Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Опыт    Технология отбора и адаптации работников компании c учетом требований кадровой безопасности

Технология отбора и адаптации работников компании c учетом требований кадровой безопасности

Технология отбора и адаптации работников компании c учетом требований кадровой безопасности

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №7 год - 2010

А.В. Ефремов

советник Председателя Совета директоров
ОАО «БИНБАНК», член Национального союза кадровиков

В продолжение темы рассмотрим вопросы адаптации нового сотрудника, принятого на должность кассира. Программа адаптации нового сотрудника компании, принятого на должность, связанную с материальной ответственностью.1

Адаптация работника — это процесс его активного вхождения в компанию, приспособления к новым для него социальной среде и условиям работы. Основным способом адаптации работника является принятие им норм и ценностей новой социальной среды — организации, коллектива подразделения, сложившихся здесь корпоративной культуры и форм взаимодействия, а также способов профессионального выполнения работы. Показателем успешной адаптации работника является его достаточно высокий индивидуальный статус в данной среде (авторитет, уважение коллег), а также его удовлетворенность работой и ее условиями, системой вознаграждения, существующей в организации системой отношений, морально-психологическим климатом в коллективе. Высокая текучесть кадров и отклоняющееся от норм поведение работников, напротив, являются показателем плохой адаптации сотрудников, недостаточности или отсутствия должным образом налаженной в компании работы по адаптации принимаемого в компанию нового персонала.

Процесс адаптации по времени занимает, как правило, от 2—3 месяцев до года, редко больше. Во многом это зависит от самого работника: его характера, знаний, профессионального и жизненного опыта, приобретенных им умений и навыков. Но в огромной степени и длительность процесса адаптации, и успешность самого процесса зависят от того, как эта работа организована и поставлена в компании. Если работодатель в лице службы персонала и тех структурных подразделений, в которые принимаются на работу сотрудники, подходят к этому вопросу основательно и системно, то, как правило, для успешной адаптации нового сотрудника вполне достаточно бывает того периода, который принято называть испытательным сроком.

Напомню, что испытательный срок устанавливается работодателем для нового работника с целью проверки соответствия работника поручаемой ему работе (статья 70 Трудового кодекса РФ). В соответствии с законом испытание устанавливается на срок до 3 месяцев. Для руководителей организации, их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей обособленных структурных подразделений может быть установлен более длительный — до 6 месяцев — срок испытания. Без преувеличения скажу, что испытательный срок — это проверка не только нового работника, но и самой компании. И успешная адаптация работника, его естественное, беспроблемное вхождение в новую среду во многом зависит от того, как в компании спланировано и организова­но его испытание. Естественно, результативно провести подобную работу ни за 2 недели, ни за месяц нельзя. Автор, исходя из собственной практики, рекомендует при внедрении данной системы определить ее временные рамки в пределах 3 месяцев, т.е. максимальной — для большинства принимаемых работников, в т.ч. и кассиров — продолжительности испытательного срока. Меньшая продолжительность испытания в этом случае при заключении с сотрудником трудового договора априори не устанавливается, что абсолютно не нарушает норм закона.

Большое значение для осуществления успешной адаптации нового сотрудника имеет система наставничества — разновидность индивидуальной работы с новыми сотрудниками, форма их адаптации и профессиональной подготовки в компании, выполнение ими своих профессиональных функций и задания, установленного на период испытания, под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи2. Наставник назначается новичку из числа опытных, высоко­квалифицированных специалистов-коллег, имеющих стабильно высокие показатели работы, приказом руководителя компании по представлению руководителей структурного подразделения и службы персонала. Правовой основой наставничества служит разработанный в компании внутренний нормативный акт — Положение о наставничестве, в котором прописываются цели и задачи наставничества, порядок назначения и замены наставника, его права, обязанности и ответственность3.

Понятно, что наставничество, если относиться к нему не формально, а ответственно и, еще важнее, творчески, требует от наставника не только наличия знаний, умений и навыков, но и дополнительных трудозатрат, повышения эффективности собственной работы (а от исполнения функций по своей должности его на период наставничества не освобождают) и даже определенных педагогических способностей. Полагаю, не требует доказательств, что сотрудников, обладающих всем этим набором необходимых качеств, много быть не может. Поэтому, конечно же, их следует мотивировать на систематическое проведение этой работы и поощрять за ее положительные результаты. Так, например, представляется целесообразным установить в компании надбавку за наставничество к должностному окладу сотрудника. Размер ее может быть определен в абсолютных цифрах (допустим, 3000 рублей в месяц) или увязан с размером оплаты труда нового сотрудника (например, 20% его должностного оклада). Таким образом, работа сотрудника-наставника будет дополнительно оплачиваться4. Кроме того, по итогам работы наставник может быть премирован по представлению руководителей подразделения и службы персонала. Целесообразно отразить во внутренних нормативных документах компании и способы морального поощрения наставников, например, учредить звание «Лучший наставник компании», награждать наиболее достойных из них грамотами, объявлять благодарность за их успешную работу. Конечно, лучше, когда все эти виды морального поощрения имеют еще и материальную составля­ющую. Но даже если у компании не хватает на это средств, отказываться от применения различных форм мораль­ного поощрения нельзя. Напротив, их роль и значение в сложных экономических условиях только возрастает5.

Идеально, если для каждого нового работника, принятого в компанию, будет разработана индивидуальная программа адаптации в зависимости от результатов оценки кандидата, требований должности с целью его успешного вхождения в новую социальную среду. Особенно это важно для кандидатов, принимаемых на немассовые, «штучные» должности, на которых заменить сотрудника в случае неуспешного прохождения им испыта­тельного срока и наличия проблем с его адаптацией будет особенно сложно. Для массовых же должностей и профессиональных групп (а кассиры как раз из их числа) могут быть разработаны типовые программы адаптации, приме­нимые для всех новичков, принимаемых на эти должности, при необходимости, с некоторой корректировкой по результатам оценки.


1 Окончание. Начало — в «Кадры предприятия» № 5—6/2010.
2 Подробнее о системе наставничества см.: Н.Е. Папонова. «Методы обучения персонала на рабочем месте»: «Кадры предприятия» № 5/2007.
3 Образец положения о наставничестве в компании см. там же.
4 Единственным исключением здесь могут стать начальники внутренних структурных подразделений в случае, если именно они назначаются наставниками к новым работникам (например, заведующий кассой назначен наставником кассира-новичка). Обучение, наставление сотрудников — обязательная функция любого руководителя, одна из составляющих его должностных обязанностей, поэтому дополнительной оплаты за ее осуществление не требуется.
5 О создании и применении в компании системы морального поощрения сотрудников, ее роли и значении см.: А.В. Ефремов. «Повышение роли нематериального стимулирования работников в условиях кризиса»: «Кадры предприятия», № 9/2009.

Также по этой теме: