) Юго-Восточной и Восточной Азии являются в современном мировом хозяйстве своеобразным феноменом форсированного экономического развития в исторически кратчайшие сроки. Для реализации своих «программ хозяйственного прорыва» им понадобилось в среднем около трех десятилетий. Опыт Республики Корея (РК) остается одним из наиболее ярких примеров эффективного реформирования социально-экономической сферы и превращения некогда слаборазвитой страны в одну из пятнадцати ведущих экономик мира. Тем не менее кризисные потрясения в Азии в конце ХХ века отчетливо продемонстрировали ряд негативных черт триумфального продвижения к лидирующим позициям в современном мировом сообществе. Малоизвестным остается и то обстоятельство, что по-прежнему нестабильную ситуацию не удается удержать полностью под контролем и в начале ХХI столетия. Так происходит несмотря на то, что был осуществлен комплекс сравнительно успешных мероприятий (составивших основу национальной антикризисной программы) по выводу Республики Корея из кризисной ситуации 1997—1998 годов.

Основы беспримерного «экономического чуда на реке Хан» закладывались примерно четыре с половиной десятилетия тому назад. Еще в начале 1960-х годов Республика Корея находилась на пороге нищеты. Она располагала уровнем производства валового продукта в расчете на душу населения не более 80 долларов США ежегодно.

В этот период страна предприняла первые шаги к обеспечению своего форсированного экономического роста с выраженной ориентацией на внешние рынки. Весьма рискованный в тех условиях выбор подобной модели развития объяснялся крайней узостью совокупного внутреннего спроса вследствие низких доходов большей части населения и общей неразвитости рыночных структур. Поэтому принятие южнокорейским правительством в 1961 году практически беспрецедентной тогда программы ускоренного хозяйственного развития стоит рассматривать как проявление незаурядной «управленческой мысли». Эффективная реализация программы позволила РК добиться на избранном пути  заметных результатов.

Важно, что ведущая роль в разработке и реализации стратегии и тактики ускоренного развития южнокорейской экономики в 1960-х—1980-х годах принадлежала государству, опиравшемуся на «чеболи» – крупные национальные финансово-промышленные группы (ФПГ).

В рассматриваемый период упор делался на экспортную ориентацию и на экономическое развитие с замедленным ростом жизненного уровня населения РК. Опыт последующих лет ускоренного хозяйственного развития способствовал закреплению первоначального успеха. После принятия программы форсированного развития до начала кризиса конца 1990-х годов производство валового национального продукта в стране возросло почти в 240 раз, а стоимостные объемы южнокорейского товарного экспорта увеличились в 3930 раз [1]. В результате успешного экономического прорыва Республика Корея превратилась в одну из ведущих экономик мирового сообщества на современном этапе его эволюции.

Весьма своеобразную черту под периодом благополучного развития одной из наиболее стремительно прогрессировавших экономик восточно-азиатского региона (да и мира) подвели кризисные потрясения, случившиеся в 1996—1998 годах.

Оценки разнообразных экспертов сходятся в том, что вызревание кризиса в Республике Корея происходило постепенно, причем основные причины потрясений связаны с успехами страны в предшествующий период. Действительно, в ходе хозяйственного развития обозначился заметный рост доходов южнокорейского населения, который, в свою очередь, предопределил увеличение расходов на потребительские товары, в частности на ввозимые из-за рубежа предметы роскоши. Это обстоятельство в сочетании с сильной национальной валютой (воной) и отменой рестрикций на импорт привело в середине 1990-х годов к ухудшению состояния платежного баланса страны. Создавшуюся неблагоприятную ситуацию также обостряло ослабление японской йены, негативные для производителей (включая продуцентов в РК) тенденции на мировых рынках полупроводников, стали и нефтехимических продуктов. Такая хозяйственная динамика послужила очевидной прелюдией к южнокорейскому кризису 1997 года.

Помимо этого, худую роль в приближении кризисной ситуации сыграло использование правительством РК финансовых структур для по-восточному своеобразной – добровольно-принудительной – поддержки ряда отраслей промышленности, избранных приоритетными. Сказалась и высокая степень бюрократизации, давшая почву для коррупции, а также слияние «интересов» государственных чиновников и руководства крупнейших национальных ФПГ –  «чеболей».

Но все же в числе важнейших причин кризисных потрясений в Республике Корея в конце прошлого века можно выделить прежде всего обретение исключительной экономической власти тремя десятками ведущих ФПГ, традиционно составлявших элиту отечественного бизнеса. Зачастую они имели семейно-клановую основу построения, отличались жестко иерархической системой управления. Выглядело на первый взгляд логичным, что на протяжении ряда десятилетий южнокорейские «чеболи» старались захватить как можно более крупные сегменты рынка. Вследствие этого они стремительно (и в большинстве случаев без должного анализа последствий) расширяли свое непосредственное участие в разнообразных отраслях южнокорейской экономики.

Принято считать, что непосредственным поводом к развертыванию финансово-экономического кризиса в РК послужила череда банкротств, случившихся в 1996–1997 годах с крупнейшими корпорациями, в частности, «Ханбо Стил» и «Киа Моторс». Следует при этом учитывать, что в предшествующее кризису десятилетие ни один из тридцати ведущих национальных конгломератов не терпел фиаско. Подобное обстоятельство и обусловило явно преувеличенную уверенность кредиторов в надежности южнокорейских ФПГ, поскольку, по их представлениям, «чеболи» были «слишком велики, для того чтобы обанкротиться».

В действительности же часто неоправданно высокий уровень финансовых заимствований крупных южнокорейских ФПГ привел к удручающему соотношению их долгов и стоимости основных фондов (в ряде ведущих конгломератов оно составляло пять к одному). Заметно осложняла ухудшающуюся ситуацию также практика перекрестных платежных гарантий между дочерними фирмами крупнейших «чеболей». Финансовые трудности одной из фирм могли поставить в тяжелое положение весь «чеболь». К кризисным потрясениям вели и неэффективные корпоративные капиталовложения, проистекавшие из поверхностной оценки эффективности проектов (ярким примером служит амбициозное решение конгломерата «Самсунг» заняться производством автомобилей).

Не столь удивительно в итоге, что жизнеспособность национальной индустрии и финансового сектора РК оказалась поставленной под сомнение, особенно когда выяснилось, что крупные банковские кредиты активно предоставлялись весьма странным фирмам. Кредитование производилось без должной оценки их платежеспособности. Все это стало наглядным результатом функционирования сложившейся в стране за предыдущие годы системы политического патронажа. Наметившееся в результате снижение доверия к «чеболям» со стороны иностранных вкладчиков капитала привело к тому, что у южнокорейских фирм возникли трудности в получении новых кредитов, а также в переносе сроков выплат прежних задолженностей.

Обеспокоенность иностранных кредиторов ситуацией в Республике Корея обусловливалась также тем, что официальные, базирующиеся на не соответствовавшей западным стандартам бухгалтерской отчетности, данные о текущем состоянии дел в стране не позволяли составить адекватное представление о подлинном финансовом положении компаний и отраслей южнокорейской экономики. Нарастание же политической нестабильности в стране во многом инициировалось приближением президентских выборов.

Вполне закономерным следствием этого стал фактический отказ иностранных банков в предоставлении новых кредитов южнокорейским корпорациям и продлении сроков выплат по предыдущим заимствованиям.

Внутрихозяйственные неурядицы в РК дополнялись неблагоприятной ситуацией на зарубежных рынках, поскольку экономика страны из-за использования модели экспортоориентированного развития оказалась весьма чувствительна к таким внешним факторам, как ухудшение условий мировой торговли. Кроме того, лепту<1> в развитие этих тенденций в южнокорейской экономике внесло и развертывание финансовых кризисов в соседних государствах Юго-Восточной Азии.

<1> А возможно, и полновесную драхму.

Среди важнейших причин кризисных потрясений в Республике Корея выделялись очевидные слабости национальных ФПГ и финансового сектора. Однако непосредственным поводом для начала кризиса послужили банкротства ряда ведущих южнокорейских «чеболей», а также явные недочеты в сфере государственного управления (внешним долгом, золотовалютными резервами, обменным курсом национальной валюты).

В ходе разразившегося к концу 1997 года кризиса существенно снизились темпы экономического роста: если к концу года они равнялись 5,5%, то в следующем, 1998 году отмечались уже отрицательные показатели (по официальным данным Банка Кореи, они упали до –6%. Я оцениваю спад в 29—33%).

Помимо этого, уменьшение стоимостных показателей экспорта и импорта страны в 1997—1998 годах составило соответственно 2,2 и 35,5 %.

В ходе кризиса заметно уменьшились золотовалютные резервы страны. В докризисный период их реальный объем сохранялся на уровне примерно 30 млрд. долларов США, а к ноябрю 1997 года он снизился почти до 7 млрд. долларов США [2]. Некоторое улучшение экономической ситуации в Республике Корея стало просматриваться лишь на рубеже 1998—1999 годов, поскольку «низшая точка» кризиса экономикой РК была пройдена.

Среди наиболее очевидных последствий южнокорейского финансово-экономического кризиса следующие: по объему производства ВВП страна опустилась с 11 на 17 место в мире, примерно в 1,5 раза снизились доходы на душу населения, национальная валюта была девальвирована практически наполовину, свыше миллиона человек потеряли работу. Оказались подорваны позиции «среднего класса».

Кризисные явления вынудили руководство Республики Корея пойти на принятие программы срочных мер, на которых весьма активно настаивали эксперты Международного валютного фонда. Уже в начале 1998 года новая президентская администрация инициировала широкомасштабные перемены в хозяйственной жизни страны.

Комплекс неотложных мероприятий, призванных вывести экономику РК из кризиса, включал:
— реформу «сектора» финансово-промышленных групп;
— трансформацию рынка труда;
— реструктуризацию национальных финансовых институтов;
— либерализацию внешнеэкономической сферы.

Иными словами, помимо общих «оздоровительных мер» финансово-экономического характера, одним из важнейших элементов антикризисной программы действий стало реформирование «чеболей», бывших к началу потрясений средоточием гигантских хозяйственных ресурсов.

Таким образом, первоочередными оказались задачи реформирования сообщества крупнейших южнокорейских конгломератов (недавней национальной гордости). Прежде всего оказалась под запретом практика перекрестных платежных гарантий между фирмами, входящими в состав одной ФПГ. С 1999 года, дабы повысить прозрачность системы управления, от «чеболей» стали требовать предоставления консолидированной финансовой отчетности. Были расширены права мелких акционеров, для которых облегчили процедуру возбуждения судебных дел против крупных корпораций и выдвижения требований об отставке должностных лиц из руководящего состава семейно-клановых, по существу, ФПГ.

Руководство страны прибегло к реструктуризации крупнейших ФПГ, расчленяя «чеболи», добиваясь более приемлемого и безопасного соотношения имеющейся у корпораций «фирменной» задолженности с акционерным капиталом компании, осуществляя серьезные изменения в кадровом составе и стиле работы южнокорейского топ-менеджмента.

Важно иметь в виду, что с самого начала говорилось о «решении проблемы» так называемой «Большой пятерки» ведущих конгломератов РК (первых пяти из тридцати крупнейших ФПГ страны, традиционно выделявшихся в престижных ежегодных рейтингах). Речь шла о Hyundai («Хендэ»), Samsung («Самсонг»), Daewoo («Тэу»), LG («Эл-Джи») и SK («Эс-Кей»).

Последовавшие в 2000–2001 годах события исключили из числа пятерки ведущих «чеболей» практически развалившийся, по язвительному определению профессора Сеульского университета Канг Чхоль Кю [3], конгломерат Daewoo. В высших эшелонах управления данной компании с 1999 года возникли серьезные проблемы. Причиной их стал передел власти между членами «семьи», занимавшими ключевые позиции и среди собственников, и в топ-менеджменте корпорации.

В начале XXI века новая южнокорейская администрация продолжала преобразовывать крупнейшие ФПГ, добиваясь при этом не только отделения «непрофильных» филиалов, но и сосредоточения деятельности оставшихся структур на наиболее важных направлениях деятельности корпораций. Как результат прогнозировалось выживание на рынке лишь ведущих производителей в ключевых отраслях национальной промышленности (выпуск полупроводников, электроника, автомобилестроение и химическая промышленность).

Выполнялась стратегия продажей части собственности конгломератов, директивного отделения их предприятий, обменом между ними отдельными видами предпринимательской деятельности.

Так, предусматривалось слияние нефтехимических филиалов ФПГ Hyundai и Samsung, полупроводниковых производств LG и Hyundai.

Предполагалась также «рокировка», итогом которой становился переход электронного предприятия Daewoo к корпорации Samsung. Создававшиеся автомобилестроительные мощности «Самсонг», в свою очередь, оказывались в составе концерна «Тэу», намеревавшегося войти в число крупнейших мировых производителей автомобильной техники [4]. Подобные договоренности, заключавшиеся в рамках грандиозного национального проекта, получили известность под именем «Большой сделки» (Big Deal). Исполнение намеченного правительством встретило серьезное противодействие со стороны ведущих «чеболей». Корпорации выразили стремление к большей самостоятельности в проведении внутренних структурных преобразований.

Последующие события продемонстрировали туманные перспективы полномасштабного осуществления этого, весьма необычного, соглашения между правительством и крупным бизнесом РК, несмотря на активное воплощение идей в действительность и настоятельные требования к конгломератам представить действительные планы по снижению их фирменной задолженности, сокращению избыточных мощностей.

Сложности в исполнении намеченной реформы обусловлены очевидным нежеланием ведущих южнокорейских конгломератов приступить к «обмену», продаже своих предприятий, действующих в ключевых сферах их бизнеса. Напротив, «чеболи» заинтересованы сохранить собственное могущество, традиционно отождествляя его с размахом операций, а не с эффективностью производства.

Однако политическое руководство РК продолжало настаивать на исполнении ведущими «чеболями» достигнутых соглашений, намереваясь при необходимости наказать «саботажников», пользуясь проверенными финансовыми рычагами. (Контролируемые правительством банковские структуры могли отказаться от кредитования «непочтительных» корпораций.)

Понять сложности выполнения правительственной антикризисной программы поможет анализ происходившего внутри ведущих ФПГ Республики Корея.

Проблемы «чеболей»

На грани распада оказался один из традиционно наиболее известных и влиятельных «чеболей» Hyundai. Это произошло не только по экономическим причинам, связанным с его неспособностью осуществить расчеты с основными кредиторами. Нарастали и противоречия между членами владеющей им «семьи». Уже в начале XXI века стала вполне вероятной серьезная трансформация этого концерна, некогда одного из двух самых могущественных конгломератов Республики Корея. Именно поэтому профессор Канг Чхоль Кю [3] несколько лет тому назад уверенно прогнозировал сложности и трудности на пути реформирования «чеболей». Их структурная перестройка, по всей видимости, окажется куда более долгой, чем предполагалось ранее. Тем не менее к сегодняшнему дню в сообществе крупнейших южнокорейских конгломератов произошли довольно заметные сдвиги, хотя лидирующие позиции сохранили за собой наиболее известные «чеболи». Так, во главе списка ведущих концернов РК по-прежнему находятся Samsung, LG, Hyundai и SK, образующие теперь уже «Большую четверку» национального бизнеса.

Относительно спокойно пережившая кризисные потрясения в стране и в Юго-Восточной Азии группа Samsung заметно трансформировалась. Действительно, ее автомобилестроительное производство Samsung Motor Co, стоимостью около 5 млрд. долларов США, было продано компании Renault. Однако вытянувшая всю группу в период кризиса корпорация Samsung Electronics Co (SEC) остается ее признанным лидером, хотя группа активно проявляет интерес к прочим направлениям деятельности. (К ним относятся тяжелое машиностроение, строительство, инжиниринг, финансы, индустрия развлечений, а также проведение серьезных экономических исследований в собственном аналитическом центре). На международном уровне среди корпораций этой группы продолжает лидировать Samsung Electronics Co, которой в 2006 году принадлежало 9 компаний, имевших около 80 филиальных производств за рубежом и успешно осваивавших до 130 секторов мирового рынка.

Конгломерат LG также претерпел существенную реорганизацию. Прежний Lucky–Goldstar, образовавшийся при объединении корпорации Goldstar, занимавшейся главным образом производством электроники, и Lucky, специализировавшейся на выпуске бытовой химии, ныне включает ряд ассоциированных групп: GS (строительство, торговля), LS (Leading Solution, электротехника) и LG, в том числе LG Electronics. LG Electronics имеет ряд совместных производств, в частности, с Royal Philips Electronics и Hitachi, Ltd., ориентированных в основном на разработку и производство новейших носителей информации.

Еще недавно выделявшийся даже среди крупнейших южнокорейских ФПГ конгломерат Hyundai подутратил прежнее влияние, поскольку в сферу только основных его интересов входило судостроение, автомобилестроение, строительство, финансы, торговля, электроника. Гигант корейского бизнеса распался после кончины своего основателя (в 2001 году) на пять групп.

С апреля 2003 года на южнокорейском и зарубежных рынках действуют занимающая ведущее положение в сообществе «Хендэ» Hyundai Asan, а также Hyundai Kia Automotive Group, Hyundai Group, Hyundai Department Store Group и Hyundai Development Group.

Компания Hyundai Asan является не только флагманом «сообщества Хендэ», но и крупнейшим иностранным инвестором в КНДР. Она успешно осуществляет ряд крупных проектов на территории Северной Кореи. Среди них создание туристического и оздоровительного комплекса в районе Кымгансан. Уже с 1998 года этот курорт посещается южнокорейскими туристами, а с 2002 года его территория выделена из управления провинции Канвон как особая административная зона.

Помимо этого, корпорация участвует в строительстве технопарка в окрестностях крупного северокорейского города Кэсон. По завершении проекта, намеченного к 2007 году, в «индустриальном парке Кэсона» будет функционировать свыше 250 южнокорейских фирм. Пока что в пилотной его фазе с марта 2005 года там активно сотрудничают три компании из РК.

Также входящая в «сообщество Хендэ» корпорация Hyundai Heavy Industries приобрела мировую известность в области судостроения. Понятно, что именно благодаря ее производственным достижениям и Республика Корея смогла стать одним из мировых лидеров этой отрасли.

Не менее поучительна судьба ведущих автомобилестроительных корпораций РК. Прежде самостоятельный концерн Kia, переживший крах в 1997 году, был в 1998 году приобретен «сообществом Хендэ». Позднее, уже в 2001 году, составлявшая некогда славу отечественного автопрома корпорация Hyundai Motor Group вышла из состава Hyundai Group. Ныне, после поглощения Kia, компания Hyundai Motor Company входит на правах одного из двух подразделений в Hyundai Kia Automotive Group — крупнейшего в РК и шестого в мире производителя автомобильной техники, являясь при этом представителем интересов группы в целом.

Международные связи группы на современном этапе ее эволюции многообразны: филиалы весьма успешно осваивают рынки европейских стран, включая Россию, а также Северной и Южной Америки, Азии и Африки, Австралии и Новой Зеландии. Динамика деятельности группы показывает, что у нее солидный потенциал развития.

Замыкает четверку лидеров южнокорейского бизнеса корпорация SK Group, которая сменила свое название Sunkyung Group в 1997 году. Ее основными подразделениями являются компании SK Telecom, SK Corporation и SKC Group.

Ныне корпорация SK Group является крупным поставщиком систем спутниковой навигации (GPS) Garmin, Magellan, GlobalSat. Эти спутниковые навигационные системы давно стали международным стандартом, включены в ряд соглашений, которые обеспечивают безопасность движения воздушных и морских судов. При этом международные организации гражданской авиации и морского флота настоятельно требуют обязательного использования систем спутникового позиционирования на судах большинства типов.

Корпорация SK Group выпускает также мобильные бытовые средства связи, в частности телефонные аппараты. Так, компания SK Teletech, контролируемая мобильным оператором SK Telecom, относительно недавно представила новую модель телефона с поддержкой спутникового телевидения в формате DMB. Эта новинка позволяет смотреть телевизионные трансляции в цифровом формате, обладает довольно редким форм-фактором «side-slider», имеет сенсорный TFT-дисплей, отображающий 262 тысячи цветов, располагает 100 мегабайт внутренней памяти. Кроме того, компания SK Telecom поставляет на рынок Кореи удобное и не слишком сложное программное обеспечение для персональных компьютеров. Это свидетельствует о достижениях корпорации SK Group в сфере высоких технологий, позволяет ей успешно конкурировать на различных рынках.

Что касается последнего из прежних участников былой «Большой пятерки» ведущих «чеболей» РК, то даже после половинчатой реорганизации южнокорейских ФПГ корпорации Daewoo не нашлось места среди нынешней «Большой четверки» лидеров. На рубеже 2005—2006 годов этот некогда могущественный концерн занимает скромное одиннадцатое место в числе финансово-промышленных групп Республики Корея.

Прежде, в самом конце XX столетия, конгломерат  Daewoo владел обширной филиальной сетью почти из трех сотен компаний, в том числе зарубежных. Его интересы охватывали примерно 100 стран мира. Крупнейшими подразделениями «Тэу» являлись Daewoo Electronics, Daewoo Heavy Industries, Daewoo Ship Building, Daewoo Securities, Daewoo Telecom, Daewoo Construction, наконец, Daewoo International.

Однако весьма непростые отношения руководства конгломерата с администрацией президента РК того периода, весьма очевидные просчеты в деятельности топ-менеджмента корпорации, необузданные претензии на мировое лидерство и всеядность этого концерна подталкивали «Тэу», по мнению респектабельного британского The Economist, к практически неизбежному падению [7]. Действительно, к моменту банкротства этого конгломерата в 1999—2000 годах соотношение его задолженности и собственных активов достигало примерно 5:1. Позднее обнаружилась неспособность концерна Daewoo своевременно выплатить кредиторам задолженность, что привело его к финансовому и организационному краху.

Известно, что партнерские отношения ведущего подразделения конгломерата «Daewoo» по производству автомобильной техники Daewoo Motors с крупнейшей автомобилестроительной компанией США General Motors (GM) ведут историю с первой половины 1970-х годов. Тогда произошло ослабление интереса к южнокорейской корпорации со стороны японской профильной фирмы Toyota. С 1996 года все выпускавшиеся на предприятиях Daewoo Motors модели базировались на разработках GM. Поэтому закономерным стало приобретение контрольного пакета акций Daewoo Motors этой американской корпорацией. Ныне GM принадлежит 50,9% акционерного капитала вновь созданной компании GM Daewoo Auto & Technology (GM Daewoo или GMDAT), а в партнерстве с прочими иностранными компаниями – 66,7%. При этом в планах GM значится расширение ее долевого участия за счет приобретения 11% акций новой корпорации, пока принадлежащих японской компании Suzuki. На современном этапе на долю южнокорейских бизнес-структур (Korea Development Bank, другие национальные фирмы) осталось 33,3% акций нового автомобилестроительного гиганта, родившегося 17 октября 2002 года.

Ныне корпорация GMDAT владеет мощностями по производству автомобилей в Республике Корея, автосборочным предприятием во Вьетнаме. Уже в начале 2005 года разработанные корпорацией модели автотехники собирались также в Китае, Индии, Таиланде, Колумбии. Почти миллион выпускаемых ежегодно автомобилей реализуется на рынках более 140 стран мира.

Однако уже с середины текущего десятилетия выпускаемая Daewoo Motors продукция представлена в странах Европы, Африки, в Таиланде и на Ближнем Востоке под маркой Chevrolet. Свое прежнее фирменное наименование изделий Daewoo Motors сохранили только в РК и во Вьетнаме.

Одной из наиболее жизнеспособных компаний в составе конгломерата Daewoo оказалась технологически развитая корпорация Daewoo Electronics (новым брендом которой стало DE).

Приходится признать, что в ходе реорганизационной суеты многие филиальные и ассоциированные с Daewoo фирмы практически не смогли выдержать конкурентной борьбы и по большей части прекратили свое существование. В итоге конгломерат Daewoo был подразделен на три корпорации — Daewoo International, Daewoo Engineering & Construction и Daewoo Corporation. Эти структуры довольно активно действуют во многих сферах, хотя приоритетными для них остаются судостроение, производство стали, финансовый сектор. Компания Daewoo International занимается продвижением на зарубежные рынки, включая Россию, разнообразной товарной продукции из Азии (свыше 3000 позиций). В номенклатуру предлагаемых ею товаров входят промышленное оборудование (прессы, турбины), генераторы, средства мобильной связи и сырье для ряда отраслей промышленности. Кроме того, корпорация Daewoo International собирается приступить к разработке новых газовых месторождений, включая некоторые проекты по освоению запасов природного газа на территории Мьянмы.

Компания Daewoo Engineering & Construction ныне весьма активно занимается предоставлением инжиниринговых услуг, строительством. При этом она участвует в различных международных проектах, в частности, на африканском континенте.

В нынешнем составе Daewoo Corporation оказалось два общества с ограниченной ответственностью — Daewoo Heavy Industries и Daewoo Motor Co. Упор в их производственной деятельности закономерно сделан на выпуске машинотехнической продукции.

Подведем предварительные итоги реформирования корпоративного сектора в РК. Банкротство, а в последующем и падение конгломерата Daewoo — практически первое в экономической истории Республики Корея крушение одной из крупнейших ФПГ страны. Повергший в шок не только правительственные и финансовые круги РК, но и широкие слои населения развал одного из столпов национального бизнеса поныне воспринимается неоднозначно. В подобном развитии событий видится не столько хозяйственный, сколько политический аспект. На примере распада конгломерата Daewoo ясно просматривается целесообразность завершения начатой ранее трансформации крупнейших хозяйственных структур.

Очевидно, возникающее понимание подобной необходимости должно стимулировать ускорение и повышение эффективности продолжающегося ныне реформирования сектора ведущих южнокорейских «чеболей», позиции которых ныне представляются менее прочными, чем ранее, в докризисный период.

Крах недавней «сверхкорпорации», по сути «холдинга семейного типа», отличается от многих других, внешне похожих корпоративных скандалов тем, что наглядно демонстрирует, сколь много опасностей таит ситуация, в которой крупный бизнес поддерживается, но не контролируется целиком со стороны государства [10].

Падение, распад ведущего конгломерата служит своеобразным предупреждением об опасности бурного развития корпорации, поскольку все плохое в деятельности крупных компаний начинается тогда, когда приоритеты их предполагают ориентацию исключительно на максимизацию доходов, прибылей.

По оценке авторитетных экспертов [11], слабеющим «тяжеловесам» южнокорейского бизнеса конкуренцию уже в ближайшем будущем смогут составить национальные венчурные компании, которые готовятся положить конец безраздельному доминированию на отечественном рынке неповоротливых в рыночных условиях монстров — «чеболей».

ЛИТЕРАТУРА

1. Гладков И.С. Менеджмент: Учебное пособие. –  М.: Дашков и Ко, 2003. – С. 105.
2. Хангуг тхонге вольбо (Статистический ежемесячник РК). — Сеул. – Р. 207, 246.
3. The Hankook Ilbo. January 10, 2000; Business Korea. 2000. — Vol. 17. — № 9. — Р. 8—10.
4. Kim Kyeon-Won. Post-Crisis Transformation of the Korean Economy. A Review from 1998 to 2002. – Seoul, Samsung Economic Research Institute, 2003. – Р. 331—514.
6.  Материалы сайта www.mobzone.ru/comments
7. The Economist. — 1999. — August 19.
8. Материалы сайта www.rosinvest.com
9. Korea Newsworld. — 2002. — August.
10. Материалы сайта www.lenta.ru.
11. Business Korea. — September, 2004. — Р. 15, 28—33.

Также по этой теме: