Главная    Интернет-библиотека    Менеджмент    Государственный менеджмент    Проектирование реинжиниринга процессов бюджетной организации

Проектирование реинжиниринга процессов бюджетной организации

Проектирование реинжиниринга процессов бюджетной организации

Опубликовано в журнале "Менеджмент в России и за рубежом" №6 год - 2007

Попов Е.В.

д-р физ.-мат. наук, д-р экон. наук,
зам. директора по научным вопросам
Института экономики УрО РАН

Морозов Е.В.,
аспирант Института экономики УрО РАН

В отечественной и зарубежной литературе слабо развиты исследования взаимодействия реинжиниринга процессов и управления проектами, выраженные в проектном подходе к реинжинирингу процессов. Практически отсутствуют исследования по применению проектного подхода к реинжинирингу процессов в учреждениях государственного сектора – организациях, основной целью которых является оказание государственных услуг, а не извлечение прибыли.

Специфические черты проектной деятельности в бюджетной организации

Среди множества учреждений, оказывающих государственные услуги и финансируемых из федерального бюджета (входящих в реестр распорядителей и получателей средств федерального бюджета), рассмотрим группу бюджетных учреждений, составляющих систему государственного управления Российской Федерации - главных распорядителей средств федерального бюджета. К ним относятся федеральные органы законодательной и исполнительной власти, министерства, федеральные агентства и службы.
Последовательно рассмотрим один из вариантов выделения этапов и стадий по степени их формализации: этапы и стадии реинжиниринга процессов, этапы и стадии проекта, этапы и стадии проекта реинжиниринга процессов и этапы и стадии проекта реинжиниринга процессов в бюджетной организации. Рассмотрим несколько примеров, характеризующих каждый из вышеприведенных пунктов.
1. Этапы и стадии реинжиниринга процессов

В самом общем виде рассмотрим следующие этапы реинжиниринга [12]: разработка образа будущего предприятия; формирование «идеального образа» предприятия; осуществление процедуры ретроспективного, или обратного, реинжиниринга; проведение прямого инжиниринга, который заключается в разработке нового бизнеса и информационной системы обеспечения реинжиниринга. Завершающий этап – внедрение разработанной модели.
Некоторые авторы не выделяют в явном виде этапа формирования «идеального образа». К примеру, в статье Д.О. Милосердова [26] при описании основных этапов реинжиниринга оргструктуры формирование «идеального образа» оргструктуры до этапа ретроспективного инжиниринга не отражено. Полагаем, что создание «идеального образа» объекта предшествует воссозданию объекта при помощи тех или иных методов (обратный инжиниринг), а на этапе прямого инжиниринга в модель «идеального образа» объекта вносятся уточняющие изменения. Выбор предпочтительного варианта модели объекта на стадии прямого инжиниринга осуществляется из разработанных на данной стадии вариантов, адаптирующих уточненную на этом же этапе «идеальную модель» к деятельности организации.
В качестве примера взаимосвязи этапов проекта с этапами реинжиниринга можно привести работу «Реинжиниринг производства» [12], где выделена связь между этапами по управлению проектом и этапами реинжиниринга.

Таблица

Соответствие между типами реинжиниринга и работами по управлению проектом

Работы по управлению проектом

Этапы реинжиниринга

Предварительное изучение

Разработка образа будущего предприятия

Планирование

Обратный инжиниринг

Выполнение

Прямой инжиниринг

Окончание

Внедрение

Предполагаем, что работы по предварительному изучению, планированию, выполнению и окончанию имеют место на всех этапах реинжиниринга. Значит, каждый из этапов реинжиниринга можно рассматривать как отдельный проект.
Следующими по ступени формализации являются этапы и стадии проекта. По нашему мнению, этапы и стадии проекта достаточно хорошо описаны в своде знаний по управлению проектами [28] и в национальных требованиях к компетенции специалистов по управлению проектами [29]. Эти своды знаний построены на выделении универсальных стадий и этапов проекта, не учитывают особенности видов деятельности организации.
В [16] приведен пример, объединяющий этапы реинжиниринга с этапами проекта. Этапы и стадии проекта реинжиниринга процессов представлены так: этап 1 – планирование и начало работ; этап 2 – исследование; этап 3 – проектирование; этап 4 – внедрение; этап 5 – последующие мероприятия.
Подход схож с подходом, описанным в книге «Реинжиниринг производства» [12].
Конечной задачей формализации в соответствии с выбранным авторами подходом, является выделение и описание этапов и стадий проекта реинжиниринга процессов бюджетной организации. В приведенном выше примере проект реинжиниринга процессов рассматривался с позиции стадий и этапов реинжиниринга. Поскольку каждый этап реинжиниринга можно рассматривать как отдельный проект, рассмотрим этапы и стадии проекта реинжиниринга процессов с позиции программы. Программа – это группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями выполнения. За основу каркаса возьмем этапы реинжиниринга, программу реинжиниринга процессов представим в виде группы проектов, которыми являются этапы реинжинринга.
Программа: Реинжиниринг процессов бюджетной организации состоит из взаимосвязанных проектов:
Проект № 1. Разработка образа будущей организации, формирование «идеального образа» бюджетного учреждения.
Проект № 2. Осуществление процедуры ретроспективного, или обратного, реинжиниринга.
Проект № 3. Проведение прямого инжиниринга, который заключается в разработке нового бюджетного учреждения и информационной системы обеспечения реинжиниринга
Проект № 4. Внедрение.
Рассмотрим, исходя из методологии управления проектами, каждый из вышеописанных проектов с точки зрения выделения следующих работ (рис. 1).

Рис. 1. Работы проекта

Проект № 1. Разработка образа будущего предприятия, формирование «идеального образа» предприятия.

I. Инициация: Стадия начинается с создания инициативной группы для обоснования необходимости применения программы реинжиниринга процессов. Важным этапом является построение дерева целей реинжиниринга процессов, а также предварительная оценка стоимости программы реинжиниринга процессов, зависящая от времени выполнения проектов и трудовых ресурсов. Стадия предполагает осуществление оценки инициативной группой рисков от применения или отказа от реинжиниринга процессов. Особое внимание уделяется формированию ключевого внутреннего окружения программы реинжиниринга процессов, включающего вовлечение ключевых личностей из административно-управленческого аппарата в обсуждение возможности внедрения программы реинжиниринга процессов, а также получение предварительного согласия от ключевых сотрудников административно-управленческого аппарата по вопросу инициации программы реинжиниринга процессов. Конечным результатом стадии может служить формирование документа для руководства организации о необходимости применения программы реинжиниринга процессов.
Важной особенностью данной стадии является проработка финансового планирования программы. Особенностью главных распорядителей бюджетных средств применительно к финансированию программы реинжиниринга процессов является то, что они одновременно являются получателями бюджетных средств. В соответствии с классификацией расходов ведомство на уровне получателя отделено от своей подведомственной сети, и главный распорядитель бюджетных средств как получатель ограничен в расходах. Из-за индексации базовых объемов и ограничения, связанного с расходами по заработной плате, главному распорядителю бюджетных средств достаточно сложно сконцентрировать требуемый для проведения программы реинжиниринга процессов объем денежных средств.

II. Планирование и исполнение: На данной стадии создается психологически благоприятный фон в административно-управленческом аппарате. Члены административно-управленческого аппарата подводятся к идее проведения программы реинжиниринга процессов. Далее необходимо получить принципиальное согласие от ключевых сотрудников административно-управленческого аппарата (визирование документа сотрудниками административно-управленческого аппарата). После этого проводится серия совещаний с руководством по инициации программы, формируются и визируются распоряжения о создании комиссии по контролю за осуществлением программы реинжиниринга процессов, составе комиссии из сотрудников административно-управленческого аппарата, о дате начала программы реинжиниринга процессов, целях и задачах программы, а также распоряжения о планируемых результатах; источниках финансирования проведения работ; лицах, ответственных за инициацию программы реинжиниринга процессов. Формируются команды реинжиниринга процессов (команда формируется по каждому из проектов). Осуществляется разработка идеального образа бюджетной организации. Производится предварительный выбор методологии реинжиниринга. Строится план-график работ (определяются мероприятия по проектам и контрольным точкам); планируется время выполнения этапов и стадий (проекты обратного и прямого инжиниринга, внедрения и сопровождения); определяется стоимость работ по этапам и стадиям; количественные и качественные характеристики человеческих ресурсов); осуществляется выбор графических методов анализа предметной области.
Особенностью бюджетных учреждений является то, что основным мотивационным фактором служит чувство «значимости и общности», связано это с традиционно низким уровнем заработной платы в бюджетном учреждении. Поэтому вопрос развития коммуникаций на данной стадии – приоритет.
III. Завершение: Стадия начинается с проведения вводного совещания, которое должно способствовать формированию доброго микроклимата и рабочей обстановки в команде. Готовятся и подписываются нормативные внутриорганизационные документы о целях и задачах проведения реинжиниринга процессов, уточняются цели по качественным и количественным параметрам; создаются документы о составе команды по проектам (подготовка штатных расписаний); формируются документы, определяющие фонд оплаты труда по каждому из проектов реинжиниринга процессов; создаются документы о планируемых результатах (качественные и количественные характеристики) от проведения программы реинжиниринга процессов с детализацией результатов по проектам и программе в целом. Одним из завершающих действий проекта является информирование внутреннего окружения об инициации программы реинжиниринга процессов.
Как уже было сказано ранее, мотивация членов коллектива основана на «чувстве значимости», и поэтому к вопросу информирования внутреннего окружения о проведении программы реинжиниринга процессов необходимо подойти особенно тщательно.
Проект № 2. Осуществление процедуры ретроспективного, или обратного, реинжиниринга.
I. Инициация: Второй проект на первой стадии содержит процедуры по формированию внутреннего документа о необходимости содействия сотрудников подразделений бюджетного учреждения работе команды проекта реинжиниринга процессов. Создается документ о фонде поощрения сотрудников за содействие проведению программы (данная мера действует исключительно на этапе предварительного анализа и применяется к подразделению, с которым ведется работа по предварительному анализу). Готовится план предварительного анализа предметной области, назначаются лица, ответственные за сбор и анализ предварительных данных. Определяется предварительный перечень требуемых документов.
II. Планирование и исполнение состоит из поиска существующих документов, должностных инструкций, документов по организационной структуре, положений о подразделениях, устава, других документов, а также нормативных документов, о деятельности (осуществлению функций) бюджетной организации (федеральных законов, законов субъектов Российской Федерации). Производится анализ и группировка собранных документов на «входящие-исходящие», по подразделениям, создаются схемы движения документов по подразделениям организации, формируется перечень показателей с группировками по сегментам предметной области (сначала выделяются показатели из каждого документа, далее исключаются дублирующиеся показатели, потом вносятся изменения в формулировки по противоречивым показателям, выделяются сегменты в предметной области, в завершение производится группировка показателей по сегментам). Строятся схемы взаимодействия показателей, должностей и документов. Осуществляется анализ полученных данных. По образующимся вопросам осуществляется опрос служащих, руководителей, контрольных групп. Далее определяется перечень вопросов, на которые не получены ответы от сотрудников учреждения, производится сбор дополнительных данных от экспертов и от внутренних и внешних консультантов. Осуществляется обзор существующих технологий, проектирование существующих процессов, производится анализ текущего состояния процессов и их стоимостная оценка. Выявляются процессы, требующие реинжиниринга. Формируется системное описание модели существующей бюджетной организации. Осуществляется поиск в литературе и прессе данных о тенденциях в данной области и о чужом опыте.

III. Завершение включает согласование и утверждение полученного пакета документов.
Проект № 3. Проведение прямого инжиниринга, который заключается в разработке нового бюджетного учреждения и информационной системы обеспечения реинжиниринга

I. Инициация: «Мозговой штурм» и выработка новаторских идей, упражнения по творческому мышлению, проработка сценариев «А если…» и применение «шаблонов успеха» других организаций.

II. Планирование и исполнение: Стадия включает внесение изменений в картину идеального процесса на основе данных, полученных на этапе обратного реинжиниринга, проектирование (перепроектирование) бизнес-процессов, создание при помощи специалистов трех-пяти моделей, разработку комплексных моделей, в которой собрано лучшее от каждой из предыдущих. Производится определение моделей нового процесса и их графическое представление, определяются технологические требования, производится выбор платформы для новых процессов, осуществляется анализ затрат и преимуществ; производится оценка влияния внедряемого метода на сотрудников бюджетного учреждения и оценка влияния реинжиниринга процессов на затраты оказываемых сервисов, на качество оказываемых услуг. Осуществляется разработка организационной модели в сочетании с новыми процессами, разрабатываются (либо приобретаются) информационные системы обеспечения реинжиниринга.

III. Завершение включает тестирование новой модели и ее плотное применение в ограниченном масштабе, а также подготовку официального документа для высшего руководства.
Проект № 4. Внедрение
I. Инициация состоит из определения состава и последовательности работ по внедрению новых процессов и систем, построения плана-графика работ, создания команды по обучению членов коллектива и определению списка групп и графика занятий, а также включает определение плана содержания занятий.
II. Планирование и исполнение: Внедрение новых процессов и систем, обучение сотрудников бюджетного учреждения, формирование новых штатных расписаний и формирование положений по подразделениям, а также должностных инструкций и регламентов работ.
III. Завершение включает определение перечня мероприятий поддержки и совершенствования бизнес-процессов и систем, поддержку и совершенствование процессов и систем.

Выбор модели проведения реинжиниринга процессов в бюджетном учреждении

В [16] выделены три основных подхода проведения реинжиниринга: «zero approach» – разработка модели организации «с чистого листа», «подход на основе решений» и «детальный анализ». Определим наиболее адекватную особенностям бюджетной организации модель.
«Zero-approach» представляет построение идеального образа организации на основе теоретических и практических представлений. Модель «как есть» не принимает участия в работе. Учитывая, что бюджетные организации, получающие основное финансирование из федерального бюджета, иногда оказывающие важные для общества услуги, входят в структуру вышестоящей организации (министерства, федеральной службы), а их деятельность основана на множестве федеральных законов и нормативных документов вышестоящей организации, модель «с чистого листа» не будет отвечать реальным условиям и ограничениям деятельности бюджетной организации.

Важной характеристикой при внедрении новой модели бюджетной организации является реакция сотрудников организации на проект. В силу закрытости информации в методе «zero approach» применение этого метода может вызвать наибольший конфликт на этапе внедрения [16]. Только на этапе внедрения сотрудники организации узнают о содержании модели новой организации. Когда сотрудников учреждения ставят перед фактом внедрения новой модели бюджетной организации деятельности, это может вызвать непринятие новой модели и привести к увольнению ключевых сотрудников.
«Подход на основе решений» использует моделирование системы принимаемых управленческих решений с последующим их совершенствованием и построением новых процессов на основе оптимизированной системы принятия решений. Модель разрабатывается на основе действующей модели. Данный подход позволяет максимально выгодно использовать все доступные управленческие технологии. В построении модели новой организации участвуют специалисты из различных структурных подразделений организации. В отличие от подхода «zero approach», данный подход не предполагает возможности использования частичного внедрения [16].
Построение модели на основе моделирования системы принятия управленческих решений более приемлемо, чем подход «zero approach», так как учитывает модель «как есть», мнения сотрудников организации, принимающих участие в проектировании новой модели. Существенным недостатком является низкая эффективность метода при частичном внедрении (а внедрить новую модель принятия управленческих решений в полном объеме для бюджетной организации проблематично).
«Детальный анализ» предполагает детальное описание и всесторонний анализ ключевых аспектов деятельности организации и последующее построение процессов на основе анализа. Данный метод использует существующую модель. Метод направлен прежде всего на устранение узких мест в условиях применения существующей технологии осуществления процессов. Технология сводится к выбору наиболее проблемных процессов, которые строятся заново. Данный подход наиболее полно позволяет учесть мнения сотрудников подразделений организации и учитывает действующую модель организации деятельности. Он предпочтителен для бюджетных учреждений федерального подчинения.
Вышестоящее федеральное учреждение может стать разработчиком той или иной новой технологии, и эта новая технология может быть распространена на всю подведомственную данному учреждению сеть учреждений. Таким образом производится сегментное внедрение изменений в процессы деятельности бюджетного учреждения. Другими словами, модель детального анализа дополняется компонентными технологиями реинжиниринга процессов – готовыми типовыми решениями. Компонентная технология сводится к тому, что структура процессов собирается из готовых типовых компонентов, которые настраиваются на особенности организации [6]. Задача реинжиниринга процессов заключается в выборе подходящего требованиям организации варианта или комбинации вариантов. Таким образом, вместе с программными продуктами пользователи приобретают базу знаний об эффективных методах организации и управления процессами, которые можно адаптировать в соответствии со спецификой деятельности конкретной организации [14].
Особенностью применения компонентных технологий реинжиниринга процессов в бюджетных учреждениях является обязательное внедрение типового решения, разработанного вышестоящей бюджетной организацией.
Преимуществами применения компонентной технологии реинжиниринга бизнес-процессов в бюджетных организациях федерального подчинения являются: отсутствие или незначительная плата за готовое к применению типовое решение, уменьшение сроков проведения реинжиниринга бизнес-процессов, уменьшение рисков при внедрении реинжиниринга бизнес-процессов, уменьшение затрат на подготовку команды реинжиниринга бизнес-процессов, уменьшение психологического барьера перед новой организационной моделью в связи с обязательностью внедрения проектного решения. Компонентные технологии могут являться отправной точкой для осуществления в бюджетном учреждении реинжиниринга, а также ускорить решение о начале проекта.

Применения компонентной технологии реинжиниринга процессов в бюджетной организации

В качестве прикладной апробации применения компонентной технологии реинжиниринга процессов рассмотрим Уральское отделение Российской академии наук (УрО РАН), которое является главным распорядителем средств федерального бюджета, находящимся в городе Екатеринбурге. Объемы финансирования расходов УрО РАН получает через Федеральное казначейство. При взаимодействии с Федеральным казначейством УрО РАН с начала 2006 г. стало использовать два пакета прикладных программ. Назовем эти пакеты условно: программа № 1 и программа № 2. Программа № 1 является рекомендованным пакетом для работы главного распорядителя бюджетных средств. Программа позволяет генерировать и контролировать по показателям документы «Расходное расписание» и «Казначейское уведомление», а также генерировать различные справки для внесения изменений в роспись расходов. В год УрО РАН генерирует около 800 расходных расписаний. При формировании каждого расходного расписания автоматически производится контроль по доступным лимитам бюджетных обязательств. Изменение лимитов бюджетных обязательств, объемов финансирования расходов также производится посредством данной программы, загрузкой нового казначейского уведомления, которое пересылается из Федерального казначейства в УрО РАН при помощи программы № 2 (ранее представителю УрО РАН в г. Москве необходимо было сходить в Федеральное казначейство, забрать казначейское уведомление и по почте переслать его в УрО РАН, что занимало не менее четырех часов). При помощи данной программы выгруженные из программы № 1 расходные расписания пересылаются в Федеральное казначейство. Количество отосланных пакетов расходных расписаний за 2005 г. – 40.
Раньше процедура подготовки и отправки пакета расходных расписаний состояла из следующих действий (условно взят пакет из 20 расходных расписаний при условии, что соответствующие казначейские уведомления загружены в программу № 2): подготовка пакета расходных расписаний, увязка итоговых показателей по расходным расписаниям с показателями казначейских уведомлений – 1 час, визуальный контроль показателей – 30 минут, вывод на печать расходных расписаний, подписывание расходных расписаний (первая и вторая подпись УрО РАН) – 30 минут, отправка экспресс-почтой в Москву и доставка пакета расходных расписаний в Федеральное казначейство – 30–35 часов. Всего в среднем 32–37 часов на один пакет или 1280–1480 часов в год.
При внедрении двух вышеописанных программ и связки их между собой стало возможным выполнять эти же операции за следующее время: подготовка пакета расходных расписаний, увязка итоговых показателей по расходным расписаниям с показателями казначейских уведомлений – 30 минут (увязка итоговых показателей производится автоматически), визуальный контроль показателей – отсутствует (нет необходимости в связи с автоматическим контролем на уровне программ № 1 и № 2), вывод на печать расходных расписаний, подписывание расходных расписаний – 10 минут (в связи с использованием электронно-цифровой подписи при передаче документов в Федеральное казначейство), отправка экспресс-почтой в Москву и доставка пакета расходных расписаний в Федеральное казначейство – не влияет на результат, в связи с передачей документов программой № 2. Всего 40 минут на один пакет или приблизительно 27 часов в год. Общая экономия от внедрения двух программ составила 1253–1453 часов в год. Затраты времени сократились ориентировочно на 98%.
Структура процесса исполнения бюджета УрО РАН собирается из готовых типовых компонентов, содержащихся в программах № 1 и № 2 (рис. 2). Готовыми типовыми компонентами, поставляемыми с программными продуктами по программе № 1, являются: этапы прохождения расходных расписаний, порядок и содержание процедуры контроля на различных этапах прохождения, порядок взаимодействия и контроля расходных расписаний и казначейских уведомлений, порядок согласования документов на всех стадиях.

Рис. 2. Процесс исполнения бюджета Уральского отделения РАН в части доведения финансовых показателей до подведомственных учреждений.

В реинжиниринге процессов бюджетной организации в части доведения финансовых показателей до подведомственной сети применяется множество приемов. В силу использования программы № 1 и программы № 2 отсутствует необходимость вводить вручную в программу № 1 казначейские уведомления, так как они импортируются из программы № 2. Следующим приемом является слияние нескольких работ в одну. В нашем случае был определен один человек, несущий ответственность за все шаги процесса доведения финансовых показателей до подведомственной сети, что прописано в регламенте работ по доведению показателей до подведомственных учреждений.
В рамках процесса доведения показателей до подведомственной сети сотрудники имеют все основания для самостоятельного принятия решения, опираясь на регламент работ по доведению показателей до подведомственных учреждений. Шаги в процессе выполняются в естественном порядке. Процессы имеют множество версий. Проверки сведены к минимуму. Ликвидирована проверка каждого введенного расходного расписания, осуществляется проверка сводного варианта документа «Расходное расписание» и описи расходных расписаний. Проверки по непревышению доведенных объемов финансирования над лимитами бюджетных обязательств осуществляются автоматически. Уменьшается число согласований при наличии документа планово-финансовой службы, подтверждающего распределение показателей. Для передачи расходных расписаний по средствам программы № 2 согласовывается лишь сводное расходное расписание и опись расходных расписаний (вместо всех расходных расписаний).
Организационная структура управления в бюджетных учреждениях жесткая, с хорошо выраженными вертикальными связями. Компонентный реинжиниринг, в соответствии с приведенным выше примером, не изменил организационную структуру. Изменить организационную структуру бюджетного учреждения сложно в связи с типовыми штатами, но компонентный подход позволил скорректировать функциональную структуру управления в соответствии с процессом исполнения бюджета, связав в единый процесс два процесса управления.

Заключение

Выделенные нами специфические черты проектной деятельности бюджетной организации (главного распорядителя бюджетных средств) и предложенный программный подход к реинжинирингу процессов позволяют очертить контрольные точки за счет выделения проектов реинжиниринга процессов. Системный анализ позволяет уменьшить негативные стороны проведения реинжиниринга.
Применение сочетания программного подхода реинжиниринга процессов с методом системного анализа мы дополнили компонентным методом реинжиниринга. По нашему мнению, такое сочетание позволяет учесть специфические черты деятельности бюджетного учреждения (главного распорядителя бюджетных средств), четко очертить контрольные точки и зоны ответственности сотрудников, а также уменьшить время и стоимость разработки и внедрения сегментов процессов. Пример применения компонентной технологии реинжиниринга в Уральском отделении Российской академии наук показал эффективность данного подхода, что обеспечило по процессу исполнения бюджета в части доведения финансовых показателей до подведомственных учреждений сокращение затрат времени на 98%. Применение компонентного подхода реинжиниринга процессов в сочетании с методом «детального анализа» позволило снизить количество ошибок при доведении финансовых показателей до минимума (1–2 ошибки в год вместо 4–6).

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Локк Д. Основы управления проектами: Пер. с англ. М.: «HIPPO», 2004.
2. Дитхелм Г. Управление проектами. В 2 т. СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004.
3. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2004.
4. ДеКарло Д. eXtreme Project Management. Экстремальное управление проектами. М.: Компания p.m.Office, 2005.
5. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: Максимизация ROI. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004.
6. Костин Н.С., Костина Г.П. CALS – современные технологии управления жизненным циклом проекта // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 2.
7. Колен Р., Панова С.В. Комплексное управление проектным циклом. 2005. № 3.
8. Хаммер. М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.
9. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов, М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
10. Оболенский Н., Практический реинжиниринг бизнеса. Инструменты и методы для эффективного изменения. М.: Издательство «Лори», 2004.
11. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М.: РИА «Стандарты и качество», 2004.
12. Оголева Л.Н., Чернецова Е.В, Радиковский В.М. Реинжиниринг производства. М.: КНОРУС, 2005.
13. Репин В.В., Елифаров В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. 4-е изд. М.: РИА «Стандарты и качество», 2006.
14. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. 2-е изд., пер. и доп. М.: Финансы и статистика, 2004.
15. Ершов В.Ф. Бизнес-проектирование. СПб.: Питер, 2005.
16. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: Эксмо, 2005.
17. Крючков В.Н., Реинжиниринг бизнес-процессов с точки зрения нейро-лингвистического программирования // ЭКО. 2003. № 11.
18. Крючков В.Н., Реинжиниринг бизнес-процессов: в поисках утраченного workflow // ЭКО, 2004. № 5.
19. Бородин А.И. Методология и инструментальные средства для проведения реинжиниринга // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 3.
20. Волков К.В., Попов Е.В. Стандарты аудита на основе принципов реинжиниринга // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 3.
21. Голубков Е.П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 4.
22. Иванова И. Процессный подход в организационном проектировании // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 3.
23. Ильдеменов С. Реинжиниринг бизнес-процессов: уроки внедрения // Проблемы теории и практики управления. 2004. № 5.
24. Ревенков А. Реинжиниринг и эффективность деятельности предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 3.
25. Фирсов М. Реинжиниринг процессов как метод управления бизнесом // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 2.
26. Милосердов Д.О. Модель реинжиниринга бизнес-процессов организационно-управленческой структуры промышленных предприятий // Менеджмент в России за рубежом. 2006. № 4.
27. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная технология. М.: Финансы и статистика, 2004.
28. Свод знаний по управлению проектами PMBOK. М.: PMI, 2000.
29. Национальные требования к компетенции специалистов по управлению проектами. М.: IPMI-SOVNET, 2000.

Также по этой теме: