Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Отдел кадров    Системы менеджмента качества и управления трудовыми ресурсами: проблемы и решения

Системы менеджмента качества и управления трудовыми ресурсами: проблемы и решения

Системы менеджмента качества и управления трудовыми ресурсами: проблемы и решения

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №4 год - 2004

О.Н. Шинкаренко

К руководству любой компании рано или поздно приходит понимание того, что для повышения эффективности и возможностей предприятия, обеспечения конкурентных преимуществ, получения новых и расширения старых рынков сбыта необходимо упорядочивание всех направлений деятельности.

Одним из возможных направлений этой работы является внедрение на предприятии системы менеджмента качества, основанной на международных стандартах серии ISO9000:2000, в которую могут быть успешно интегрированы существующие на предприятии системы управления различными процессами и ресурсами (маркетинг, реклама, финансы, человеческие ресурсы, логистика и т.п.).

Создание системы менеджмента качества на предприятии

Практика показывает, что для создания на предприятии действительно эффективной системы менеджмента качества требуется не только такое стратегическое решение высшего руководства, как исполнение требований стандартов серии ISO9000:2000, но и воля высшего руководства довести начатое до конца. В противном случае создание этой системы превратится лишь в непродолжительную рекламную акцию.

Высшее руководство компании должно не только иметь представление о системе менеджмента качества, но и осуществлять контроль за ее разработкой, внедрением и функционированием.
4.1. Успешное руководство и управление организацией требует систематического и открытого менеджмента. Чтобы добиться успеха, следует внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества, разработанную для постоянного ISO9004:2000

"Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности"
улучшения результативности и эффективности организации с учетом потребностей заинтересованных сторон<*>. Менеджмент организации наряду с другими аспектами включает менеджмент качества.


<*> Заинтересованные стороны организаций включают: потребителей и конечных пользователей; работников организации; владельцев/инвесторов; поставщиков и партнеров; общество в виде различных объединений и государственных структур, на которые организация или ее продукция оказывают воздействие.

Тем более, что лидерство (Leadership) высшего руководства является одним из восьми принципов менеджмента, изложенных в стандартах ISO9000:2000 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь" и уже упомянутом ISO9004:2000 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности".
Эти принципы были разработаны для применения высшим руководством с целью улучшения деятельности организации: ISO9004:2000
"Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности"

а)Ориентация на потребителя (Customer focus). Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

б)Лидерство руководителя (Leadership). Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации.

в)Вовлечение работников (Involvement of people). Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

г)Процессный подход (Process approach). Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом.

д)Системный подход к менеджменту (System approach to management). Выявление понимания и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносит вклад в результативность и эффективность организации при достижении целей.

е)Постоянное улучшение (Continual improvement). Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

ж)Принятие решений, основанных на фактах (Factual approach). Эффективные решения основываются на анализе данных и информации.

з)Взаимовыгодные отношения с поставщиками (Mutually beneficial supplier relationship). Организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности.

Разработка, внедрение и функционирование системы менеджмента качества не является уделом только технических (производственных) отделов, управлений и служб. Отношение к ней имеют подразделения маркетинга, финансов, управления трудовыми ресурсами, снабжения, сбыта, логистики, а также пресс-службы организации. Поэтому высшее руководство должно добиться понимания этого от руководителей всех уровней и всех направлений деятельности.

Роль кадровых подразделений в системе менеджмента качества

Осуществляя менеджмент ресурсов, высшее руководство не должно забывать, что одно из ключевых мест в менеджменте качества продукции и услуг занимает работа подразделений по управлению человеческими ресурсами.
К сожалению, опыт практической работы показывает, что не все руководители кадровых подразделений в состоянии должным образом организовать работу на основе системы менеджмента качества. Они не обладают необходимыми для этого знаниями, опытом и авторитетом. Отсутствие последнего у руководителей кадровых подразделений сказывается и на самих кадровых подразделениях и на выполняемой ими работе.

Кадровые службы считают подчас не столько необходимым, сколько неизбежным (в основном в связи с требованиями государства по учету работников предприятия) элементом управления. Сотрудников кадровых служб начинают относить к работникам "второго", а то и "третьего" сорта по сравнению с подразделениями производства, сбыта, маркетинга, финансов, рекламы.

К мероприятиям, проводимым кадровыми подразделениями, относятся подчас формально, а, срывая сроки исполнения заданий, некоторые руководители заявляют, что "мы тут делом заняты, а вот КАДРЫ нам мешают".
Удивительно, что такая позиция нередко находит поддержку у высшего руководства, отдающего распоряжение кадровым подразделениям "НЕ МЕШАТЬ РАБОТАТЬ ДРУГИМ, ВЕДЬ ПЛАН-ТО ОНИ ВЫПОЛНЯЮТ!" Хотя как тут не вспомнить притчу о лесорубе и прохожем, который, заметив, что лесоруб работает тупым топором, предложил ему остановиться и заточить топор, на что услышал в ответ от лесоруба "у меня нет времени, я работаю".

Эту ситуацию усугубляет и то, что вложения средств в человеческие ресурсы не дает моментального эффекта и результата, который можно сразу "потрогать руками". В подавляющем большинстве случаев это связано с непониманием высшим руководством места и роли кадровых служб в достижении главной цели любой коммерческой организации - получении прибыли - и в отсутствии для них необходимой поддержки.

Высшее руководство должно знать, что за словами о вмешательстве в дела подразделения со стороны кадровых служб стоит незнание системы управления трудовым ресурсами и неумение организовать работу подчиненных, а следовательно нежелание работать более эффективно. Кроме этого, среди подразделений предприятия существует не только разделение функций, но и кооперация в деятельности, в ходе которой функции многократно пересекаются на различных уровнях.

Для успешного функционирования организация должна определить и осуществлять менеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. ГОСТ Р ИСО9001-2001
"Системы менеджмента качества. Требования"

Только понимание, именно ПОНИМАНИЕ, а не декларирование, высшим руководством задач, стоящих перед кадровыми подразделениями, способно изменить эту ситуацию, подчас ведущую к потере позиций на рынке или даже к ликвидации предприятия.

Какими же причинами вызвано это непонимание?

Во-первых, отсутствием у руководства необходимых теоретических знаний в области управления трудовыми ресурсами и нежеланием не только пройти дополнительное обучение, но и заниматься самообразованием в этом направлении.

Во-вторых, отсутствием практического опыта в управлении человеческими ресурсами. Чаще всего, это происходит тогда, когда на достаточно высокие посты люди назначаются исходя не из их знаний, опыта и потенциала развития, а из их личной преданности кому-либо из высшего руководства.

В-третьих, ситуацией на рынке сбыта продукции (предоставления услуг), когда организация динамично развивается за счет благоприятной ситуации на рынке без вложений в трудовые ресурсы, которые тоже не безграничны. При этом забываются три элементарных правила:

1. Лучше подготовленные работники работают успешнее и приносят больше прибыли.

2. Любой спрос на продукцию (услуги) имеет определенную цикличность, и вслед за подъемом последует и спад. И именно тогда можно будет в полной мере оценить вложения средств в человеческие ресурсы или результаты аттестации, как инструмент отбора и сохранения наиболее квалифицированных работников.

3. Внутренние резервы организации не безграничны. Безудержная эксплуатация ресурсов, в том числе и человеческих, в конце концов, приводит к их истощению.

В-четвертых, незнанием высшим руководством требований стандартов серии ISO9000:2000. Это связано с тем, что в одних случаях высшее руководство интересует не столько улучшение эффективности организации, сколько возможность размещения на упаковке товара или в рекламном буклете предприятия ссылки на полученный сертификат стандартов серии ISO9000:2000 (что поделать, мода).

В других случаях заниматься системой менеджмента качества высшее руководство считает ниже своего достоинства (обычно следует ссылка на большую загруженность текущими делами, как будто система существует сама по себе и не призвана упорядочить ведение дел и повысить эффективность управления организацией) и полностью поручает ведение этого вопроса специально уполномоченному работнику (который занимается системой менеджмента качества так, как он это представляет, и система уже не может подняться выше его представлений, общего уровня и опыта работы этого уполномоченного) и довольствуется докладами этого работника.

В подтверждение всего перечисленного приведу пример из личного опыта. При проведении совещания на одном из крупных предприятий, руководитель, назначенный в соответствии с требованиями стандартов ISO9001:2000 и ISO9004:2000 уполномоченным по качеству, и в обязанности которого входило обеспечение разработки, внедрения, поддержания в рабочем состоянии процессов системы менеджмента качества и своевременное информирование высшего руководства, заявил начальнику отдела труда и зарплаты (ОТиЗ), делавшему доклад о мероприятиях по разработке новой тарифной системы и совершенствовании системы оплаты труда, напрямую связанных с этой системой, что он зря тратит время, и что начальнику ОТиЗ "видимо больше нечем заняться".

О чем можно еще говорить, если руководитель, специально уполномоченный для контроля за функционированием системы менеджмента качества, делает такие заявления в присутствии представителя высшего руководства? Наверняка он не знаком с принципами менеджмента и пунктом 6.2.1. ISO9004:2000, а также со словами французского писателя Ж. Сесборна: "Когда труд не вознаграждается по справедливости, работник сам, уже по своему тарифу и разумению, возвращает себе недоданное, только другой монетой: простоями, недобросовестностью, злоупотреблениями и это справедливо".

Преодолимы ли перечисленные причины? Да, если высшее руководство готово осознать, что и для чего необходимо делать.

Раздел 5. Ответственность руководства

Перед высшим руководством стоит задача рассмотреть такие меры, как:
- участие в проектах по улучшению, поиск новых методов, решений …; SO9004:2000
"Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности"
- создание среды, способствующей вовлечению и развитию работников.
Организации следует определить потребности и ожидания своих работников в признании их деятельности, удовлетворенности работой, а также в их развитии. Такое внимание помогает обеспечивать наиболее полное вовлечение и наиболее сильную мотивацию работников.

6.2.1
Руководству следует улучшить результативность и эффективность организации, в том числе системы менеджмента качества, через вовлечение работников и их поддержку. В качестве помощи в достижении целей улучшения своей деятельности организации необходимо поощрять вовлечение и развитие своих работников посредством:

- планирования обеспечения постоянной подготовки и карьеры;
- определения полномочий и ответственности персонала;
- разработки индивидуальных и групповых целей, менеджмента выполнения процесса и оценивания результатов;
- содействия вовлечению работников при постановке целей и принятии решений;
- признания и вознаграждения;
- содействия открытому, двустороннему обмену информацией;
- постоянного анализа потребностей своих работников;
- создания условий, поощряющих нововведения;
- обеспечения эффективной групповой работы;
- информирования о предложениях и мнениях;
- использования измерений степени удовлетворенности работников;
- выяснения причин прихода работников в организацию и их увольнения.

Возможно, высшему руководству следует сформулировать и принять на предприятии концепцию системы управления трудовыми ресурсами, которая может состоять из следующих разделов:

1. Назначение, цели и область действия концепции.
2. Должностные лица, которые должны знать и использовать концепцию в своей работе.
3. Стратегические цели и основные направления кадровой политики.
4. Принципы работы с персоналом.
5. Организационно-штатная политика:
- контроль за организационной структурой и документооборотом системы управления трудовыми ресурсами;
- анализ потребностей в персонале;
- подбор, оформление, адаптация и увольнение работников;
- планирование карьеры, разработка индивидуальных программ развития и ротации работников;
- подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников;
- контроль и оптимизация социально-психологического климата;
- формирование и поддержание корпоративной культуры.
6. Финансовая политика в отношении работников:
- стандарты результативности труда и должностных обязанностей;
- система оплаты труда, премирования, нематериального стимулирования и социальных льгот;
- система контроля и оценки результатов труда.
7. Информационная политика в работе с трудовыми ресурсами:
- технологии сбора и анализа информации о трудовых ресурсах;
- механизм учета, хранения и периодичность обновления информации о трудовых ресурсах;
- документационное обеспечение управления трудовыми ресурсами.
8. Система управления трудовыми ресурсами:
- цели и задачи руководителей различного уровня в системе управления трудовыми ресурсами;
- цели и задачи комиссий по аттестации и развитию работников;
- цели, задачи, состав, структура, функции и подчиненность подразделений предприятия по управлению трудовыми ресурсами;
- принципы взаимодействия между подразделениями предприятия и кадровыми службами.
9. Приоритетные направления в работе по управлению трудовыми ресурсами:
- работа с резервом кадров;
- обучение руководителей всех уровней системе управления трудовыми ресурсами;
- подбор и подготовка молодых специалистов;
- аттестация работников;
- подготовка, переподготовка и повышение квалификации работников предприятия.

Организация работы с трудовыми (человеческими) ресурсами пронизывает всю систему стандартов серии ISO9000:2000. Но наиболее подробно она изложена в стандарте ISO9004:2000 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности". Этот стандарт можно использовать для улучшения менеджмента в любой организации, даже не ставящей своей целью получение сертификата соответствия стандартам серии ISO9000:2000.

Следует учитывать, что как внедрение системы менеджмента качества не является уделом только технических (производственных) управлений, подразделений и служб, так и работа по мотивации работников не является сферой деятельности только кадровых подразделений. Достаточно убедительно это раскрыто в стандарте ISO9004:2000:

Раздел 6.4. Производственная среда

Руководство должно обеспечивать позитивное влияние производственной среды на мотивацию, удовлетворенность и работу персонала с целью улучшения деятельности организации. При создании подходящей производственной среды - комбинации человеческого и физического факторов - следует уделять внимание: ISO9004:2000
"Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности"
- методам творческой работы и возможностям более полного вовлечения с целью реализации потенциала работников организации;
- правилам техники безопасности и методическим указаниям, в том числе по применению средств защиты;
- эргономике;
- размещению рабочих мест;
- социальному взаимодействию;
- средствам обслуживания персонала организации;
- температуре, влажности, освещению, воздушной вытяжке;
- санитарным условиям, чистоте, шуму, вибрации и загрязнению.

Если творческая работа и более полное вовлечение работников на основе пункта 6.2.1. ISO9004:2000, изложенного выше, является обязанностью руководителя любого подразделения, то остальные вопросы уже в компетенции административных и хозяйственных служб, отделов (управлений) охраны труда и промышленной безопасности.

Хотя не следует забывать, что любой руководитель должен своевременно проявлять заботу о создании здоровых и безопасных условий труда для подчиненных, а кадровые подразделения обязаны обучать руководителей всех уровней системе работы с подчиненными и информировать высшее руководство о влиянии производственной среды на заболеваемость работников и текучесть кадров на предприятии.

Основные направления деятельности кадровых подразделений

Каковы же основные направления деятельности кадровых подразделений организации в условиях применения стандартов серии ISO9000:2000?
Прежде всего, это подготовка необходимого документационного обеспечения деятельности по управлению трудовыми ресурсами. Степень документированности в одной организации может отличаться от другой и зависеть от:
а) размера организации и вида деятельности;
б) сложности и взаимодействия процессов;
в) компетенции работников.

Основные направления деятельности кадровых подразделений

Каковы же основные направления деятельности кадровых подразделений организации в условиях применения стандартов серии ISO9000:2000?
Прежде всего, это подготовка необходимого документационного обеспечения деятельности по управлению трудовыми ресурсами. Степень документированности в одной организации может отличаться от другой и зависеть от:
а) размера организации и вида деятельности;
б) сложности и взаимодействия процессов;
в) компетенции работников.

Документация может быть в любой форме и на любом носителе исходя из потребностей организации.
К основным видам документационного обеспечения управления трудовыми ресурсами можно отнести:
- положение о персонале и (или) правила внутреннего трудового распорядка;
- положение об аттестации работников;
- положение о системе работы с резервом кадров;
- положение об адаптации работников предприятия;
- стандарты предприятия о порядке подготовки, утверждения и пересмотра положений о подразделениях и должностных инструкций работников;
- стандарт предприятия или положение о системе обучения, переподготовки и повышения квалификации работников;
- положение о контроле за состоянием социально-психологического климата;
- положения о подразделениях и должностные инструкции работников;
- положение о защите коммерческой тайны.

4.2. Документация

Руководству организации следует определить документацию, включая соответствующие записи, необходимую для разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджмента качества и поддержки результативного и ISO9004:2000

"Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности"
эффективного выполнения процессов. Доступ к документации предоставляется работникам организации и другим заинтересованным сторонам, исходя из политики обмена информацией в организации.

Все документы должны быть объединены в единую систему и тесно связаны с системой менеджмента качества. В них должно быть предусмотрено своевременное внесение изменений в соответствии с процессами, происходящими в организации (актуализация документов). Исполнение требований стандартов серии ISO9000:2000 в области управления человеческими ресурсами при планомерной и правильной работе не представляет труда.

Это касается и актуализации документов, хотя на практике бывают весьма курьезные случаи. При проверке на одном из предприятий было выявлено отсутствие должностных инструкций для 154 работников, включая обязанности заместителя генерального директора (интересно, за выполнение каких обязанностей они регулярно получали зарплату и премии?); значительная часть должностных инструкций своевременно не пересматривалась и не соответствовала организационной структуре предприятия; более 26% положений о подразделениях отсутствовало или устарело.

При этом предприятие прошло сертификацию на соответствие стандарту ISO9001:2000 (что говорит об уровне подготовки аудиторов, проводивших проверку и выдавших соответствующий сертификат, проигнорировав раздел 4.2 "Требования к документации" и пункт 5.5.1 "Ответственность и полномочия" стандарта ISO 9001:2000), а Ассоциация менеджеров России включила директора по персоналу этого предприятия в список 200 наиболее профессиональных менеджеров в области управления персоналом (Что же говорить тогда о тех, кто не вошел в этот список профессионалов? Видимо у них дела обстоят еще хуже).

4.2.1. Документация системы менеджмента качества должна включать: ISO9001:2000

"Системы менеджментакачества. Требования"

а)документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;
б)руководство по качеству;
в)документированные процедуры, требуемые настоящим стандартом;
г)документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими;
д)записи, требуемые настоящим стандартом.
...
4.2.3. Управление документацией.

Для определения необходимых средств управления должна быть разработана документированная процедура, предусматривающая:
а)проверку документов на адекватность до их выпуска;
б)анализ и актуализацию по мере необходимости и переутверждение документов;
в)обеспечение идентификации изменений и статуса пересмотра документов;
г)обеспечение наличия соответствующих версий документов в местах их применения;
д)обеспечение сохранения документов четкими и легко идентифицируемыми;
ж)предотвращение непреднамеренного использования устаревших документов…
...
5.5.1. Высшее руководство должно обеспечить определение и доведение до сведения персонала организации ответственности и полномочий.

Обеспечение руководства информацией о состоянии и развитии трудовых ресурсов

Для принятия взвешенных и обоснованных решений, планирования определенных финансовых ресурсов кадровые подразделения должны с учетом требований системы менеджмента качества оперативно обеспечивать высшее руководство информацией о состоянии и развитии человеческих (трудовых) ресурсов организации.
Достаточно часто высшее руководство не получает от кадровых служб подробных отчетов:
- о состоянии и возможностях трудовых (человеческих) ресурсов организации;
- о планировании, обосновании и расходовании средств на развитие трудовых ресурсов;
- об эффективности вложений средств в человеческие ресурсы;
- о потерях, связанных с временной нетрудоспособностью работников и текучестью кадров.

Подразделения планирования, маркетинга и финансов предприятия тоже не получают такой информации, что сказывается на точности прогнозирования и планирования, а значит вынуждает предприятие нерационально расходовать финансовые ресурсы.
Обеспечение руководства необходимой информацией осуществляется с помощью отчетов. Как пример можно привести несколько вариантов отчетов для высшего руководства.

Вариант 1
Структура отчета по результатам оценки кадрового потенциала

ОТЧЕТ

по результатам оценки кадрового потенциала

Анализ кадровой структуры компании:

- численность, профессиональный и должностной состав работников;
- динамика и цикличность приема на работу, должностного роста, увольнения, отсутствия по причине временной нетрудоспособности, анализ потоков перемещения работников внутри организации, укомплектованность подразделений;
- анализ структуры кадрового состава работников на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
- анализ данных о рациональном использовании рабочего времени;
- мотивация должностного и профессионального роста, индивидуальные ценности, предпочтения и ожидания;
- ответственность работников за результаты своей деятельности.
Оценка текущего состояния персонала:
- параметры и методы оценки работников;
- сравнительная оценка особенностей и способностей работников, оценка соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня работников производственной деятельности;
- профессиональный и неформальный статус в компании;
- персональный состав кадрового резерва, потенциал подразделений;
- прогноз развития отдельных категорий работников.
Оценка управленческого потенциала:
- понимание и принятие стратегических установок руководства;
- готовность к самостоятельной постановке целей, выдвижению идей;
- способность к согласованным решениям и действиям (работа в команде);
- анализ результатов деятельности;
- особенности формального и неформального взаимодействия;
- общая характеристика руководителей подразделений;
- профессиональный потенциал и перспективы развития деловых качеств.

ВЫВОДЫ

Вариант 2
Структура отчета о работе инспекционной комиссии

ОТЧЕТ

о работе инспекционной комиссии по проверке системы управления предприятиями и филиалами холдинга

1. Оценка организационной, функциональной и кадровой структуры:
- общая схема управления;
- структура административного подчинения;
- оценка функционального взаимодействия;
- оценка информационного взаимодействия между подразделениями;
- общая оценка кадровой структуры;
- выводы.

2. Анализ бизнес-процессов:
- общая характеристика бизнес-процессов;
- детальный анализ основных бизнес-процессов;
- общая характеристика вспомогательных бизнес-процессов;
- выводы.

3. Анализ распределения функций и ответственности:
- функциональный состав деятельности;
- распределение ответственности и организация выполнения работ;
- зоны "безответственности" и неоправданного дублирования;
- выводы.

4. Анализ документационного обеспечения:
- оценка существующей системы документооборота;
- анализ существующих форм планирования, контроля, учета и отчетности;
- выводы.


Вариант 3
Структура ежегодного отчета для руководства компании

ЕЖЕГОДНЫЙ ОТЧЕТ

для руководства компании

Система управления персоналом:
- общая характеристика кадрового состава компании;
- структура и численность руководителей, специалистов, служащих и других работников предприятия.

Характеристика департамента по управлению трудовыми ресурсами:
- численность и квалификационный уровень работников;
- ответственность и полномочия;
- соответствие кадровых документов нормативным требованиям государственных органов;
- основные недостатки, предложения по оптимизации организационной структуры и устранению недостатков.

Характеристика работников:
- общая характеристика работников компании;
- уровень квалификации менеджеров и состояние кадрового резерва;
- командная сплоченность;
- отношение к работе в компании;
- психологический климат;
- инновационный потенциал (отношения к изменениям).

4. Характеристика персонала приоритетных подразделений.

ВЫВОДЫ:

- структура, численность и уровень оплаты работников;
- уровень квалификации;
- корпоративная культура;
- персональные рекомендации.

Структура и периодичность предоставления отчетов о состоянии трудовых ресурсов стандартами серии ISO9000:2000 не установлены и определяются руководством предприятия самостоятельно, исходя из целей и стратегии предприятия.

В заключение можно сказать, что использование международных стандартов серии ISO9000:2000, и особенно стандарта ISO9004:2000, позволит предприятию действовать наиболее эффективно и выйти на новый качественный уровень. При этом будет максимально учтена специфика организации и подготовлены условия для дальнейшего совершенствования всей системы менеджмента организации.

Также по этой теме: