Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Опыт    Cовершенствование организационной структуры — необходимое условие успешного развития компании

Cовершенствование организационной структуры — необходимое условие успешного развития компании

22.07.2013

Cовершенствование организационной структуры — необходимое условие успешного развития компании

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №9 год - 2011

А.В. Ефремов,
Советник председателя
Совета директоров ОАО «БИНБАНК»,
член Национального союза кадровиков

В современном мире изменения происходят весьма стремительно, и эти изменения сегодня – гораздо более глубокие, чем, например, пятьдесят, тридцать или даже десять лет назад. Причин тому несколько. Во-первых, постоянное быстрое развитие высоких технологий, способствующее свободному обмену информацией. Во-вторых, наступившая эпоха глобализации, когда происходит постепенная, но все более и более реальная интернационализация экономических процессов и, как результат, формирование единой экономики. Третьей причиной следует назвать ускорение темпов жизни: все выше скорость, с которой принимаются решения, все выше скорость изменений и все явственнее и актуальнее необходимость быстрее к ним приспосабливаться. Различного рода изменения стали сегодня вполне нормальным и привычным явлением в жизни компаний абсолютно во всех сферах деятельности.

Вместе с внешним миром должны меняться и организации. Меняться, чтобы эффективно  функционировать в дальнейшем. Порой вопрос встает еще острее: либо организация меняется, либо она прекращает свое существование. Подстраиваясь под новые требования внешней среды, организация может, а зачастую и должна, изменить свое внутреннее устройство, то есть  организационную структуру, а также систему управления, в рамках которой создается тот или иной вид структуры*1.

В настоящей статье мы поговорим именно о проблеме выбора организационной структуры и системы управления компанией.

Объектом исследования в данной работе, как и во многих предыдущих статьях автора, является крупный российский коммерческий универсальный многофилиальный банк – по традиции назовем его ОАО «Универсальный банк» (УНИ-БАНК), а предметом исследования – механизм функционирования бизнес-процессов и организационная структура данного банка.


*1 См. об этом: Ефремова А.В. Организационная структура, или зачем нужны изменения // Кадры предприятия, № 10/2009. – С. 83.


Для особо интересующихся данной проблемой читателей напомню, что основы теории организации были раскрыты в трудах М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури*1 и Генри Минцберга*2. Самые известные современные концепции организационных изменений основаны на применении процессного подхода к управлению и построении органических организационных структур. В частности, процессный подход и методы оптимизации бизнес-процессов широко освещены в работах Андерсена Бьерна*3, В.Г. Елиферова и В.В. Репина*4. Основоположниками реинжиниринга бизнес-процессов считаются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи*5.


*1 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента : пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Вильямс, 2007. – 672 с.
*2 Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс. Концепции, проблемы, решения: пер. с англ. – СПб. : Питер, 2001, – 688 с.
*3 Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования/пер. с англ. С.В. Ариничева: науч. ред. Ю.П. Адлер. – М. : РИА «Стандарты и качество», 2003. – 272 с.
*4 Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. – М. : ИНФРА-М, 2005. – 319 с. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М. : РИА «Стандарты и качество», 2004. – 408 с.
*5 Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе: пер. с англ. – М. : Манн: Иванов и Фербер, 2006. – 287 с.


Мы же сегодня поговорим о практическом применении концепции «бережливого производства», которая наиболее полно была представлена в книге ее создателей Джеймса Вумека и Дэниела Джонса*6. Основой для концепции «бережливого производства», разработанной авторами, явились принципы производственной системы компании «Тойота». Они раскрыты, прежде всего, в книгах Джеффри Лайкера*7 и Масааки Имаи*8.

Однако, несмотря на достаточно полное описание упомянутых подходов к управлению промышленными предприятиями, в ходе «примерки» данной концепции на отечественный банк проектанты столкнулись с проблемой недостаточно полного освещения особенностей внедрения «бережливого производства» в сфере оказания услуг. Автор может порекомендовать читателям лишь двух авторов, посвятивших свои работы этой проблеме: Дебашис Саркар*9, который считается первопроходцем в области внедрения принципов «бережливого производства» в сфере


*6 Вумек Джеймс П., Джонс Дэниел Т. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании : пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 472 с.
*7 Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира : пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 402 с.
*8 Имаи Масааки. Гемба кайдзен: путь к снижению затрат и повышению качества : пер. с англ. – 3-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 345 с. Имаи Масааки. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний : пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 274 с.
*9 Sarkar D. Lean for Service Organizations and Offices: A Holistic Approach for Achieving Operational Excellence. – ASQ Quality Press, 2008. Sarkar D. 5S for Service Organizations and Offices: A Lean Look at Improvements. – ASQQuality Press, 2006.


услуг, и Майкл Л. Джордж*1, хотя издания их книг являются досаточно редкими, а работы Д. Саркара в России пока не публиковались.

Возможно, тем любопытнее будет интересующимся читателям узнать, как в одном из российских банков была осуществлена попытка самостоятельно наложить принципы «бережливого производства» на деятельность организации на примере одного из ее крупных филиалов. Применение новых принципов построения структуры управления к деятельности банка явилось сутью проводимых в компании изменений. Их актуальность определяется острой потребностью современного бизнеса в нахождении методов проведения быстрой оптимизации процессов с целью резкого сокращения затрат и адаптации к стремительно меняющимся условиям внешнего окружения. Потребность эта, не в последнюю очередь, продиктована недавним мировым финансово-экономическим кризисом, который в 2008 году захлестнул и Россию. Чтобы проиллюстрировать насущность проблемы, приведу лишь один факт: чистая прибыль ОАО «УНИБАНК», которая в 2007 году составила около 700 млн руб., сократилась в 2008 году более чем в три с половиной раза. Не многим лучше оказался в плане прибыльности и 2009 год. В этих условиях перед банком (как и перед тысячами других отечественных и зарубежных компаний и банков) встал вопрос: какие затраты, в каком объеме и каким образом сократить, чтобы, продолжая обслуживать существующую клиентскую базу как минимум, сохранить прибыльность?


*1 Джордж М.Л. Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг: Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию услуг и операций. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 402 с.


Современная методология проведения организационных изменений
Прежде чем перейти к рассказу о практической реализации концепции «бережливого производства» в N-ском филиале УНИБАНКА, позволю напомнить читателям несколько теоретических постулатов, дабы показать, на что опирался банк в своей работе по проведению организационных изменений. Принимая во внимание тот факт, что постулаты эти являются достаточно универсальными и призваны служить научной основой для осуществления изменений (в том числе и организационной структуры) в любых организациях, полагаю, что их повторение в данном случае будет не бесполезным.

Организационная структура компании и ее оптимизация
Организационная структура компании – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации. Под структурой организации понимается совокупность ее отдельных частей соотношения и взаимосвязи между ними, степень жесткости или гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами.

Существование организационной структуры обусловлено, в первую очередь, необходимостью вертикального разделения труда, т.е. отделения работы по координации от непосредственного выполнения заданий в целях обеспечения успешной групповой работы. Всю организацию пронизывает иерархия, спускаясь на уровень неуправленческого персонала.

Важным аспектом организационной структуры является сфера контроля – т.е. количество подчиненных, которые непосредственно подотчетны менеджеру. На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям.

Достаточно четкое обоснование возможностей человека одновременно управлять несколькими объектами дает психология. Читателям, профессионально занимающимся HR-менеджментом, конечно, известно, что еще в 1956 году американский ученый Джордж Миллер пришел к выводу, что возможности человеческого сознания усваивать информацию, получаемую из внешних источников, ограничены: среднестатистический человек может эффективно различать и запоминать семь плюс-минус два одновременно предъявляемых ему раздражителей.

Дж. Миллер сделал этот вывод применительно к оперативной памяти человека*1. Дальнейшие исследования показали, что этот же принцип действует и в управлении подчиненными, т.к. руководитель любого уровня, контролируя и направляя деятельность своих подчиненных, вынужден постоянно держать в памяти состояние дел по каждому из направлений.


*1 См.: Miller George A. The magical number seven, plus or minus two: some limits on our capacity for processing information //Psychological Review, 1956. – P. 81–97.


При этом, чем больше сотрудников или подразделений находится в непосредственном подчинении у менеджера, тем меньше степень контроля над каждым из них, и наоборот.

На практике широта эффективной сферы контроля составляет от 2–5 человек на высшем уровне до 10–15 подчиненных на уровне менеджеров низового звена. Однако важно помнить, что в каждом конкретном случае все зависит от конкретных же условий и людей.

Одним из важнейших факторов, определяющих широту сферы контроля, характер и интенсивность взаимоотношений, является объем управления. Объем управления определяет общую ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных. У высшего руководителя организации объем управления максимальный и охватывает все результаты деятельности организации. Чем ниже иерархический уровень, тем меньше объем управления. На взгляд автора, высокий уровень компенсаций, выплачиваемых топ-менеджерам, связан, прежде всего, с ответственностью за огромный объем управления, и только во вторую очередь – с интенсивностью или сложностью работы.

Выделяют три основных параметра организационной структуры:

  1. сложность – определяется дифференциацией и интеграцией деятельности предприятия;
  2. формализация – степень стандартизации работ внутри предприятия;
  3. централизация – степень контроля информации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего процесса принятия решений.

Централизация предполагает концентрацию полномочий и ответственности по принятию решений в руках высших менеджеров организационной иерархии. Распределение полномочий и ответственности по принятию решений по всем уровням организационной иерархии называется децентрализацией.

Обычно выделяют вертикальную (делегирование формальных полномочий вниз по управленческой иерархии) и горизонтальную децентрализацию (определяется степенью, в какой формальная или неформальная власть распределяется вне иерархии менеджеров).

Децентрализация полномочий имеет два основных преимущества:

  • позволяет улучшить коммуникацию и принятие решений за счет увеличения самостоятельности менеджеров нижних уровней;
  • позволяет увеличить мотивацию, повышая ответственность, увеличивая заинтересованность и вознаграждение подчиненных.

Однако следует отметить, что децентрализованные системы имеют ряд ограничений:

  • высокие требования к квалификации и профессионализму персонала;
  • эффективны только в рыночных и адхократических культурах;
  • малоэффективны в условиях политического и идеологического кризиса в организации;
  • высокая степень сопротивления изменениям.

Из вышесказанного следует, что децентрализация вовсе не является «лекарством от всех болезней» организации. Как многоуровневые (высокие, иерархические, централизованные), так и плоские (децентрализованные) структуры имеют свои достоинства и недостатки.

Основная проблема децентрализованных систем заключается в том, что их успешное применение возможно только в случае, если собственные цели подразделений действительно не противоречат целям всей организации.

В управленческой практике выделяются три основных типа организационных структур: линейные, функционально-рыночные и адаптивные.

Линейные – централизованные бюрократические иерархии с прямым соподчинением. Вспомогательные функции (маркетинг, финансы, бухгалтерия, управление персоналом и т.п.) выполняются сотрудниками без отрыва от их основной (управленческой или операционной) деятельности. Как правило, линейная структура характерна для начинающих малых организаций.

Функционально-рыночные – структуры, в которых имеет место функциональная или рыночная группировка организационных единиц. Выделяют следующие четыре основных вида таких структур.

Линейно-функциональные – линейные структуры с выделенными функциональными подразделениями: производство, маркетинг, финансы, персонал, бухгалтерия и т.п. Линейно-функциональная структура имеет как свои достоинства (стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию в функциональных областях), так и недостатки (отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной).

Адаптивные – структуры, способные гибко изменяться в соответствии с условиями внешней среды.

Выделяют три основных вида таких структур:

  • проектные – операционные группы формируются под конкретную цель (задание) – проект. После окончания проекта группа расформировывается;
  • межфункциональные (бригадные или командные), состоящие из межфункциональных команд, которые сгруппированы вокруг создания продукта или предоставления услуги;
  • матричные – компания содержит в штате определенное количество сотрудников, группируя их в организационные единицы в зависимости от реализуемого проекта.

Важно отметить, что не существует идеальной организационной структуры, у каждой из них есть свои преимущества и недостатки, свои условия функционирования и требования к ресурсам самой организации. Выбор в пользу той или иной структуры должен быть сделан на основе тщательного анализа внешнего окружения организации. А для уже действующих организаций существуют методики организационной диагностики, призванные оценить эффективность их организационных структур и выработать рекомендации по их совершенствованию.

Организационная диагностика – это сбор информации об организации от ее членов с целью выявления проблем, к которым могут относиться противоречия в обследуемом объекте, различные трудности, неопределенность целей, связей и т.д. От качества диагностики в первую очередь зависят адекватность и эффективность прикладных мероприятий.

Под оптимизацией организационной структурыпонимают приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Существует также другое понятие, которым обозначают изменение организационной структуры: реструктуризация – совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выбранной стратегией ее развития.

Существует множество алгоритмов проведения оптимизации организационной структуры. Это и неудивительно – ведь конкретный вариант оптимизации зависит от условий, в которых она проводится, от целей, которые преследует организация, инициирующая процесс оптимизации. Кроме того, изменение структуры управления организацией осуществляется не ради самой оптимизации и происходит не в вакууме. Обычно оно проводится в рамках внедрения того или иного подхода к управлению компанией.

Однако, в любом случае, можно сказать, что необходимость в структурных изменениях в компании возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий организации, при достижении компанией определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

Занимаясь кадровым консалтингом и знакомясь с опытом различных компаний, автор неоднократно убеждался в том, что на практике большинство структур отечественных компаний чаще всего не вполне оптимальны. Причины тому – достаточно бедный инструментарий обработки рынка, противоречивые внутренние взаимодействия, неэффективное управление. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. При этом и неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и
обеспечивать выживание компании, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры компании часто принимается руководством на фоне угрожающего нарастания проблем. Оптимизация при этом рассматривается чуть ли не как панацея, от которой ждут избавления от всех внутренних бед и «болезней».

Реально же оптимизация корректирует действующие, либо внедряет новые методы обработки рынка, устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы являются следствием несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции самоуправление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

  • сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии;
  • перегруппировка персонала, избавление от «балласта»;
  • улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь;
  • повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений;
  • высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач;
  • более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Если обобщить существующие модели оптимизации, то в итоге можно прийти к следующей последовательности этапов:

  1. принятие решения о проведении оптимизации и формулирование целей;
  2. проведение организационной диагностики, анализ текущего состояния организационной структуры;
  3. разработка видения будущего состояния организационной структуры;
  4. проведение организационных изменений.

Продолжение читайте в журнале
Кадры предприятия №9/2011

Также по этой теме: