Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Опыт    Определение численности персонала и построение оптимальной структуры предприятия

Определение численности персонала и построение оптимальной структуры предприятия

Определение численности персонала и построение оптимальной структуры предприятия

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №2 год - 2005

С.А. Сурков

Проблема численности и оптимальной структуры предприятия является одной из самых важных в обеспечении эффективной работы существующей или вновь создаваемой организации.
На основании разработанной схемы управления и корректно определенной численности менеджеры по персоналу могут далее анализировать вероятную систему мотивации<*> и предлагать топ-менеджерам строить или модернизировать конкретную структуру организации.

<*> Сурков С.А. Построение организации на основе системы мотивации. Кадры предприятия, № 10/2002, с. 32 — 39.

Начальный этап работы по реконструкции и (или) созданию нового предприятия целесообразно начинать с формулирования миссии и построения «пирамиды целей». Далее менеджер по персоналу, которому поручено проводить работу по реорганизации и (или) созданию компании, определяет общую схему управления, руководствуясь желательной для него (т.е. соответствующей его представлениям, представлениям собственников и (или) топ-менеджмента компании) культурой организации.
Последующие работы менеджеру по персоналу целесообразно производить, руководствуясь следующим алгоритмом.
1. Менеджер по персоналу на основании полученных от собственников и (или) топ-менеджеров компании сведений, определяет необходимую скорость получения информации и принятия решений, выбирая положение точки, соответствующей этой скорости, на континууме (рис. 1).

Рис. 1. Континуум скорости получения информации для принятия решений

При необходимости более точного и обоснованного выбора скорости получения информации S можно воспользоваться формулой:

 

 

 

 

 

(1)

где M — объем поступающей информации;
t — текущее время;
V — скорость получения внешней информации;
C — объем затрат на обработку поступающей информации.

Показатели, входящие в формулу (1), можно представить в виде:

 

 

 

 

 

(2)

 

Это соответствует представлению о том, что скорость поступления внешней информации после какого-либо значимого для компании события затухает, а многочисленные экспериментальные исследования затухания информации в социуме показали наличие именно экспоненциальной зависимости:


C = BV + D .

 

 

 

 

(3)

 

В последнем выражении отражена простейшая линейная модель связи скорости поступления информации и затрат на ее обработку. Эта модель может рассматриваться лишь как первое приближение, так как по достижении определенного предела скорости поступления информации затраты на ее обработку будут возрастать многократно.
Величина М имеет ограничение М<=М0, так как иначе «руководящий штаб» организации не будет успевать обрабатывать поступающую информацию, и эффективность его деятельности снизится. После преобразований можно получить:

 

 

 

 

 

(4)

 

Интегрирование дает:


 

 

 

 

 

(5)

 

Откуда время t0 — время наступления предела М0 можно определить с учетом граничного условия M¦ t=0 = 0 , как:

 

 

 

 

 

(6)

 

После определения времени, соответствующего оптимальному объему информации М0, можно вычислить соответствующую ему скорость получения информации S0 с использованием формулы (1):

 

 

 

 

 

(7)

 

Далее определяют скорость принятия решения, как:

 

 

 

 

 

(8)

 

где g — постоянный коэффициент;
 — время запаздывания, иными словами, время, необходимое для принятия решения руководством организации на основе поступившей информации.

Поскольку функции зависят от многих переменных, далее рассматриваются их частные случаи для величин показателей: k = 1; M0 = 0,7; А = 0,5; B = 1; C = 0,2;  = 0,3; D = 1; g = 1.
Графики зависимости S и L от t представлены на рис. 2, из которого видно, что зависимости пересекаются в точке, соответствующей времени в 0,2 от величины всего контролируемого интервала. Эта точка пересечения соответствует оптимальным условиям «переработки» информации в компании, пересчет по формуле (2) дает значение 0,611, и оно попадает в третий интервал скоростей получения информации на рис. 1.

Рис. 2. Зависимости скорости принятия решения (прямоугольники) и скорости поступления информации (ромбы) от времени

Выбор интервала скорости принятия решения производят на основании графиков рис. 2 по точке пересечения. Если графики не пересекаются, это означает, что в системе передачи информации и принятия решений в компании имеет место «слабое звено», и менеджерам по персоналу, опираясь на помощь собственников и топ-менеджмента компании, его нужно найти и внести необходимые коррективы, после чего вновь провести указанную выше процедуру.
2. После этого менеджеры по персоналу, проводящие изменение структуры, выбирают интервал скорости. Соответственно ему выбирают одно из четырех сочетаний — вертикальную, вертикально-горизонтальную, горизонтально-вертикальную или горизонтальную структуру, как показано на рис. 3.

Рис. 3. Схемы построения структуры организации

Цифры на рис. 3 соответствуют положению зон на континууме рис. 1. Для рассматриваемой в приводимом примере компании положение точки на континууме соответствует схеме 3 на рис. 3, так как полученное значение попадает в третий интервал континуума скоростей передачи информации.
3. После выбора схемы управления менеджеры по персоналу определяют общую численность сотрудников организации.
Любая организация имеет структуру, и даже если ее участники и (или) менеджеры утверждают обратное, то это всего лишь означает, что кому-то выгодно в своих целях «затушевывать» ее наличие. Несколько таких случаев, имевших место в практике автора, заканчивались всегда одинаково: апологет «хаотической структуры», или «структуры дворовой команды» либо признавал наличие «прообраза структуры» (эвфемизм, который эти люди, не сговариваясь, применяют для обозначения наличествующей структуры), либо покидал «ристалище» (место спора о наличии или отсутствии структуры), не желая признавать очевидного и (или) продолжая скрывать ее наличие по известным только им причинам. В двух случаях удалось выяснить, что таким образом менеджеры компании пытались отсрочить решение карьерного вопроса для своих сотрудников. Выборочный опрос нескольких менеджеров по персоналу средних по величине и возрасту компаний показал, что такой подход, к сожалению, распространен не так уж и редко.
Для выработки необходимого подхода к формированию структуры организации необходимо ввести понятие о заполненных и незаполненных связях. Первые представляют собой такие связи, в которых работник компании, имеющий потребность в общении с другим индивидом по определенному вопросу деятельности организации, такую возможность общения находит. Соответственно вторые такой возможности не предоставляют.
Пусть среднее число вопросов, с которыми одновременно может работать каждый сотрудник, составляет величину m, а общее количество проблем в организации равно n. Тогда простейшим решением вопроса о количестве сотрудников в организации является выбор их числа путем деления n на m с добавлением единицы (топ-менеджер):

K = n / m + 1 .

 

 

 

 

 

(9)

 

Отметим, что здесь рассматривается схема полностью «горизонтальной» организации, в которой один менеджер управляет всеми «производственными» сотрудниками. Для других типов организации из показанных на рис. 2, выкладки аналогичны, но для ориентирования далее введем лишь элемент иерархии.
Однако такой подход, как указывалось выше при рассмотрении «хаотической структуры», хотя и очень часто встречается в организациях, особенно вновь создающихся, где, например, возросший объем продаж приводит к найму нового менеджера по продажам, но, все же, не может не быть оценен иначе, чем примитивный, так как он совсем не учитывает особенностей взаимодействия людей и построения организаций на основе кооперации и иерархии, а также не принимает во внимание необходимость наличия горизонтальных связей в организации и объем управления для менеджера, который не может превышать определенной величины, иначе наступает стресс, снижение эффективности компании и организационный коллапс.
В качестве второго шага можно ввести иерархию, и тогда общее количество связей будет зависеть от числа уровней иерархии в организации «p». Число линейных менеджеров равно n/mi. Число менеджеров среднего звена, управляющих линейными менеджерами, будет равно n/(mi)i и так далее, вплоть до топ-менеджера, который определяется числом . Но, с другой стороны, он один, и  = 1. Тогда количество ступеней иерархии в организации можно определить, как:

p1 = ln (n / m) / lni .

 

 

 

 

 

(10)

 

Число людей в организации составит:

L1 = n / m + p () .

 

 

 

 

 

(11)

 

Если учесть обстоятельства, связанные с наличием горизонтальных и вертикальных связей, то необходимо отвести каждому менеджеру «i» связей с подчиненными и «j» связей с вышестоящими руководителями. Кроме того, нужно добавить «k» горизонтальных связей с другими подразделениями организации. При этом i + j + k Ј <= 5 - 7, так как средний индивид может охватить одновременно и полноценно рассматривать не более 5 — 7 крупных понятий, процессов, действий. Общее количество связей вновь зависит от числа уровней иерархии в организации «p». Число линейных менеджеров равно n / m (i - j - k). Число менеджеров среднего звена, управляющих линейными менеджерами, будет равно n / m (i - j - k) (i - j - k) и так далее, вплоть до топ-менеджера, который определяется числом . Но, с другой стороны, как и ранее, он один, и  = 1. Тогда количество ступеней иерархии в организации можно определить, как:

p2 = ln(n / m) / ln(i - j - k) .

 

 

 

 

 

(12)

 

Количество людей в организации будет определяться также формулой (11), только в нее будет в качестве «р» входить «р2» из формулы (12).
Данные случаи на практике бывают, но такое количество менеджеров всех иерархий, скорее всего, и очень часто, бывает избыточным, поскольку не все связи реализуются постоянно и одновременно. Поэтому каждую связь нужно характеризовать ее вероятностью осуществления, которую можно вычислить, как:

 

 

 

 

 

(13)

 

где t — время, характеризующее частоту наступления событий осуществления связи между работниками предприятия.

Другими словами:

 

 

 

 

 

(14)

 

где n — число событий установления связи между сотрудниками в отчетную единицу времени, например, за один день или месяц.

С учетом этого, формула (11) может быть преобразована следующим образом:

 

 

 

 

 

(15)

 

Соответственно, общее количество людей в организации определяется вновь по формуле (11), но с использованием в качестве «р» показателя «р3» из формулы (15). Полученные значения округляются до целых значений в сторону понижения.
Сравнивать такие показатели лучше всего было бы для одной организации, изменяющей свои подходы к формированию численности людей при неизменности других обстоятельств, но такие данные в реальности вряд ли доступны, поэтому для сравнения были подобраны четыре организации с близкими объемом и сферой деятельности, работающие в области предоставления услуг связи. Численность персонала в них на момент сравнения (когда были доступны данные об их работе) составили 92, 75, 63 и 51 человек (они помечены номерами 34, 33, 32 и 31, соответственно, так как являются частью более обширного массива информации по различным организациям). Закономерности изменения эффективности деятельности в зависимости от количества персонала (все организации развивались) были различными (рис. 4) (сопоставление произведено в относительных единицах, так как начальная численность организаций, как указывалось выше, была различной).

Рис. 4. Эффективность четырех организаций в зависимости от численности работающих

Из рис. 4 видно, что все организации, кроме первой, соответствующей первой модели определения численности персонала, по достижении определенного количества сотрудников выходят на позицию, где с набором людей эффективность работы прирастает все меньше и меньше, а это означает, что должны начинать действовать, вероятно, другие механизмы управления, разумно построенная мотивация, например, и другие инструменты из арсенала умелого менеджера по персоналу.
Первая же организация, хотя ее эффективность и ниже, продолжает расти, что свидетельствует о том, что в ее работе еще много резервов, в частности, налаживание заполненных связей, а тогда ее выход на плато состоится за пределами данного графика.
Различия в эффективности компаний на рис. 4 связаны с заполненностью или незаполненностью связей, так как незаполненные связи означают разрыв в цепочке передачи информации, включая жизненно важные для организации распоряжения, что, соответственно, не может отрицательно не сказываться на эффективности.
Таким образом, менеджерам по персоналу, работающим в организациях, которые начинали с первой модели выбора численности работающих в компании, можно рекомендовать прохождение всех этапов с целью обучения (оно может быть достаточно быстрым), а далее — определение количества событий в каждой связи и расчет, затем — оптимальное распределение людей в структурной иерархии организации в соответствии с последней из рассмотренных моделей.
Далее, на основании корректно выбранных численности и иерархичности структуры организации менеджеры по персоналу могут построить саму структуру. При этом не стоит забывать способ повышения эффективности работы организации за счет приближения ее структуры к конфигурации сложившихся малых социальных групп.
Малые социальные группы являются очень важным объектом воздействия со стороны менеджеров, так как внутри такой группы явно распределены все роли, т.е. известно, как именно с ней общаться, к кому именно из участников обращаться по различным вопросам. Ясно, что некоторые проблемы локального характера могут быть также разрешены внутри малой социальной группы. Таким образом, менеджер по персоналу должен анализировать разбиение руководимого им коллектива на малые социальные группы, воздействовать именно на них, а также стремиться к тому, чтобы формальная структура организации по возможности соответствовала сложившимся малым социальным группам, в чем залог ее высокой эффективности при прочих оптимальных условиях.
4. Далее распределяют сотрудников по уровням иерархии, учитывая, что один менеджер должен управлять не более, чем 7 сотрудниками, без выделения дополнительных звеньев, таких, как, например, для линейных менеджеров, бригадиров, старших по смене, ответственных по группе и т.д. Тогда численность каждого подразделения находится по формуле:

Yi = ki + 7i! ,

 

 

 

 

 

(16)

 

где i — количество ступеней иерархии;
ki — численность рядовых сотрудников.

Последний показатель определяется следующим образом. Пусть предприятие ставит перед собой k1 задач, каждая из которых содержит  подзадач и так далее. В иерархии организации i уровней. Тогда до каждого сотрудника дойдет часть задачи объемом G, равная:

 

 

 

 

 

(17)

 

Если эта задача выполнима одним человеком со средними способностями, то численность подразделения, где работает этот сотрудник:

ki = G / ( ki!) .

 

 

 

 

 

(18)

 

Здесь также ведется округление до целых чисел в сторону понижения.
Подобные выкладки были проведены для компании, работавшей в области связи, и полученные данные позволили оптимизировать ее структуру и численность, в результате чего общая численность была понижена со 132 до 112 сотрудников, а их удельная отдача возросла на 12%, и только неблагоприятные конъюнктурные условия не позволили компании в полной мере воспользоваться плодами удачно проведенных преобразований.

Также по этой теме: