Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Отдел кадров    Отражение в бизнес-плане вопросов, связаных с трудовыми отношениями

Отражение в бизнес-плане вопросов, связаных с трудовыми отношениями

Отражение в бизнес-плане вопросов, связаных с трудовыми отношениями

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №2 год - 2004

Б.Г. Мазманова

В продолжение к сказанному в первой части настоящей статьи, представляется необходимым обратить особое внимание на тенденции развития способов управления персоналом. Обратимся к анализу этих тенденций, выполненному Питером Ф. Друкером<2> при выработке новой парадигмы менеджмента, приведшему его к выводам, чрезвычайно важным с точки зрения целесообразности и возможности их учета при решении рассматриваемых проблем бизнес-плана.<,/p>

во-первых, очень скоро вновь встанет проблема управления корпорациями - придется заново определять цель организации, использующей наемный труд, и цель ее менеджмента, поскольку изменятся интересы законных владельцев корпораций (во всех развитых странах за последние 10 - 15 лет пенсионные фонды, фонды взаимного страхования и другие организации-инвесторы превратились в главных владельцев акций собственного капитала открытых акционерных компаний) и интересы работников умственного труда (то есть владельцев человеческого капитала, благодаря которому организация создает материальные блага);

во-вторых, способность организаций к выживанию все больше будет зависеть от их "конкурентного преимущества" в достижении более высокой производительности работников умственного труда;


в-третьих, целью управления персоналом в XXI веке должна, по всей видимости, стать производительность работника умственного труда (как повышение производительности малоквалифицированного рабочего было целью управления персоналом в ХХ столетии), для чего потребуются, помимо всего прочего, совершенно иные подходы к работающим и к их работе;


в-четвертых, людьми не надо "управлять", задача - направлять людей (отвечая на им же самим поставленный вопрос, - что же стимулирует работников, в особенности, специалистов высокого класса? - П. Друкер заявляет: "Оказывается, то же самое, что стимулирует добровольцев. Как мы знаем, добровольцы получают от работы больше удовлетворения, чем служащие, работающие за жалованье, причем как раз потому, что трудятся бесплатно.

Прежде всего, им нужно видеть задачу, проблему, требующую решения. Они должны знать миссию организации и верить в нее. Им необходимо постоянное повышение квалификации. Они должны видеть результат");

в-пятых, традиционное значение "социальной гармонии" как цели деятельности коммерческого предприятия, в особенности крупного, видимо, будет снижаться, так как работник физического труда будет (в свете предыдущих выводов) постепенно терять свое значение для компании. Способность организации привлекать и удерживать лучших работников умственного труда станет первым и фундаментальным условием "выживания";
в-шестых, проблема измерения производительности умственного труда, как пишет П. Друкер, "станет центральной для менеджмента, инвесторов, рынков капитала. Что означает "капитализм" в условиях господства знания - только лишь деньги или нечто большее? И что означает "свободный рынок", когда подлинным капиталом становятся работники умственного труда, ибо только они владеют знаниями? Работников умственного труда нельзя ни купить, ни продать. Компания не может получить их в результате слияния или приобретения другой компании. Получается, что, представляя собой самую большую "ценность", работники умственного труда не имеют "рыночной стоимости", а это означает, что они, конечно же, никоим образом не подпадают под определение "капитала"<4>.

Обращение к столь авторитетным прогнозам, с учетом сделанных ранее выводов<5>, может позволить менеджерам российских предприятий при проработке в бизнес-плане вопросов, связанных с работниками (социально-трудовой проблематикой), принимать более обоснованные и аргументированные решения по бизнесу в целом (в отношении и миссии предприятия, и системы его целей (их формулировки и ранжирования), горизонта планирования, используемой терминологии), а также при определении объекта управления и названия искомого раздела, его структуры и содержания.

При принятии решения, в частности, по вопросу о названии раздела, целесообразно обратиться к толкованию термина "персонал" - для того, чтобы разобраться в том, кто же конкретно, какой круг работников предприятия имеется в виду, когда употребляется словосочетание "управление персоналом", каков состав персонала, и в связи с этим выяснить, правильно ли раздел бизнес-плана, посвященный всем работающим на предприятии, называть "Управление персоналом"?

Если обратиться за разъяснениями к Трудовому кодексу РФ, то в нем ответа на этот вопрос не найти: термин "персонал" в Кодексе вообще не используется - фигурируют только "работники" и "работодатели". В Налоговом кодексе РФ в статье 255 "Расходы на оплату труда" употребляется термин "работники". В Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) термины "кадры" и "персонал" употребляются, как взаимозаменяемые, без каких-либо разъяснений; то же относится и к Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих.

Если обратиться к Плану счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности организаций, то из содержания счета 70 "Расчеты с персоналом по оплате труда" можно понять, что под персоналом понимаются все работающие в организации. В Положении о составе затрат, включаемых в себестоимость продукции, действовавшем с 1992 года до недавнего времени, при определении состава затрат, проходящих по элементу "Затраты на оплату труда", использовался термин "персонал". То есть в законодательной, нормативной и методической базе по труду (по крайней мере, в общедоступной) толкование понятия "персонал" отсутствует, но по тексту, тем не менее, понятно, что речь идет, как правило, о всех работающих на предприятии, включая его руководителей.

В учебной литературе по управлению персоналом, экономике труда, экономике и социологии труда, научной организации труда, управлению человеческими ресурсами, как правило, наблюдается та же картина. В виде исключения можно сослаться на учебник по управлению персоналом для вузов под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова, где дается следующее определение персонала: "Персонал (от лат. personalis - личный) - это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев

Раскрывая далее основные признаки персонала, авторы пишут: "…Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации". В то же время, согласно пункту 1 Инструкции Госкомстата России о составе фонда заработной платы и выплат социального характера при заполнении организациями форм федерального государственного статистического наблюдения данный фонд определяется только по наемным работникам.

Этот анализ можно и продолжить, но главное уже прояснилось - вопрос о том, кого конкретно при составлении бизнес-плана следует относить к персоналу, а, следовательно, и вопрос о том, кто будет им управлять (если все люди, работающие на предприятии, его и составляют?!), - остается открытым, то есть его решение отдается на откуп разработчикам бизнес-плана. Как назвать этот раздел? Ведь, получается, что назвать его "Управление персоналом" нельзя?

Если попытаться ответить на этот вопрос с позиций системного подхода к управлению организацией, то необходимо выделить управляющую и управляемую подсистемы, и тогда станет понятным, что в бизнес-плане необходимо решать проблемы создания обеих этих подсистем. Остается только дать правильные названия разделам (подразделам одного раздела), в которых будут рассматриваться вопросы формирования каждой подсистемы. Для этого вновь обратимся к авторитетам, теперь уже к зарубежным, в частности, к известной монографии по управлению персоналом, подготовленной авторским коллективом целого ряда стран, под ред. проф., д-ра Р. Марра и д-ра Г. Шмидта, в которой персоналу дается следующее определение: "Персоналом называются все люди, работающие в организациях, в частности, на предприятиях, и занятые выполнением соответствующих рабочих заданий. Поэтому в центре внимания находится результативное выполнение заданий, например, производство продукции".

Из этого определения следует, что к персоналу, которым надо управлять, относятся не все работники предприятия (как заявляется у нас), а только те из них, которые работают по заданиям, выданным руководством. Эти работники и составляют управляемую подсистему - их численность надо планировать, их надо отбирать, обучать, мотивировать, создавать для них нормальные условия работы. Еще конкретнее говорит об этом Гари Десслер: "Управление персоналом (сейчас более известное как управление человеческими ресурсами) отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом.

К ним относятся:

-анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника);
-планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу;
-отбор кандидатов;
-ориентация и обучение новых работников;
-управление оплатой труда;
-обеспечение мотивации и льгот;
-оценка исполнения;
-общение;
-обучение и развитие;
-здоровье и безопасность работников;
-создание у работников чувства ответственности;
-работа с жалобами и трудовые отношения".


Здесь, по сути дела, даны ответы, как минимум, на четыре затронутых нами вопроса (об управлении персоналом и управлении человеческими ресурсами уже шла речь выше):
1) работает с персоналом менеджер, следовательно:
2) менеджер не относится к персоналу (даже с точки зрения интересов - см. табл. 1), а потому:
3) раздел бизнес-плана под условным названием "Управление персоналом" (к сожалению, его часто называют просто "Персонал", как, например, в учебнике "Бизнес-планирование" - а ведь это только термин) не должен включать проблемы собственно менеджмента. Последние должны рассматриваться при проработке вопроса о создании управляющей подсистемы;
4) работа менеджера с персоналом заключается в решении вопросов в очерченных выше рамках, которые и определяют содержание раздела бизнес-плана под условным названием "Управление персоналом".

Необходимо также обратить внимание на то, что у Г. Десслера в приведенной выше цитате не говорится, что вопросами персонала должны заниматься только менеджеры по персоналу - они важны для всех менеджеров: "Все менеджеры в определенном смысле менеджеры по персоналу, ведь все они так или иначе вовлечены в такие процессы, как вербовка, интервьюирование, отбор и обучение. Многие фирмы имеют отдел кадров с его собственными менеджерами по персоналу. Каковы обязанности этих менеджеров и как эти обязанности согласуются с обязанностями линейных менеджеров в отношении персонала?… Линейные менеджеры уполномочены направлять работу подчиненных, они всегда чьи-то боссы. Кроме того, линейные менеджеры отвечают за выполнение основных задач компании. (Менеджер отеля и менеджер по продажам, например, - практически всегда линейные менеджеры). С другой стороны, менеджеры по персоналу призваны помогать и советовать линейным менеджерам для наилучшего достижения основных целей">.

Это - американский подход к управлению персоналом. Но для нас, не вдаваясь в тонкости дискуссии о "линейных" и "кадровых" аспектах управления персоналом (она ведется и в России), важно то, что в бизнес-плане необходимо проработать также и эти вопросы, причем в увязке с организацией управления предприятием в целом.

При этом следует тщательно продумать:

-как будут организованы система управления персоналом и система управления бизнесом в целом (концепции и организационные структуры);
-какие требования будут предъявляться к кандидатам на руководящие должности;
-как будут решаться вопросы оплаты и стимулирования руководителей, организации их рабочих мест, условий труда, повышения квалификации, а также другие вопросы, связанные с выполнением менеджерами их функциональных обязанностей (в т.ч. документационное, техническое, правовое, методическое обеспечение), включая разработку должностных инструкций и положений о структурных подразделениях, отделах, службах; каковы перспективы расширения штата и др.

Перечисленные вопросы могут рассматриваться в разделе, название которого будет зависеть от того, как широко и глубоко они будут прорабатываться (хотя в общем случае - это "План менеджмента"), и от того, каково место этого раздела в структуре бизнес-плана - имеется в виду, что эти вопросы могут рассматриваться в одном разделе вместе с вопросами управления персоналом (в этом случае необходимо дать объединенному разделу новое название, отражающее его содержание), а могут рассматриваться и в других разделах бизнес-плана, в частности, в "Организационном плане", как, например, рекомендуется в пособии "Предпринимательство, или Как завести собственное дело и добиться успеха".

Если бизнес-план создания, в частности, малого предприятия составляется с целью получения кредита, то, как пишет Эдвард Блэквелл: "Кредитор или инвестор должен знать человека, которому он доверяет свои деньги или деньги своих клиентов. Поэтому Вы должны дать полное и откровенное описание своей карьеры и того, чем занимались и занимаются Ваши партнеры. Существенное значение имеют сведения о Вашей квалификации и достигнутых успехах. Большое значение имеет объем Ваших финансовых средств. Вы не должны рассчитывать на то, что другие будут рисковать своими деньгами в Вашем деле, если Вы не рискуете своими собственными деньгами". Эту ориентацию на получение кредита должно отражать и название раздела, например, "Квалификация и опыт персонала, имеющиеся финансовые средства".

Безусловно, существует масса зарубежных и отечественных методик, в которых даны и структура бизнес-плана, и названия каждого раздела, и рекомендации по его содержанию. Но, так как в российском законодательстве, в нормативной базе, в теории права и управления многие вопросы еще не решены, то на практике, как показывает наш достаточно длительный опыт работы с бизнес-планами (разработка и консультирование), очень трудно самим разработчикам правильно их решать - т.е. как понять, почему в различных методиках разделы, рассматривающие практически одни и те же вопросы, называются по-разному?

Или почему некоторые вопросы, например, о численности и фонде заработной платы работников рассматриваются в разделе под названием "Производственный план"? Или почему раздела о работниках (или хотя бы самостоятельного пункта какого-либо раздела) нет вообще, но есть раздел "Менеджмент", как, например, в специально подготовленной в Великобритании для России Программе "Менеджмент в малом бизнесе" - том "Бизнес-план"? Последний, в частности, в рамках раздела "Менеджмент" рекомендует рассмотреть в бизнес-плане следующие вопросы:

-владельцы предприятий, директора и основной руководящий состав;
-экспертиза и отчетные материалы (детальные анкетные данные в качестве приложения);
-вознаграждение руководящего состава;
-краткие выводы по планированию количества персонала и расширению штата;
-обучение, подготовка;
-консультанты, советники, менеджеры.

Ответов на эти вопросы можно дать много, начиная с того, что в свободной экономике не может быть единого подхода к разработке бизнес-плана (это - творческий процесс). Хотя можно ориентироваться, например, на методику ЮНИДО (Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований. Организация промышленного развития Объединенных Наций, 1987), включая доводы о том, что так как бизнес-план относится к числу инвестиционных проектов, а признаков их классификации много, то структура и содержание конкретного бизнес-плана должны формироваться с учетом конкретного же классификационного признака; поскольку уровень квалификации самих составителей бизнес-плана и их отношение к его разработке могут быть различными, то сами бизнес-планы могут сильно различаться. Не менее важное значение с точки зрения ответов на поставленные вопросы могут иметь и принятые предприятием методы ведения бухгалтерского учета, в частности, его учетная политика в части построения учета затрат на производство.

Однако главный ответ, как нам представляется, находится все же не среди перечисленных выше ответов. Он связан с целями общественного производства в стране в целом (и заявлены ли они?), с тем, в чьих интересах оно развивается, с отношением в обществе к труду и, следовательно, к работнику на предприятии (он - ресурс, как в странах с развитой рыночной экономикой, хотя и человеческий, или же все-таки он - цель, одна из целей?).

Именно это определяет, на наш взгляд, философию управления предприятием и философию управления персоналом, которые, в свою очередь, определяют постановку и решение в бизнес-плане тех проблем, о которых речь шла выше.

К последним необходимо добавить еще и проблему рисков, среди которых, как правило, не называются риски, связанные с людьми. А ведь к факторам риска для предприятия следует отнести, например, сильную зависимость планового сбыта от персонального состава региональных торговых групп, от непродуманной организации оплаты и стимулирования труда работников, неконкурентный уровень заработной платы, а также другие риски, ассортимент которых, к сожалению, достаточно широк.

В частности, в нынешних российских условиях при разработке бизнес-плана следует помнить об относительно недавно появившихся у нас новых формах собственности, правах человека на труд (а не обязанности трудиться) и на самостоятельное занятие предпринимательской деятельностью, закрепленных в Конституции РФ (статьи 34 - 37), то есть о том, что если работодатель при разработке бизнес-плана создания, расширения или реконструкции предприятия отнесется к работникам как к "рабочей силе" (ограничившись расчетом численности работников и фонда их заработной платы), то в ходе реализации бизнес-плана такой подход может стать главным фактором риска - в самое важное для предприятия время самые нужные ему работники могут его покинуть, предупредив работодателя о своем уходе всего лишь за 2 недели, как того требует статья 80 Трудового кодекса РФ.

Также по этой теме: