Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Опыт    Лояльность и конформизм в карьере менеджера

Лояльность и конформизм в карьере менеджера

Лояльность и конформизм в карьере менеджера

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №10 год - 2005

В.М. Денисов

директор департамента
корпоративных финансов
ЗАО «Планета Капитал»,
д.т.н.

Лояльность может считаться универсальным качеством не только менеджеров, но и вообще всех сотрудников любой компании. Однако в отношении руководителей к этому качеству предъявляются особые требования, поскольку их лояльное поведение является одним из условий успешного продвижения карьеры и обеспечивает устойчивость иерархии.

Лояльность как условие доступа к иерархии

В этой статье мы не будем говорить о профессиональной надежности менеджера, которая позволяет принимать грамотные, обоснованные решения. Речь пойдет о его личной надежности и преданности по отношению к своему непосредственному начальнику, ко всей иерархии менеджеров, и, тем самым, ко всей компании и к ее собственникам.
Понимаемая таким образом надежность менеджера проявляется в форме его лояльности системе правил и отношений, которая установлена внутри иерархии, в первую очередь — между ее менеджерами.
Это качество само по себе имеет колоссальное значение при построении любой долговременной иерархии. Вспомним хотя бы о том, какое значение ему придается при построении семейной иерархии, когда речь заходит о надежности, преданности, верности выбираемого спутника или спутницы жизни.
При образовании семьи именно долговременная лояльность, декларируемая ее будущими членами, создает принципиальную возможность для того, чтобы возникла эта иерархия. В этом смысле даже декларации глубокой взаимной симпатии не имеют такого веса, как заявление о верности ее участников (то есть о лояльности). При этом нужно учесть, что обычная нуклеарная семья<*> является примером самой массовой иерархии управленцев.

<*> Нуклеарная семья — семья, состоящая из родителей и детей, находящихся на их иждивении и не состоящих в браке.

Лояльность менеджеров имеет особое значение при заполнении позиций на верхних уровнях иерархии. Именно для этих уровней отклонение от установленных в компании норм лояльности способно нанести ей максимальный ущерб.
Иерархия нелояльных менеджеров в целом не устойчива и не перспективна, поэтому возможность доступа в иерархию нелояльных менеджеров вообще и топ-менеджеров в особенности должна быть предельно ограничена. Здесь вступает в силу одно из правил естественного отбора менеджеров: для руководителя любого уровня, публичная репутация которого запятнана нелояльным поведением, возможности выбора места работы и личной позиции значительно уменьшаются.
Для иллюстрации сказанного вспомним один из классических примеров, связанный с тем, как происходит выдвижение персоналий на важнейшие посты в иерархии государства….
Президент большой страны пытается построить новую управленческую иерархию. Какими критериями он должен руководствоваться при подборе кандидатов на ключевые посты в государстве? Можно привести несколько различных систем характеристик, по которым целесообразно оценивать кандидатов. Однако наибольшие шансы занять ответственную позицию в иерархии имеют только те из них, в лояльности которых президент уверен на 100 процентов.
Логику президента можно понять: зачем доверять важный пост профессионалу, в надежности которого есть сомнения. Все усилия главного менеджера государства будут мало результативными, если в создаваемой им иерархии есть ненадежные, нелояльные звенья.
Делая свой выбор, президент ранжирует характеристики кандидатов таким образом, чтобы вес требований по лояльности превышал вес прочих характеристик. В итоге можно ожидать, что в целом государственная машина будет устойчивой и управляемой. При этом в ее иерархию попадут не самые профессиональные, но высоко лояльные руководители.

Понятие лояльности

В общем случае термин «лояльность» может принимать несколько значений, отличающихся не только своим содержанием, но и характерным для некоторых из них легким негативным оттенком.
Словарь определяет значение этого слова следующим образом. Лояльность — это:


1)

верность действующим законам, постановлениям органов власти (иногда только формальная, внешняя);

2)

корректное, благожелательное отношение к кому-либо или чему-либо.

«Лояльный» означает держащийся формально в пределах законности, в пределах благожелательно-нейтрального отношения к кому-нибудь или чему-нибудь.
Мы будем понимать термин «лояльный», как «хранящий верность существующей государственной власти, существующему порядку, корректно относящийся к кому-либо, чему-либо...» Еще более конкретизируя его с учетом управленческого контекста, получим: лояльный — хранящий верность управленческой иерархии, корректно относящийся к установленным в ней отношениям, соблюдающий культуру подчиненности.
Отдавая предпочтение такому пониманию, мы подчеркиваем значимость именно внешней стороны поведения менеджера. Именно внешнее, фактическое поведение руководителя только и может рассматриваться как реальное проявление психологических характеристик его личности, в том числе и лояльности. Такой подход, кроме всего прочего, позволяет при необходимости легко перейти к вопросу о возможностях личности целенаправленно формировать собственный лояльный управленческий стиль (читай — «формировать собственную лояльность»).
Лояльность граничит или может проявляться в форме преданности, надежности, верности. Однако мы не считаем их полными аналогами, поскольку в основе лояльности менеджера лежит осознание им объективной необходимости быть лояльным по отношению к иерархии. Лояльный стиль поведения менеджера является осознанным поведением. Мы можем, например, употреблять такие сочетания как «беззаветная преданность», «слепая верность» и прочие, но мы никогда не скажем «слепая лояльность».
Одним из ее источников является преобладающая в обществе культура добропорядочности, культура подчинения.
Лояльность как одно из свойств личности менеджера должна носить устойчивое проявление. Обратите внимание: необходимость ее устойчивости определяется, в первую очередь, требованиями самой иерархии, поскольку, как отмечалось выше, иерархия нелояльных менеджеров в целом неустойчива.
Многие психологические качества личности руководителя допускают естественные вариации в течение карьеры, например, способность к системному анализу с годами последовательно нарастает, а работоспособность имеет сезонные или возрастные спады и подъемы.
В отличие от них для лояльности менеджера, как для свойства его личности, важна длительная непрерывная устойчивость. Лояльность — это личный капитал менеджера, который накапливается и подтверждается им в течение всей карьеры. Нарушение лояльности наносит существенный ущерб этому капиталу.
Как показывает практика, даже однократное нарушение лояльности способно привести к полной потере деловой репутации, которая уже никогда не будет восстановлена до прежнего уровня.
В этом случае у менеджера останется всего один способ реабилитации: он может создать и возглавить собственный бизнес. Тогда уже нанимаемые им менеджеры должны будут решать стоит ли им вступать в иерархию, которую возглавляет руководитель с подмоченной репутацией.
Отметим, что создание собственного бизнеса является действенным инструментом, позволяющим успешно решать многочисленные проблемы, которые не могут быть разрешены нанятым работником. Самый простой пример: у владельца бизнеса не возникает проблемы собственного пенсионного возраста, его просто невозможно отправить на заслуженный отдых до тех пор, пока он сам не примет такое решение.

Признаки лояльности

Высокий уровень культуры лояльности менеджеров, в частности, и большинства граждан, вообще, является, видимо, непременным и четко сформировавшимся атрибутом общества с развитым и устоявшимся экономическим базисом.
В переходные периоды, когда экономическая система претерпевает коренные изменения, зарождение такой культуры и ее постепенное становление происходит синхронно с основными экономическими процессами. По-другому, видимо, и не может быть: состояние экономической системы и состояние культуры лояльности, как и культуры корпоративного управления, должны соответствовать друг другу. Невозможно насильно навязать культуру лояльности в одной, отдельно взятой компании, если вокруг нее бушует море конфликтов, кризисов, противоречащих внедряемым принципам лояльности.
Если мы попытаемся описать обобщенные внешние признаки лояльности менеджера, то очень скоро обнаружим, что их содержание зависит не только от общественно приятной модели лояльности, но и от особенностей конкретной иерархии. Это, собственно, напрямую следует из приведенного выше определения лояльности менеджера — он должен корректно относиться к установленным в иерархии отношениям. Другими словами: практическое наполнение лояльности в бандитской группировке и в коллективе школьных учителей должно отличаться.
Можно предметно описывать признаки лояльности менеджеров, характерные для иерархий одного и того же делового сектора, например, признаки, характерные для иерархии государственного учреждения, банка, семьи, политической партии и т.д.
Вот, например, что может служить признаками лояльности менеджеров, образующих единую команду: способность хранить конфиденциальную информацию, составляющую содержание деловых договоренностей, выполнять такие договоренности в строгом соответствии с их содержанием, быть постоянно готовым к заключению и выполнению новых договоренностей.
Если в этой среде установлены такие правила, и они, действительно, выполняются, то возникает команда управленцев, которую можно перемещать из одного проекта в другой, без опасности, что кто-то ее из членов откажется от перехода, испугается ответственности и т.д. И это становится возможным только потому, что все члены лояльны самой команде, ее руководителю, главной организующей идее.
Существуют иерархии, для которых потеря лояльности хотя бы одного менеджера, способна привести к развалу всей иерархии. Описанная выше команда менеджеров является одним из таких примеров. Чрезвычайное значение сохраняет требование к лояльности для творческих коллективов, поскольку уход из такой иерархии даже одного участника может привести к исчезновению всего коллектива. Наибольший ущерб нарушение лояльности наносит семейной иерархии.
Анализ потерь, которые возникают по причине утраты лояльности одного из менеджеров, позволяют сделать два очень интересных, но вполне естественных вывода:


1)

чем меньше размер управленческой иерархии, тем больший ущерб для нее наносит нелояльность ее менеджеров. В больших иерархиях всегда существует запас прочности, который позволяет компенсировать потери. В этом смысле наименьшим запасом прочности обладают семейные иерархии;

2)

чем больше отрезок времени управленческая карьера менеджера связана с одной и той же иерархией, тем больший ущерб может нанести его нелояльное поведение.

В действительности нелояльность менеджера по отношению к своей иерархии должна рассматриваться как широко распространенное явление, характерное для любой экономической системы, хотя ее формы и размер наносимого ущерба во многом зависят от культурных традиций общества.
Одно из самых частых проявлений нелояльного поведения возникает в форме разрешения противоречия между менеджером и иерархией. Например, недовольный менеджер уходит в другую иерархию и «уводит» за собой клиентов или «уносит» технологические секреты. Подобные противоречия возникают непрерывно, это легко объяснимо: противоречия между личностью и иерархией в принципе невозможно полностью устранить. Вместе с тем, практически всегда заранее можно составить соответствующий прогноз, оценить наличие подобных противоречий, выявить их причины и принять превентивные меры к тому, чтобы уменьшить ущерб от нелояльного поведения.
Поскольку нелояльность менеджеров вообще не может рассматриваться как редкое и необычное явление, то и отношение к нему должно быть прагматичным. В первую очередь, это означает, что требования иерархии к лояльности менеджеров должны соответствовать возможному ущербу от ее нарушения: чем больше возможный ущерб от нелояльных действий менеджера, тем выше должны быть требования к его лояльности.
Это обстоятельство приводит к необходимости на регулярной основе оценивать риски нарушения лояльности персонала. Такой подход хорошо известен в экономике и используется на практике, например, в форме страхования ущерба вследствие потери лояльности сотрудников.

Конформизм как один из источников лояльности

Таким образом, далее мы можем исходить из того, что лояльный менеджер — это руководитель, осознанно и добровольно подчиняющийся внутренним правилам иерархии, если выразиться чуть точнее — принимающий и соблюдающий корпоративную систему ценностей и целевых установок. Обратите внимание: лояльность имеет лишь косвенное отношение к профессиональной компетентности, однако очень часто ее значимость расценивается значительно выше: можно быть лояльным дилетантом, и уже этого будет достаточно для получения должности руководителя.
Однако осознанность и добровольность лояльного стиля поведения вовсе не означает автоматического и естественного совпадения двух систем ценностей: личности и иерархии. Можно вполне уверенно утверждать, что система ценностей личности и управленческой иерархии в большинстве случаев не совпадают.
Тем не менее, управленческие иерархии, как правило, устойчивы, кроме того, мы не наблюдаем массовых случаев кризиса личности руководителя вследствие конфликта систем ценностей….
Объясняется этот факт очень просто: менеджеры, стараясь быть лояльными, приводят в соответствие (то есть осознанно согласовывают) собственные представления о ценностях и целях с представлениями, господствующими в иерархии.
Легко понять, что система ценностей иерархии не только более инерционна, но и в принципе не может изменяться под каждого из своих менеджеров. Единственная реальная возможность согласовать ценности иерархии и менеджера состоит в том, что менеджер осознанно изменяет собственную систему ценностей, адаптируя ее под требования иерархии, или временно принимает эту систему, нейтрализуя на некоторый период собственные представления «о счастье». Возможно, что только благодаря культуре осознанного подчинения и культуре лояльности, установившимся в обществе, становится возможным само согласование этих систем.
Если менеджер не сможет произвести подобные манипуляции над собой, то соглашение о лояльности между менеджером и иерархией в принципе становится невозможным.
Таким образом, мы неуклонно подходим к очень важному выводу: способность к осознанному приспособлению ценностных и целевых установок личности или к их временной нейтрализации в ответ на требования управленческой иерархии представляет собой важнейшую характеристику личности менеджера. Мы можем определить эту способность как конформизм менеджера.

Понятие конформизма

Трудно найти другой благозвучный термин с таким ярким негативным оттенком. Конформизм (от позднелатинского conformis — подобный, сообразный) — приспособленчество, пассивное принятие существующего порядка, господствующих мнений, отсутствие собственной позиции, беспринципное и некритическое следование любому образцу, обладающему наибольшей силой давления.
Такая негативная окраска сослужила плохую службу самому термину, ограничив его использование и, обеднив тем самым человеческие возможности общения и самовыражения….
Впрочем, нужно быть справедливым: в психологии используется очень близкий термин, не несущий на себе столь негативной окраски: конформность — усвоение индивидуумом определенных групповых норм, привычек, ценностей. Конформность рассматривается как необходимый аспект социализации личности и предпосылка нормального функционирования любой социальной системы.
Мы можем считать, что одной из широко распространенных форм конформности как раз и является конформизм менеджера.
В этой связи уточним: конформизм менеджера есть процесс осознанного приспособления личности к требованиям иерархии с целью обеспечения собственной лояльности.
Значение способностей личности к конформизму трудно переоценить.
Одним из источников устойчивости общества и образующих его многочисленных иерархий является способность к конформизму членов общества.
Это легко объяснить: именно конформизм служит основой компромисса.
В контексте данной статьи мы употребляем термин «конформизм менеджера», не забывая, впрочем, о том, что это понятие может быть реализовано в нескольких формах: семейный конформизм, политический конформизм, конформизм государственного служащего и т.д.
Видимо, можно говорить о всеобщности и универсальности конформизма.
Именно способность осознанно подчинять личные ценности ценностям иерархии (в семье — это ценности семейной иерархии, в политической партии — цели и задачи, определенные в программе партии и т.д.), является одним из признаков свободы выбора, по сути — признаком свободной личности. Свободная личность имеет право выбирать между лояльным и нелояльным поведением, регулируя в зависимости от выбора собственную готовность и способность к осознанному конформизму.
Таким образом, мы подошли к очень важному выводу: для того чтобы сохранить лояльность, нужно быть конформным.

Границы лояльности и конформизма

Конформизм требует усилий личности, направленных на саму личность. Ясно, что степень конформизма, которую допускает личность в отношении самой себя, зависит не только от системы мотивов, стимулирующих способности к конформизму, но и от ограничений, препятствующих его проявлению.
Другими словами конформизм менеджера не беспределен, он имеет определенные границы, которые могут смещаться в зависимости от условий.
Попробуем представить, что может означать для менеджера отказ от лояльности или недостаток способностей к конформизму.
Для менеджеров малых (двухуровневых) иерархий, как уже отмечалось, это может привести к разрушению самой иерархии. Снова вспомним такой масштабный пример, как массовый распад семейных иерархий по причине нарушения лояльности одного из супругов. В отношении средних и крупных иерархий отказ от лояльности приводит к ограничению роста карьеры руководителя или даже вообще к прекращению такой карьеры.
В этом смысле платой за движение менеджера на верхние уровни иерархии является необходимость и неизбежность конформизма личности. Желание занять как можно более высокий уровень в иерархии неизбежно приводит к расширению границ конформизма.
Иными словами, чем сильнее требования к конформизму, тем большей должна быть плата за приспособление личности к иерархии. Верно и обратное: чем сильнее мотивы личности к росту карьеры руководителя, тем в большей степени стимулируется проявление ее способностей к конформизму.
Напомним лишь некоторые мотивы к росту карьеры: существенное повышение уровня оплаты при переходе на верхние уровни иерархии, возможность удовлетворить личное тщеславие, желание профессионального роста, необходимость сохранения лояльности своей команде и т.д.
Вместе с тем для каждой личности существует свой набор контрмотивов, которые препятствуют ее конформизму.
Баланс мотивов и контрмотивов конформизма означает такое состояние, при котором личность в данных условиях уже не допускает для себя возможности дальнейшего конформизма. Можно говорить, что в этом случае достигается локальный предел конформизма. Использованный здесь термин «локальный» позволяет подчеркнуть временность, сиюминутный характер достигнутого баланса. В следующий момент времени или при любых, даже незначительных изменениях внешних условий или внутреннего состояния личности для достижения баланса могут потребоваться другие мотивы или контрмотивы и по силе их выражения, и по составу.
Достижение состояния баланса между необходимостью конформизма и неспособностью к нему является сугубо индивидуальным для каждой личности и зависит не только от ее особенностей, но и от множества других факторов. Для каждой личности в зависимости от конкретных условий характерно свое состояние баланса. Поясним это соображение на нескольких примерах.
Представим себе менеджера, получившего неожиданное предложение продолжить карьеру в другом городе. Предложение исходит от руководства команды, к которой он принадлежит. Ситуация требует от менеджера принять осознанное решение, что, в свою очередь, может быть связано с необходимостью изменить или оставить прежними сложившиеся у него представления о личных ценностях и целевых установках, то есть проявить свои способности к конформизму.
Принятие положительного решения о переезде повлечет изменение представлений менеджера о собственной ответственности (неисполненные обязательства перед подчиненными, незавершенные проекты), о лояльности по отношению к семье (дети учатся, у жены хорошая работа, пожилые родители на пенсии), представление о стремлении к устоявшемуся образу жизни (дом, сад, друзья) и т.д. Изменить эти устоявшиеся представления и означает проявить конформизм.
Теперь давайте посмотрим, каковы в этом случае мотивы к конформизму: сохранение лояльности по отношению к команде и, как следствие, гарантия дальнейшего карьерного роста, существенное повышение материального обеспечения, расширение возможностей для самореализации за счет увеличения прав и ответственности менеджера и т.д.
Контрмотивами являются глубокий внутренний дискомфорт вследствие прерывания налаженного семейного быта и привычных отношений, значительные материальные издержки по переезду, чувство неисполненного долга по отношению к коллегам по работе и т.д.
Если баланс мотивов и контрмотивов еще не достигнут, и мотивы перевешивают, то член команды осознанно изменит или временно нейтрализует собственные представления о ценностях и примет положительное решение. Таким образом, его лояльность по отношению к команде будет не только сохранена, но и еще раз подтверждена на деле. В том случае, если контрмотивы окажутся более весомыми, последует отказ менеджера от предложения.
Возможный вариант дальнейшего хода событий: руководство команды увеличит размер материальной компенсации. В итоге мотивы могут значительно усилиться и перевесить контромотивы. Предложение будет принято.
Однако это всего лишь один из самых простых примеров проявления конформизма менеджера, позволяющего сохранить лояльность. Отметим, что так или иначе, но он протекает в форме воздействия личности на себя.
Значительно более сложным представляются примеры, когда необходимость конформизма приводит к возникновению этических проблем. Например, требование руководства компании уволить неудобного работника (беременную женщину), как правило, вступает в противоречие с системой нравственных личностных норм менеджера. Другой пример: для того чтобы сохранить лояльность, менеджер должен пойти на обман делового партнера, с которым ранее были заключены устные договоренности.
Подобные примеры можно приводить бесконечно. Менеджер на протяжении всей своей карьеры непрерывно решает проблему конформизма, в том числе в условиях этического выбора.
Внутриличностный конфликт руководителя, вызванный необходимостью преодолевать этические принципы, приводит либо к пересмотру собственных этических норм, либо к отставке.
Один из способов защиты менеджера, позволяющий уменьшить вероятность возникновения такого рода ситуаций, состоит в том, что менеджер уже при вступлении в иерархию объявляет о собственных этических нормах, о степени их подвижности, об условиях их преодоления и т.д.
Поступая таким образом, менеджер подключает к решению проблемы того, кто приглашает его войти в иерархию, то есть лицо, предлагающее ему свободную вакансию. Располагая знаниями о пределах конформизма нанятого менеджера, это лицо в будущем может попытаться вообще не создавать для него проблем этического выбора.
Однако этого не всегда удается избежать. Если наниматель (или более старший руководитель) вынужден ставить менеджера в условия нравственного выбора, он уже заранее будет представлять цену, которую нужно заплатить менеджеру, чтобы тот сделал нужный для иерархии выбор.
Если цена окажется слишком высокой, то, в конце концов, наниматель сможет использовать эту ситуацию как повод для увольнения такого работника. Впрочем, это избавит менеджера от необходимости решения вставшей перед ним этической проблемы.
Мы неизбежно приходим к следующим выводам: менеджер, сохраняя лояльность и проявляя конформизм, должен совершать усилие над собой как над личностью. Такие усилия можно квалифицировать как насилие по отношению к самому себе. Однако его вправе совершать только сам менеджер. Наибольшая степень насилия, которую менеджер готов допустить в отношении самого себя, совпадает с балансом мотивов и контрмотивов, и одновременно обозначает предельно допустимую меру конформизма руководителя.
Не будем углубляться в природу насилия — для нас в этом контексте важно только то, что лояльность и конформизм не бесконечны, их границы определяются теми предельными усилиями, которые менеджер как личность может проявить по отношению к себе.

Другая сторона лояльности

Признавая значимость лояльности и конформизма менеджеров, тем не менее, предостережем от абсолютизации этих качеств.
Снова обратимся к примеру, рассмотренному в самом начале, и попытаемся дать краткую характеристику государственной иерархии, сформированной исключительно из лояльных менеджеров.
Эта иерархия, как уже упоминалось, создается в условиях дефицита управленцев, профессиональных и лояльных одновременно. Президент, как мы уже отмечали, вынужден отдавать преимущество лояльным руководителям.
В результате мы увидим жесткую управленческую иерархию с хорошо функционирующими вертикальными связями, что вообще характерно для иерархий с высокой степенью внутренней регламентации. Однако горизонтальные связи будут ослаблены, для такой иерархии будет характерна низкая способность к горизонтальным коммуникациям, а значит и способность к реализации сложных инфраструктурных проектов. Кроме того, можно уверенно прогнозировать, что подобная иерархия столкнется с общим дефицитом компетентности и системного мышления.
Окружив себя исключительно лояльными менеджерами, мы можем в значительной степени нейтрализовать возможности развития предприятия.
В этом смысле одним из источников развития компании служат строптивые менеджеры, то есть как раз те, которые способны иметь собственное мнение, не обязательно совпадающее с мнением руководителя. Тогда развитие происходит в форме разрешения подобных внутренних противоречий, в борьбе мнений и идей.
Подобное несогласие с позицией руководителя может быть им ложно понято и классифицировано как нарушение лояльности.
В действительности, лояльное поведение включает в себя заботу о развитии компании, в том числе и в форме несогласного поведения. Впрочем, даже в том случае, если в иерархию включены лояльные и не слишком профессиональные менеджеры, дефицит профессионализма, системного мышления и других качеств может быть в значительной степени компенсирован. Для этого необходимо создать внутри иерархии вспомогательную среду с пространственно распределенным интеллектом. С этой целью в помощь лояльным менеджерам привлекаются профессиональные консультанты, советники, аналитики, лояльность которых имеет меньшее значение, поскольку такие специалисты не принимают управленческих решений.
Такая пространственно распределенная интеллектуальная среда, будучи «надетой» на жесткий каркас лояльной управленческой иерархии, приобретает новое свойство: она дополняет недостающие качества менеджеров, действуя в интересах конкретных руководителей. Ее естественная изотропность (ненаправленность) исчезает и интеллектуальная среда становится инструментом иерархии лояльных менеджеров.

Принципы управления лояльностью

Завершая данный материал, попробуем сформулировать основные принципы управления лояльностью.


1.

Лояльность сотрудников компании должна рассматриваться как важнейшая составляющая ее стоимости. Лояльность персонала нужно осознанно культивировать. Разработайте программу управления лояльностью, сделайте ее открытой и понятной для всех. Культура лояльности должна стать частью корпоративной культуры компании.

2.

Управляйте рисками нарушения лояльности. Компания должна учитывать риск нарушения лояльности каждого сотрудника и оценивать величину возможного ущерба. Продумайте непрерывную систему мероприятий, минимизирующих эти риски.

3.

Не бывает менеджеров лояльных и профессиональных одновременно и в равной степени. Ранжируйте требования к лояльности в зависимости от позиции менеджера в иерархии и с учетом его профессиональных обязанностей. Не требуйте абсолютной лояльности от всех сотрудников — это невозможно ни обеспечить, ни контролировать.

4.

Лояльность менеджеров должна оплачиваться. Вознаграждение менеджера должно включать в себя плату за его лояльность. Эта плата равна сумме, которую нужно добавить менеджеру к существующему вознаграждению, для того чтобы он перешел в другую компанию.

5.

Уважайте конструктивное сопротивление лояльного менеджера. Невозможно опираться на тех сотрудников, которые в угоду ложно понимаемого чувства лояльности или в силу собственной профнепригодности готовы соглашаться с любым мнением начальника.

6.

Лояльность сотрудников значительно возрастает, если компания проявляет по отношению к ним встречную лояльность. Партнерство компании и ее сотрудников должно строиться на основе взаимной лояльности, которую декларируют и реально осуществляют обе стороны.

 

Выводы

Какие выводы можно сделать из вышеизложенного?


1.

Лояльный менеджер — это руководитель, хранящий верность управленческой иерархии, корректно относящийся к установленным в ней отношениям, соблюдающий культуру подчиненности. В основе лояльного поведения менеджера лежит осознание необходимости быть лояльным.

2.

Лояльность — это личный капитал менеджера, который накапливается и подтверждается им в течение всей карьеры. Даже однократное нарушение лояльности способно разрушить карьеру руководителя.

3.

Чем меньше размер иерархии, тем больший ущерб для нее наносит нелояльность менеджеров.

4.

Чем больший отрезок времени карьеры менеджера связан с одной и той же иерархией, тем больший ущерб может нанести его нелояльное поведение.

5.

Конформизм менеджера есть процесс его осознанного приспособления к требованиям иерархии с целью обеспечения собственной лояльности. Из этого следует: для того чтобы сохранить лояльность, нужно иметь способности к конформизму.

6.

Чем сильнее требования к конформизму менеджера, тем большей должна быть плата за его приспособление личности к иерархии. Верно и обратное: чем сильнее мотивы к росту карьеры, тем в большей степени стимулируется проявление способностей к конформизму.

7.

Конформизм менеджера не беспределен, он имеет определенные границы, которые смещаются в зависимости от разных условий, например, в зависимости от размера зарплаты. Предельные границы зависят от баланса мотивов и контрмотивов конформизма. При его достижении личность уже не допускает для себя возможности дальнейшего конформизма.

8.

Для иерархии, в которой лояльность ценится много выше, чем профессионализм менеджеров, характерна низкая способность к горизонтальным коммуникациям, общий дефицит компетентности и системного мышления, потенциал развития может быть существенно ослаблен. Для компенсации этих качеств в помощь лояльным менеджерам могут привлекаться профессиональные консультанты, советники, аналитики, лояльность которых уже не имеет такого значения.

Также по этой теме: