Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Опыт    Внедрение электронной аттестации персонала: с чего начать?

Внедрение электронной аттестации персонала: с чего начать?

Внедрение электронной аттестации персонала: с чего начать?

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №7 год - 2004

Н. Папонова

С развитием организации, организационно-штатными переменами возникает потребность в изменении применяемой в компании процедуры аттестации. Необходимость пересмотра правил оценки сотрудников также может быть вызвана изменением профессионального состава персонала. В частности, при увеличении количества высококвалифицированных сотрудников изменение системы аттестации персонала становится необходимым не только для того, чтобы установить адекватные схемы оценки, но и  для уменьшения временных, человеческих и материальных затрат.

По этой причине в группе компаний «Алеко» (фирменная розничная сеть) было принято решение об изменении процедуры оценки персонала и внедрении электронной аттестации. Если в вашей компании также назрела необходимость изменения правил аттестации персонала, то эта статья будет полезной для специалистов по управлению человеческими ресурсами.

Поскольку процесс аттестации органически входит в состав стратегии управления человеческими ресурсами, то во избежание противоречий и возможных конфликтов при выборе системы оценки (аттестации) персонала особое внимание было обращено на ее соответствие другим действующим процессам управления персоналом в компании — внутреннего обучения, подготовки базы должностных инструкций и компетенций, развитию сотрудника. При реализации проекта преследовались следующие цели:

а)

побудить сотрудников целенаправленно и планово совершенствовать свою повседневную рабочую деятельность для увеличения прибыли компании и дальнейшего развития своей карьеры;

б)

установить задачи, приоритеты и ресурсы для совершенствования деятельности сотрудника;

в)

определить препятствия и проблемные области в работе сотрудника;

г)

согласовать необходимое обучение и план дальнейшего развития сотрудника;

д)

определить возможность карьерного роста сотрудника, материального стимулирования.

Идея возникла на базе накопленных материалов программ Внутренней школы компании, которые были переведены в электронные тесты, позволяющие более объективно определить уровень знаний сотрудников.

Для обеспечения контроля динамики индивидуального развития сотрудника используется система оценки, которая предусматривает три этапа:

1)

электронные тесты (электронная оценка знаний продаваемой техники, сервисных услуг компании, Закона РФ «О защите прав потребителей», технологии продаж и т.д.). Электронные тесты обновляются ответственными лицами по мере появления новых товаров и новой информации;

2)

оценка сотрудников «покупателями». Для получения непредвзятой оценки приглашаются сторонние лица для «покупки» товаров у консультантов-продавцов. «Покупатели» дают оценку сотрудникам по предложенным службой управления персоналом критериям (в частности, предметом оценки, в первую очередь, являются особенности поведения работника). На основании установленных стандартов поведения, влияющих на эффективность деятельности, был подготовлен лист оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами, сторонними лицами (форма листа приводится в разделе «БУМАГИ» — стр. 83);

3)

оценка (характеристика) сотрудника руководителем подразделения, предметом которой является выполнение сотрудником должностных обязанностей.

На основании документов, фиксирующих поставленные сотрудникам оценки, руководитель подразделения проводит оценочное собеседование, в ходе которого определяется уровень выполнения целей (задач), анализируются причины, из-за которых заданный уровень не был выполнен, устанавливаются цели и желаемые результаты на предстоящий период, планируются мероприятия по поддержке деятельности, индивидуального развития, формы и сроки промежуточного контроля.

Прозрачность целей проведения аттестации или оценки индивидуальной деятельности сотрудников, гарантирующих максимальную объективность руководителя подразделения и аттестационной комиссии, четкие ориентиры, должны быть известны каждому сотруднику компании. Для этого разрабатываются, готовятся и выпускаются следующие документы:

1)

распорядительные:

-

приказ о проведении аттестации (назначение, сроки, место, порядок проведения, порядок формирования аттестационной комиссии, порядок предоставления методической и организационно-технической помощи структурным подразделениям, ответственные лица);

-

Положение о проведении аттестации персонала (основные положения (цели, порядок проведения, роль, функции, обязанности руководителей различных уровней, полномочия аттестационной комиссии, порядок установления сроков), описание процесса (подача характеристики аттестуемого сотрудника, анкетирование, собеседование, критерии оценки и использование результатов, формы учета результатов, порядок подведения итогов (образец Положения об аттестации сотрудников приводится в разделе «БУМАГИ» — стр. 84);

-

распоряжения (введение в действие методических документов, разработок, дополнительной информации по проведению оценки индивидуальной деятельности сотрудников);

-

приказ по итогам проведения оценки (аттестации) персонала;

2)

методические:

-

методические указания по проведению аттестации (значение аттестации персонала и ее итогов для компании, определение круга лиц, подлежащих оценке, полномочия аттестационной комиссии, формы документов по проведению оценки (аттестации), процедура оценки аттестуемого, порядок подведения итогов);

-

методические рекомендации для руководителей структурных подразделений (цель, выгоды для компании и сотрудников, задачи, решаемые в процессе оценки, правила проведения аттестации и оформления аттестационных документов);

-

памятки (технология взаимодействия между специалистами подразделения по управлению человеческими ресурсами, руководителями структурных подразделений, аттестационной комиссией).

Например, для повышения знаний сотрудников, занимающихся продажей товаров (оказанием услуг), и, соответственно, увеличения объемов продаж готовятся методические пособия по характеристикам продаваемых товаров (оказываемых услуг) (описание, сравнение, отличия, рекомендации по использованию, гарантии);

3)

организационно-технические:

-

распоряжения (введение в действие методических документов, разработок, дополнительной информации по проведению аттестации сотрудников, обучению руководителей организации);

-

пакет аттестационной документации (характеристика на аттестуемого, оценочный лист, анкета, алгоритм собеседования, выводы из собеседования, протокол заседания аттестационной комиссии);

-

план развития сотрудника (обучение, повышение квалификации, компетенция).

Ответственность за организацию и проведение процедуры «электронной аттестации» несут руководитель, сотрудник и служба управления персоналом.

В частности, руководитель подразделения отвечает за:

1)

обеспечение своевременного проведения аттестации сотрудника (время и дата электронной оценки знаний и собеседования на основании приказа о проведении аттестации (цель, сроки, место, порядок проведения, порядок формирования аттестационной комиссии, порядок предоставления методической и организационно-технической помощи структурным подразделениям, ответственные лица);

2)

содержание собеседования и приоритетных областей для обсуждения с сотрудниками;

3)

ознакомление с результатами предыдущей аттестации сотрудника.

Сотрудник в данной процедуре является ответственным за:

1)

предварительную самооценку своей деятельности;

2)

определение областей деятельности, в которых могут быть произведены улучшения;

3)

определение наиболее проблемных областей в собственной работе;

4)

подготовку предложений по необходимому обучению для повышения эффективности своей деятельности.

На службу управления персоналом ложится ответственность за:

1)

правильность проведения процедуры аттестации;

2)

обучение руководителей подразделений процедуре проведения аттестации;

3)

выборочное проведение собеседований с сотрудниками совместно с руководителями подразделений (в случае неудовлетворительной оценки, конфликтной ситуации);

4)

проведение анализа электронных оценок, занесение их в личные дела сотрудников и предоставление их руководителям подразделений.

Для обучения руководителей подразделений и менеджеров по персоналу проводится семинар по специальной программе.

Программа семинара

Мероприятие

Время

Примечание

1

Что такое оценка (аттестация)?

Отличия

2

Напишите Ваше видение целей аттестации

Цели оценки (аттестации)

3

Юридические аспекты аттестации

4

Выбор системы оценки персонала:

- классическая (пакет документов)

- по критериям (К. Шмидт, Япония) - ролевая игра;

- "360 градусов";

- по целям (Япония);

- тесты

5

Аттестация:

- приказ;

- положение;

- характеристика;

- критерии (разработка критериев для оценки консультантов-продавцов) каждый - группа - презентация - общие;

- оценка "покупателя";

- постановление (приказ);

- объявление оценки - проведение собеседования - ролевая игра;

- возможность проведения стандартной аттестации

6

Вопросы - ответы

 

Преимуществами проведения аттестации в электронном виде являются:

-

сокращение временных затрат и человеческих издержек;

-

проверка знаний во всех требуемых сотрудникам областях;

-

наглядность динамики эффективности деятельности и развития сотрудника;

-

«чужая» оценка (оценка «покупателя»);

-

оперативность установления результатов знаний (сразу по прохождении тестов).

Данная аттестация преследует три цели:

1)

накопление информации, необходимой для принятия управленческих решений (изменение компенсаций, должностные перемещения и т.д.);

2)

создание у сотрудников представления о том, какие требования компания предъявляет к ним (уровень профессионализма и другие);

3)

обоснование для сотрудников и руководителей подразделений использования тех или иных управленческих действий (увольнений, смещений с должности и т.д.).

Задачи, которые ставились перед оценкой сотрудников:

-

установить соответствие сотрудников занимаемой должности;

-

получить максимально объективную оценку профессиональных, деловых, личностных качеств;

-

определить возможности дальнейшей мотивации сотрудника;

-

составить план развития сотрудника (обучения, повышения квалификации, развития карьеры);

-

поставить перед сотрудником задачи на определенный период, повысить ответственность и исполнительскую дисциплину.

По результатам аттестации всем сотрудникам во Внутренней школе компании предлагается пройти обучение по тем направлениям, где требуются улучшения. По окончании обучения также готовится индивидуальная характеристика сотрудника и проводится собеседование, на котором вырабатываются рекомендации по улучшению деятельности сотрудника и непосредственного руководителя подразделения.

В характеристике отражаются следующие сведения о работнике: профессиональные знания и навыки, ответственность за выполнение должностных обязанностей, отношение к трудовой дисциплине, степень лояльности к компании и активности, уровень самостоятельности в принятии решений, способности ориентироваться в сложных ситуациях, обучаемость (восприимчивость к знаниям, скорость усвоения, возможность применения нового, умение передать полученное коллегам или организовать деятельность с использованием полученных знаний и навыков).

В результате аттестации выделяются следующие группы сотрудников:

-

перспективная группа — компетентные, лояльные, обучаемые, личностно зрелые, достигающие высоких результатов в профессиональной деятельности сотрудники. Для этой группы вырабатывается ряд мотивирующих процедур (улучшение условий труда, материальное поощрение, карьерные продвижения и т.д.), а также определяются и формируются такие условия, в которых возможности сотрудника принесут компании наилучшие результаты;

-

номинальная группа — сотрудники, обладающие средним или приближающимся к среднему уровнем требуемых характеристик. Для них необходимо рассмотреть возможности перехода из «номинальной» группы в «перспективную». Эффективным способом являются внутренние ротации персонала, обучение и улучшение условий труда и комфортности на рабочих местах;

-

группа, не соответствующая предъявляемым требованиям — неспособные, совершающие многочисленные повторяющиеся ошибки сотрудники, аутсайдеры по основным параметрам профессиональной деятельности. Эта категория заменяется в установленные руководством сроки, а, учитывая высокую текучесть в сфере розничной торговли, велика вероятность самостоятельного ухода из компании.

По итогам проведения аттестации сотрудников фирменной розничной сети можно сделать следующие шаги по развитию данной процедуры:

-

вопросы в электронных тестах можно разделить на категории и использовать при подборе персонала, оценке прохождения испытательного срока и установления квалификации сотрудников;

-

подготовить новые или дополнительные программы обучения для расширения зоны знаний, ответственности сотрудников;

-

привлекать наиболее высококвалифицированных сотрудников к подготовке программ обучения, дальнейшей разработке и корректировке электронных тестов.

Также по этой теме: