Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Советы от психолога    Обязанности можно не только исполнять - их можно делегировать

Обязанности можно не только исполнять - их можно делегировать

Обязанности можно не только исполнять - их можно делегировать

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №5 год - 2004

Эллер О.Э.

Если вы хотя бы раз попадали в ситуацию, когда объем возложенных на вас обязанностей превышал все допустимые пределы по силам и возможностям, то знаете, насколько важна правильная организация рабочего времени, распределение обязанностей и выбор сотрудников, которым вы смело можете доверить выполнение порученных задач. Наверняка вам часто доводится слышать жалобы от руководителей и специалистов подразделений на их загруженность, которая часто является следствием неправильного распределения обязанностей или результатом взятия на себя излишней ответственности.

Если менеджер никогда не задумывался над тем, что некоторые управленческие задачи, стоящие перед ним, могут быть решены не только его собственными усилиями, но и с поддержкой знающего, толкового сотрудника, то он не только лишает себя права на законный отдых, но и лишает своих помощников возможности профессионального роста. Но вы, как руководитель службы персонала, можете помочь своему коллеге-менеджеру, дав ему квалифицированные советы о том, как определить, почему наступает «цейтнот», каким образом можно восстановить нормальный темп работы и как правильно подобрать себе помощника.

Эта статья представляет собой руководство для руководителя службы персонала по оказанию помощи линейным менеджерам в определении и реализации ими стратегии делегирования полномочий. Однако и сам менеджер по персоналу может воспользоваться приводимыми советами для передачи части своих обязанностей своим подчиненным.

Часто менеджеры не совсем верно и субъективно воспринимают процесс делегирования своих полномочий другому должностному лицу. Поэтому необходимо понимать, что распределение обязанностей — это отнюдь не способ уйти от ответственности, а форма грамотного разделения труда. Но для того, чтобы этот шаг принес желаемые результаты, необходимо детально обдумать каждый аспект предстоящей деятельности.

Начнем с самого начала. Делегирование в переводе с латинского (delegare) означает «передать», «переложить что-то на кого-то». Делегирование в менеджменте — это передача проектов, прав на их полную или частичную реализацию (идея, разработка, план, реализация, контроль, оценка).

Для того, чтобы делегирование отвечало его духу:

во-первых, необходимо четко определить круг обязанностей. Если вы сами или линейный менеджер смутно представляете, что входит в ваши обязанности, а что нет, то могут возникнуть серьезные разногласия с коллегами в дальнейшем (например, в ходе контроля за выполнением задач). Коллектив, в котором наблюдается хаотичное распределение полномочий, не может гордиться сплоченностью, высокой продуктивностью и благоприятным психологическим климатом;

во-вторых, необходимо классифицировать исполняемые функции на те, которые:

а)

может и должен выполнить только сам работник;

б)

можно поручить сотруднику исполнить частично при условии постоянного контроля со стороны делегирующего;

в)

требуют промежуточного контроля и допускают принятие решения сотрудником;

г)

могут быть полностью выполнены сотрудником, и в этом случае достаточно контролировать лишь результат.

К последнему пункту, в первую очередь, относится вся рутинная работа, которая требует огромного времени, а также сил. Зачем брать на себя лишний груз, если лучше и продуктивнее будет заняться более серьезными и глобальными вещами, например, разработкой стратегии развития или планированием нового проекта. Следует оценить, насколько список текущих обязанностей рационален. Важно, чтобы усилия являлись не только свидетельством трудолюбия и ответственности, но и были оправданными.

Здесь следует остановиться на актуальности планирования рабочего времени и разумного его использования. Если и часа не проходит, чтобы менеджер не контролировал процесс исполнения делегированных обязанностей, это нельзя назвать эффективной деятельностью. Итак, несколько практических советов:

-

составляемый график планирования рабочего времени должен быть обязательно гибким, иначе непредвиденные изменения и затянувшиеся встречи могут повергнуть человека в состояние фрустрации и стресса;

-

в первую очередь, следует выполнять «горящие» дела, а не требующие спешки можно на некоторое время отложить (только не в «долгий ящик»);

-

необходимо ранжировать задачи по степени важности — тогда будет гораздо меньше поводов для беспокойства;

-

дорожите своим временем! Да, необходимо оказывать поддержку сотрудникам и помогать справляться с новыми делами, в которых вы разбираетесь лучше других. Однако не стоит приносить себя в жертву.

Компромиссное решение — это одно из условий эффективного делегирования. Необходимо с самого начала дать конкретное, полное описание той задачи, которая делегируется. Вполне возможно, что на это уйдет больше времени, но зато потом не придется ждать, пока в очередной раз будет «редактироваться» результат, или же с удивлением обнаруживать, что именно сотрудник подразумевает под своими обязанностями. Как известно, «скупой платит дважды». Вспомните, как вы в самом начале карьерной лестницы задавали себе массу вопросов, на которые сами получали ответы и тумаки одновременно. Если вы подадите руку помощи начинающему, вы сделаете полезное дело. К тому же иногда экономически невыгодно дожидаться, пока работник сам разберется, что к чему. Время — деньги!

Необходимо правильно оценивать возможности сотрудника, его компетенцию и, что очень важно, степень заинтересованности. Поручая работнику конкретные задачи, необходимо убедиться в соответствии возможностей сотрудника требованиям, предъявляемым к работе. Например, если необходимо передать техническую или рутинную работу, то здесь понадобится хороший исполнитель. Если же нужно организовать работу других и руководить ею, следует обратить внимание на то, насколько работник умеет принимать самостоятельные решения, брать на себя ответственность, давать правильные указания, работать с командой. Кроме того, надо быть уверенным, что работник придерживается той же политики управления, что и его руководитель, разделяет его взгляды и лоялен по отношению к ценностям организации.

И еще один момент. В первую очередь следует делегировать полномочия тем, кто стремится к овладению новым опытом, инициативен и кто ожидает повышения.

Если выбор относительно будущего помощника уже сделан, следует выяснить:

-

выполнял ли сотрудник подобную работу раньше;

-

требуется ли ему дополнительное обучение или своевременная помощь;

-

сколько времени ему потребуется, чтобы «войти» в тему и приступить непосредственно к работе;

-

заинтересован ли он сам в получении нового опыта (если такового не было);

-

насколько реально для данного сотрудника совмещать основные и дополнительные обязанности.

Надо быть готовым к вероятным ошибкам сотрудника, которые можно попытаться спрогнозировать заранее. Не следует быть жестким в критике — сотрудника нужно стимулировать! Пусть передача полномочий будет выглядеть поощрением и свидетельством доверия, а не эгоистическим перекладыванием ответственности.

Будет лучше, если разговоры с доверенным лицом будут проходить в форме обсуждения. Следует показать, что руководитель заинтересован в том, чтобы узнать, как именно работает сотрудник, что ему не понятно, какие трудности возникают, какие могут быть предложения. Доверительные открытые отношения между коллегами — лучший путь к достижению желаемого, полезного результата. И вопрос доверия здесь необходимо отметить красным маркером.

При выборе ассистента необходимо избегать предвзятого отношения. Но при этом следует помнить о другой стороне медали. Несомненно, рабочая деятельность не лишена личных симпатий и антипатий, а деловые взаимоотношения в компании строятся наряду с личными. Однако при передаче полномочий работнику мало быть уверенным в его компетенции — нужно еще и доверять ему! Здесь и появляется личная симпатия. Возникновение повышенной тревожности по причине постоянного контроля за работником, когда это не является необходимым — не приведет к нужному эффекту от делегирования обязанностей. Другой вопрос, когда отношение переносится на оценку профессиональной состоятельности работника. Опасайтесь ситуаций, в которых такая оценка происходит отнюдь не по его способностям, а по иным не имеющим отношения к профессионализму параметрам.

А теперь хотелось бы огласить несколько «не», на которые вам необходимо обратить внимание при решении вопроса о делегировании обязанностей:

-

неправильное информирование. Правильно давать распоряжения — половина успеха задуманного. Значительная часть разногласий и недовольства результатами работы возникает по причине несоответствия представлений руководителя и человека, принимающего его пожелания. Необходимо убедиться, что сотрудник понял своего наставника правильно и точно, а не приблизительно или в общих чертах;

-

неуверенность в своих силах. Некоторые руководители, даже будучи «в цейтноте», не передают полномочия из-за боязни показаться слабым или вероятности того, что эту работу сотрудник выполнит более успешно, нежели они. Такой подход создает препятствия для развития, обучения сотрудников, а также получения грамотных квалифицированных решений. Служебные лестницы и созданы для того, чтобы по ним подниматься, а распределение обязанностей — для того, чтобы каждый занимался тем, в чем он является профессионалом и что приносит максимальную пользу для компании. К тому же это прекрасный способ проверки потенциала и возможность сотрудника показать, на что он способен;

-

недоверие. Иногда руководитель избегает передавать полномочия, так как боится, что не в его руках работа будет сделана не так, как надо. Это нормальное чувство для тех, кто привык самостоятельно вести дела и брать всю ответственность на себя. Однако в этом случае такой человек рискует ступить на тропу неадекватности и «профессиональной жадности». «Лучше хуже, но сам» — не очень правильный принцип, согласитесь? Надо дать возможность ученикам приобрести опыт учителя, и тогда они вместе смогут не только укрепить свои позиции, но и открыть новые таланты. Все учатся, важно лишь выбрать правильный вариант обучения и время. Чем важнее задача, тем меньшей должна быть вероятность прогнозируемых сбоев в процессе выполнения;

-

невнимательность к предыдущим ошибкам. На ошибках учатся! Следует не упускать из виду предыдущий опыт делегирования обязанностей и учитывать пожелания и отзывы сотрудников, интересоваться, что именно не получается, почему так происходит, какие препятствия существуют. В следующий раз можно будет успешно миновать эти проблемы;

-

непринятие. Не исключено, что сотрудник, взяв в свои руки часть обязанностей, внесет свою лепту в постановку и решение проблемы. Не следует упускать из вида тот факт, что за счет нового видения, «свежего взгляда» и оригинального подхода некоторые вопросы решаются более эффективно. Непринятие новых идей только из опаски, что это как-то ущемляет авторитет руководителя, может и вовсе приостановить развитие компании.

И в заключение — не следует забывать о заслуженном и достойном поощрении! Как всегда, актуально и материальное, и нематериальное вознаграждение. Сотрудник должен оценить не только доверие и признательность, но и благодарность за его старания.

Также по этой теме: