Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Опыт    Система мотивации персонала

Система мотивации персонала

Система мотивации персонала

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №3 год - 2004

Р.Р. Мамлеева

Подбирать эффективную команду — важнейший профессиональный навык.
Порой не имеет значения, сколько у вас личной энергии — вы все равно не сможете показать хороший результат, если неэффективна ваша команда.
По моему мнению, ключевое правило руководителя — «ставить правильных людей на правильные места». При этом новые назначения следует делать в нужное время и не стоит принимать квалифицированных сотрудников просто так, «про запас». Важно, принимая человека на работу, попытаться понять, как он смотрит на жизнь и как вписывается в существующую корпоративную культуру.
Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обуславливающих ее успех.
Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники это понимают, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, умеют определять зону ответственности, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельное решение. Автономные системы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к оптимальному состоянию равновесия, поэтому любые изменения в системе происходят тяжело и с отсроченной обратной связью.
Но мало подобрать эффективную команду — не менее важная задача заинтересовать и удержать работников в компании, объективно оценивая их работу. Консервативные оценки работы сотрудника «плохо» или «неправильно» приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т.д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: даже если сотрудник принял неправильно решение — ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае у сотрудника формируется поведенческая гибкость. Эффективное обучение сотрудников принимать правильные решения должно стать постоянным и целенаправленным процессом.
Руководители и сотрудники по-разному трактуют понятие лояльности. По мнению сотрудников, это просто положительное или нейтральное отношение к компании. Руководители же считают, что лояльность — это преданность организации, выражающаяся в добросовестном выполнении всех поручений, а также в сложившихся в коллективе дружеских отношениях и присутствии командного духа. При этом преданным называется лишь тот сотрудник, которого нельзя переманить даже обещаниями «золотых гор».
Лояльный сотрудник остается с компанией как можно дольше и видит ее преимущества при сравнении с другими компаниями.
Лояльность всегда основана на удовлетворенности сотрудников важными для них аспектами работы в компании. Особенно важны такие факторы как социальная защищенность работников, прозрачность системы управления, человечность (отсутствие необоснованной жесткости к работникам со стороны менеджмента) и корпоративная культура компании, выражающаяся в системе мотивации, будь то проведение корпоративных вечеринок или разработка политики по компенсациям и льготам. И, конечно же, корпоративная культура отражается на культуре отношений между сотрудниками и менеджментом.
Лояльность персонала так или иначе затрагивает все процессы, происходящие внутри организации. Один из немногих явных показателей низкой лояльности — высокая текучесть кадров.
Для контроля лояльности важно изучить мотивацию персонала, ведь выявление и удовлетворение основных мотивов сотрудников — лучший способ поддержания высокого уровня лояльности!
Повышению лояльности сотрудника способствует убеждение его в том, что не только он старается для компании, но и компания для него. Он должен быть уверен в том, что:

-

получает ту зарплату, которой стоит;

-

его заслуги будут оценены по достоинству и не только материально;

-

руководство заботится о его карьерном росте, повышении квалификации, а также о том, чтобы создать необходимые условия для комфортной работы.

Также важно, чтобы компания строго выполняла все условия договора с сотрудником, то есть была с ним предельно честна.
Любой руководитель знает, что управлять лояльным сотрудником намного легче, чем нелояльным. Лояльность персонала ограничивает утечку ценных кадров и, следовательно, утечку информации из организации. И, наконец, в организации, где руководитель пользуется доверием у работников, легче проводить серьезные изменения. Успех и динамичное развитие такой компании гарантированы.
Когда мы говорим о корпоративном климате, то неизбежно возникает вопрос: на какой базе он формируется, что лежит в его основе?
В первую очередь, в основе всего лежат цели и задачи компании, ее миссия. Далее климат формируется на базе менталитета команды, которая составляет ядро компании, а также менталитета ее основоположников. Затем основной персонал компании корректирует его, как правило, не более чем на 20 — 30% в год. Необходимо учитывать, что корпоративный климат является производной от стратегических целей и системы мотивации, принятой в компании, от динамики рынка, его истории. Поэтому его невозможно менять, не затрагивая финансовых основ взаимоотношений компании и персонала. Еще один вклад в создание благоприятного корпоративного климата — это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации.
Благоприятный климат положительно влияет на эффективность работы сотрудников. Согласно западным исследованиям лишь на 15% мотивация человека зависит от его зарплаты и на 85% — от стабильности компании, места работника в организации, степени его оцененности окружающими, возможностей роста и т.д. По некоторым утверждениям, уже через год работы зарплата перестает стимулировать работников на «ударный» труд, и они начинают работать ровно настолько, чтобы не быть уволенными.
Возможно, это на самом деле так, но только если зарплата прямо не привязана к работе сотрудника и не разработаны методы ее чуткого реагирования на большинство действий работника. Разумеется, разработка такой системы — довольно сложное занятие, так как сначала необходимо выделить, какие виды работ являются приоритетными для компании, какой имидж она хочет создать и где видит себя в будущем. Большинство сотрудников не будет делать что-то позитивное для компании, если это:

-

не отражается на его заработной плате либо на каком-то другом материальном доходе, получаемом от фирмы (например, у сотрудника есть акции фирмы, и даже если он не получает прибавку к заработной плате, то может получить дополнительный доход через увеличение стоимости акций или дивиденды);

-

не отражается в оцененности окружающими;

-

не повышает его профессиональный уровень;

-

не способствует повышению его самооценки.

Поэтому так важно разрабатывать гибкие мотивационные схемы, которые бы способствовали росту и успеху фирмы, стимулируя персонал к поиску новых решений, открытию новых рынков и т.д.
Мотивация — тонкий инструмент, и обратный эффект от неправильно внедренной системы может во сто раз превзойти возможный положительный эффект. Схемы стимулирования персонала следует пересматривать минимум раз в полгода, даже если компания не очень динамична. Есть правило — «Если мы не будет достойно оплачивать наиболее профессиональных сотрудников, то кто-то другой, бесспорно, это делать будет, и мы постепенно потеряем свои позиции».
Следует отметить, что в современном менеджменте происходят интересные перемены. Естественно, разные компании претерпевают разные изменения, но выделяются две модели управления бизнесом и зависят они от рынка, на котором работает компания. Некоторые компании работают на рынке очень цикличном, где продукты и технология не сильно меняются в течение многих лет или даже десятилетий — это, в основном, организации сырьевых отраслей — горнодобывающей, нефтегазовой промышленности и т.д. Другие компании работают в быстро меняющейся (турбулентной) среде, например, компании типа «Microsoft» — у них каждые несколько месяцев новый продукт, и все постоянно меняется.
Для компаний циклического типа характерна классическая вертикальная структура управления. Основной вопрос менеджмента в этих компаниях, основная его проблема — как сделать так, чтобы в новом году было немного лучше, чем в прошлом году. В этой компании руководитель тот, кто знает лучше всех. Это стабильная система — в таких организациях авторитарное управление очень эффективно — «Я вам говорю — вы делаете». Процедуры давно известны и регламентированы. Все базируется на трех «С»: структура, система, стратегия. Соответственно и мотивация может включать только стандартные наборы — социальный пакет, добавки за работы сверх норматива и прочее. В такой системе управления человеческий фактор является не столь уж определяющим, главное — координированная работа сотрудников и четко описанные правила.
Во втором случае менеджмент совсем иной. В компаниях, в которых практически каждый день меняется стратегия все время задаются вопросом: Ну, что нам теперь делать? Старые знания у них могут даже мешать управлению. Если в вертикальной структуре можно управлять персоналом, как «куклами», то здесь люди больше думают сами — топ-менеджер лишь задает направления, он объясняет и создает благоприятные условия. Такая организация держится на трех «столпах»: люди, цель, процесс. Соответственно, встает вопрос о мотивации — поскольку сотрудники динамично развивающихся компаний нового типа не хотят стандартизированного подхода, то для максимизации результата, нужно разрабатывать индивидуальные схемы, в которых ключевым принципом является: «Я хочу, чтобы это было решение конкретно для меня».
Надо отметить, что делегирование полномочий сильно мотивирует людей. Более того, люди сегодня сами оценивают свою компанию: кто мы, что мы — и потом, в зависимости от того, что они обнаруживают, компания себя организует. Люди хотят иметь руководителя, который достаточно прямо высказывает свою точку зрения и при этом дает им проявить инициативу. Например, в компании «Microsoft» Б. Гейтс стимулирует руководителей торговых отделов думать и действовать так, будто они управляют независимыми предприятиями. Психологический метод мотивирования служащих Б. Гейтса основан на определении целей, которые недосягаемы, и внушении чувства поражения у служащих, которое заставляет их в другой раз приложить больше усилий.
Циклического типа компания привлекает людей, которых, прежде всего, волнует безопасность и спокойствие. А турбулентная среда привлекает тех, кого интересуют перемены. В первом случае люди не очень важны для получения компанией прибыли. Главное в таких организациях — это тяжелое промышленное оборудование, механизмы, то есть затраты на людские ресурсы не так велики по сравнению с материалами. Во втором случае чрезвычайно высоки затраты на рабочую силу — это, по большей части, хорошо оплачиваемые профессионалы, и их вклад в разработку и производство продукции крайне велик.
Нельзя сказать, что один тип управления правильный, а другой — нет. Но происходит определенное движение, когда из «тяжелых», так сказать, балансовых отчетов первого типа мы уходим в более «легкие» — где особую важность приобретают бренды, где гораздо важнее получение прибыли, а не то, что вы инвестируете. Рыночная стоимость компаний второго типа не определяется стоимостью активов. Их оценивают, скорее, по командному духу, по тому, сколько они могут произвести.
Рассмотрим систему мотивации для компании второго типа, то есть компании, функционирующей в быстро меняющейся среде.

ПРИМЕР
Компания: рекламная фирма.
Структурное подразделение: отдел по работе с клиентами.
Базовая заработная плата: базовая переменная, используемая при расчете окладов сотрудников компании, которая умножается на описанные ниже коэффициенты (устанавливается индивидуально для каждого сотрудника или отдела).
Основные надбавки, выплачиваемые ежемесячно:

-

надбавка за качество работы: решение о ее выплате принимает руководитель отдела (компании) в соответствии с оценкой поведения сотрудников за определенный период на основе выделенных критериев и составленных протоколов, в которых фиксируются формальные поведенческие ошибки (например, невыполнение поручений, использование рабочего времени на решение личных проблем, и т.д.), а также положительные действия (инициативность, быстрое решение проблем и т.д.). Балл за руководство, не описанное в должностной инструкции — позволяет стимулировать инициативность, а также поддерживать систему стажерства. Бухгалтерия дает свою оценку по таким критериям, как наличие всех документов и отчетов по установленной форме;

-

надбавка за стаж: позволяет оплачивать лояльность сотрудников по отношению к компании и индексировать денежное вознаграждение в сторону повышения;

-

надбавка за отсутствие больничных дней и не курение: должна стимулировать здоровый образ жизни.

Выделены следующие факторы, влияющие на переменную составляющую денежных выплат:

1)

общий объем прибыли;

2)

количество обслуженных за месяц клиентов с прибыльностью не менее установленной.

Поскольку в компании существует несколько отделов, то учитывая, что заказы нередко пересекаются и один клиент может по виду работ относиться к другим отделам, введены коэффициенты для стимулирования обслуживания (передачи) «непрофильных» заказов (К2, К3).
По основной деятельности введен «процент результативности» — соответствие фактических результатов принятому эталону. Таковыми были выделены прибыль за месяц и количество клиентов.
По итогам работы за месяц составляется таблица, данные которой влияют на коэффициент К1 (табл. 1).

Таблица 1

Оценка

Критерий

Балл

I

Качество работы

 

5

Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности; не требуется дополнительная проверка, можно полностью положиться на его работу; может выполнять работу практически без руководителя

 

4

Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня; ошибки встречаются очень редко; хорошо выполняет инструкции; нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя

 

3

Качество работы соответствует предъявленным требованиям

 

2

Бывает небрежен; встречаются ошибки; иногда приходится проверять его работу

 

1

Низкое качество работы; постоянные ошибки; требуются постоянные проверки и исправления

 

II

Объем работ (количество)

 

5

Очень быстрый и энергетический сотрудник, делает больше, чем от него ждут

 

4

Работает быстро; четко выполняет больший, чем запланировано объем работ

 

3

Работает стабильно, выполняет плановые показатели

 

2

Работает медленно, необходимо "подгонять"

 

1

Работает медленно; теряет много времени впустую; не справляется с запланированным объемом работ

 

III

Присутствие на работе (дисциплина)

 

5

Чрезвычайно надежен; всегда на работе и вовремя

 

4

Надежен; редко отсутствует (если отсутствует, тот по уважительной причине); всегда заранее ставит в известность о своем отсутствии

 

3

Случаются отсутствия на работе по уважительной причине, не имеющие серьезных негативных последствий для работы; о своем отсутствии предупреждает заранее

 

2

Надежен; не всегда пунктуален; о своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить

 

1

Часто отсутствует или опаздывает; крайне ненадежен; своевременно не ставит в известность об отсутствии

 

IV

Лояльность к компании (отделу)

 

5

Очень хорошо знает компанию и предан ей; всегда ставит интересы компании выше своих; даже если дела идут не очень хорошо, никогда не позволяет себе плохо отзываться о компании; позитивно и с энтузиазмом говорит о компании, руководстве, коллегах как на работе, так и за ее пределами

 

4

Позитивно воспринимает компанию и себя в компании; не позволяет себе неконструктивной критики; доволен тем, что работает в компании

 

3

Доволен тем, что работает в компании; избегает публично выражать недовольство компанией, коллегами, начальником

 

2

Не ощущает себя частью компании; иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к компании

 

1

Крайне негативно относится к компании; преследует свои личные цели; критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами

 

VI

Документооборот по бухгалтерии

 

5

Все сдается в срок и оформляется по всем правилам

 

4

Работа выполняется без существенных недостатков

 

3

Есть мелкие недочеты

 

2

Приходится часто напоминать о документах, бывают исправления

 

1

Работу в срок не сдают

 

VII

Инициативность

 

VIII

Руководство и наставничество и т.д. <*>

 

 

<*> Каждая компания может выделить свои факторы.

Таблица соответствия (к таблице 1)

К1

Формулировка

Среднее

0,6

Очень плохо

от 1 до 2

0,7

Плохо

от 2 до 3

0,8

Ниже допустимого

от 3 до 3,5

0,9

Удовлетворительно

от 3,5 до 4

1

Хорошо

от 4 до 4,5

1,1

Отлично

от 4,5 до 5

1,2

Превосходно

5

 

Начисление заработной платы производится в соответствии с таблицей 2.

Таблица 2

Начисление заработной платы "Отдел по работе с клиентами"

Значения

К1

Качество работы

 

К10

оценка работы руководством (из таблицы)

От 0,6 до 1,2

К2

Прибыль по наружной рекламе

 

К20

до 15000

1,06

 

К21

до 30000

1,09

 

К22

до 45000

1,12

 

К23

до 60000

1,15

 

К24

до 85000

1,18

 

К25

до 100000

1,21

 

К26

выше 100000

1,25

К3

Продажа щитов на сумму

 

К30

до 20000

1,06

 

К31

до 40000

1,09

 

К32

до 60000

1,12

 

К33

до 80000

1,15

 

К34

до 100000

1,18

 

К35

выше 100000

1,21

К4

Стаж в фирме

 

К40

до 2 лет

1

 

К41

от 2 до 5 лет

1,05

 

К42

от 5 до 10 лет

1,1

К5

Поведение

 

К50

наличие опозданий за месяц

0,95

 

К51

наличие прогулов за месяц

0,7

К6

Статус

 

К60

студент

1

 

К61

не студент

1,1

К7

Курение

 

К70

курящий

1

 

К71

некурящий

1,1

 

При расчете заработной платы исходим из следующих показателей работы сотрудника за отчетный период:

Показатели

Эталон

Фактически

%

Кол-во клиентов > 18000 руб.

3

2

67 %

Прибыль

150000 руб.

112594 руб.

75 %

Базовая заработная плата

5000 руб.

Общая результативность

50 %

Заработная плата

13447 руб.

 

Коэффициенты за этот период составили:

К1

Оценка

1,1

К2

Наружная реклама

1,06

К3

Щиты

1,21

К4

Стаж

1,05

К5

Поведение

1

К6

Статус

1,1

К7

Курение

1,1

Итого, коэффициент (перемножаются между собой)

1,79

Базовая заработная плата с коэффициентом

8962 руб.

 

Все коэффициенты перемножаются и получаем итоговый коэффициент.
Для расчета заработной платы используется следующая формула:

З/плата = (База х Коэф.)+(База х Коэф.) х %результативности .

 

 

 

1) в нашем примере базовая зарплата составляет 5000 руб.
Следовательно: 5000 х 1,1 х 1,06 х 1,21 х 1,05 х 1 х 1,1 х 1,1 = 8962 руб.
Это базовая заработная плата с коэффициентами;
2) общая результативность составила 50% (результативность по количеству клиентов с установленной прибыльностью составила 67%, результативность по общей прибыльности составила 75%; отсюда 67% х 75% = 50%);
3) по формуле (1) получаем: З/плата = 8962 + 8962 х 50% = 13447 руб.
Данная система позволяет гибко учитывать работу каждого сотрудника. Заработная плата определяется не только количественными, но и качественными факторами — она стимулирует людей относиться внимательно к каждому заказу и не отказываться от клиента только по причине, что его запрос не соответствует профилю менеджера. Сложности при внедрении такой системы обусловлены характерным для всех инноваций сопротивлением нововведениям. Поэтому принципиально важно внедрять ее тогда, когда переменные показатели держатся на хорошем уровне. При ее внедрении также важна последовательность — система должна затрагивать все подразделения, в противном случае между ними может возникнуть конкуренция.
В заключение можно сказать, что у каждой организации свое лицо, свой характер. Каждая по-своему уникальна, поскольку несет на себе отпечаток личности руководителя и только ему присущих уникальных качеств. Поэтому, чем лучше руководитель знает себя, видит свои сильные и слабые стороны, тем яснее он видит организацию, понимает процессы, происходящие в ней. Это, в свою очередь, отражается на системе мотивации персонала. А успешность организации все же зависит от сотрудников, работающих в ней!

Также по этой теме: