Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Советы от инспектора по кадрам    Практические основания для выбора механизмов мотивации персонала

Практические основания для выбора механизмов мотивации персонала

Практические основания для выбора механизмов мотивации персонала

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №6 год - 2005

С.А. Сурков



ведущий тьютор
Международного института менеджмента
по курсам «Профессиональный менеджер»
и «Организационное поведение»,
к.т.н.

Развитие организаций требует использования всех доступных ресурсов для достижения необходимых конкурентных преимуществ, и одним из не полностью реализованных ресурсов является так называемый «человеческий» фактор.
Менеджеры, ежедневно работающие с людьми, хорошо знают, что заранее решить, что именно нужно данному индивиду или группе индивидов, для того чтобы напряженно и плодотворно работать, в достаточной степени затруднительно, и до сих пор успешность такой деятельности принято связывать в большей степени с искусством, с врожденными или благоприобретенными талантами, чем с научным обоснованием выбора методов воздействия.
Работа с персоналом в организации должна базироваться на использовании всех возможных механизмов мотивации, находящихся в арсенале специалистов по работе с персоналом. Менеджеры организации должны иметь четкие ориентиры для выбора источников и механизмов мотивации, которые, с одной стороны, должны базироваться на миссии и основных ценностях организации, а с другой — быть адекватным образом представлены в арсенале каждого практикующего менеджера. Однако проблеме выбора соответствующих механизмов мотивации в литературе до настоящего времени не уделялось достаточного внимания, а для практикующих менеджеров именно это, а не перечисление «классических» теорий мотивации, «кочующих» из книги в книгу, является по-настоящему важным.
В данной статье предлагается преодолеть эти затруднения за счет использования соответствующего алгоритма действий менеджера по выбору механизмов мотивации.
Данный алгоритм основывается на представлении о мотивации, как результате действия на индивида соответствующих сил, вызванных как его собственными побуждениями, так и влиянием среды, а также и мотивирующими воздействиями. Он дает возможность получить численные показатели, дающие исходные предпосылки для обоснованного выбора механизмов мотивации, и, соответственно, для решения проблем организации, связанных с персоналом.
Положения и рекомендации по использованию данного алгоритма носят сугубо практический характер, поэтому некоторые теоретические положения опущены и представлены только выводы, которые сделаны на их основании.
Для последующего рассмотрения можно опираться на введенное ранее автором<*> понятие о стремлении к гомеостазису как одно из самых сильных и основополагающих понятий мотивации. Гомеостазис в данном случае представляет собой равновесие сил, действующих на каждого индивида.

<*> Сурков С.А. Работа с персоналом как средство повышения эффективности организации // Управление персоналом — № 7/2003. — С. 40—43.

Мотивация возникает в результате действия на человека нескольких сил — собственного стремления к гомеостазису, мотивирующих внешних воздействий и влияния окружающей среды.
Собственное стремление к гомеостазису проявляется в том, что индивид стремится к равновесному состоянию в поле социальных сил, введенных К. Левином в работе «Теория поля в социальных науках»<*>.

<*> Левин К. Теория поля в социальных науках. — СПб. — Издательство «Речь», 2000. — 368 с.

Мотивирующие внешние воздействия представляют собой внешние силы, возникающие вследствие применения различных механизмов мотивации — от материального вознаграждения до мотивации уровнем мотивации.
Уровень инфернальности рассматривается как обратная величина неудовлетворенности индивидуума состоянием общества, социальным давлением, трудностями его повседневной жизни в соответствии с предложенным И. Ефремовым понятием<*> в трактовке автора<**>.

<*> Ефремов И. Час быка. — М.: Издательство «Молодая гвардия», 1970. — С. 105 — 112.
<**> Сурков С.А. Влияние ценностных аспектов на деятельность менеджеров по персоналу // Управление персоналом — № 12/2003. — С. 60—64.

Таким образом, мотивация заключается в установлении гармонии между действием внутренних потенциалов индивида в обществе, инфернальности Q и мотивирующих воздействий. Указанная гармонизация создает искомый для каждого индивида в обществе гомеостазис, то есть равновесие между его внутренними побуждениями и внешними условиями для его реализации. Инфернальность Q проявляется в отрицательном влиянии негативного воздействия общества на желание индивидов действовать в этом обществе.
Воздействие этих трех сил и представляет собой решающий аргумент для последствий применения мотивации к данному индивиду. Однако реально менеджер может воздействовать только на одну составляющую, усиливая или добавляя мотивационные механизмы. Возможно также и воздействие на потенциалы сил, однако они в значительной степени зависят от личностных характеристик данного человека, от того, насколько важны для него обстоятельства предоставления работы, новизна задачи, возможности развития и т.д.
Таким образом, для определения мотивации индивидов необходимо знать уровень социальной напряженности в обществе (уровень инфернальности) и потенциальные возможности личности каждого из индивидов.
Воздействие на индивида с различных сторон можно изобразить в виде схемы, представленной на рис. 1.

Рис. 1. Схема воздействия на индивида потенциалов, мотивации и инфернальности со стороны окружающей среды

Фактически, ситуацию можно представить так, что на каждого индивида действуют две внешних силы — противодействие окружающей среды, которая мешает ему продуктивно работать, лишает интереса к жизни и работе, и мотивирующие действия организации в лице вышестоящих менеджеров, которые изыскивают все доступные им возможности, для того чтобы создать интерес к работе. Собственные устремления индивида также помогают этой деятельности, реализуясь в виде сил, соответствующих заложенным в каждом человеке потенциалам.
Выбор мотивационных механизмов является очень важным для организации деятельности организаций, так как от того, как активно и самоотверженно трудятся люди, зависит и процветание компании. Однако это определение должно основываться не на интуитивном принятии решения, а на строгих численных определениях, дающих объективную картину для каждой ситуации.
Соответственно, для состояния начала деятельности любого индивида в обществе под влиянием мотивации можно записать:

M + P = Q ,

 

 

 

 

 

 

 

 

 

(1)

 

где M — суммарное воздействие механизмов мотивации;
Q — сопротивление окружающей среды, выражаемое через инфернальность;
P — суммарное воздействие собственных потенциалов человека.

Суммарное воздействие потенциалов приводит к тому, что возникают соответствующие им силы и, аналогично реальным физическим силам, равнодействующая движущая сила.
Равнодействующая сил, возникающих под действием вышеперечисленных потенциалов, может быть описана выражением:

P = [ (PS)j ] / k ,

 

 

 

 

 

 

(2)

 

где (PS)j — потенциалы, описываемые формулами в таблице 1;
k — количество использованных потенциалов.

С другой стороны, для нахождения членов, входящих в формулу (1), можно построить равнодействующую от воздействия различных механизмов мотивации:


 

 

 

 

 

(3)

 

где Ai — весовые коэффициенты, определенные по результатам опроса 68 экспертов;
  mi — весовые коэффициенты, полученные экспертным путем для данного индивида;
 — нормировочный коэффициент, смысл которого будет рассмотрен ниже;
  n — количество задействованных механизмов мотивации.

Эти простые расчетные формулы дают возможность менеджеру, занимающемуся мотивацией, построить картину мотивации в компании, а далее принимать решения о том, как эту мотивацию улучшить.
Для определения составляющих, входящих в формулу (1), необходимо рассмотреть описывающие их закономерности. Воздействие потенциалов можно оценить с использованием поля сил по К. Левину, нашедшее применение в теории Дж. Хэкмана и Г. Олдхэм<*>, для рассмотрения вопроса о мотивирующем влиянии работы.

<*> Hackman J.R., Oldham G.R.. Motivation through the design of work: a test of a theory. Organisational Behavior and Organisational Performance, 1976, Vol. 16. — P. 250 — 279.

На основании изучения особенностей воздействия работы на мотивацию человека был введен мотивирующий потенциал работы MPS, важность которого для оценки уровня мотивации показана автором в статье «Мотивационные инструменты менеджера, их использование в работе с персоналом»<*>. Однако в этой работе также показано, что зависимость уровня мотивации от величины MPS характеризуется значительным разбросом, что указывает на наличие и других факторов, среди которых можно выделить и другие потенциалы, влияющие на мотивацию персонала в организациях. Остальные потенциалы могут быть введены по аналогии с MPS. Список потенциалов выработан на основе результатов опроса 18 экспертов, специализирующихся на управлении персоналом и хорошо представляющих не менее дюжины других фирм каждый. Эти потенциалы описывают характеристики самого человека, его устремления и предпочтения, а эмпирические формулы, представленные ниже, позволяют описать закономерности изменения этих потенциалов и определить их относительный вес для данного индивида.

<*> Сурков С.А. Мотивационные инструменты менеджера, их использование в работе с персоналом // Кадры предприятия — № 5/2004. — С. 86 — 92.

Среди этих потенциалов, по аналогии с мотивационным потенциалом MPS, можно рассматривать такие, как:

-

потенциал развития PRS — определяет возможности и стремление индивида к собственному развитию;

-

инновационный потенциал IPS — свидетельствует о приверженности индивида введению в жизнь инноваций;

-

апробационный потенциал PPS — показывает, насколько индивид готов действовать для проверки истинности и правильности воздействия на него мотивирующих факторов;

-

адаптационный потенциал APS — свидетельствует о том, насколько может данный человек приспосабливаться к изменению окружающих условий;

-

активационный потенциал KPS — показывает степень приверженности сотрудника изменениям и то, в какой степени он склонен поддаваться воздействию, стимулирующему его активность;

-

потенциал обучения OPS — стоит особняком от потенциала развития, так как  описывает только способность данного индивида к обучению и накоплению знаний, а не к развитию в целом.

Из приведенных определений легко получить простейшие формулы для описания потенциалов, использующие для определения этих показателей только четыре основных действия арифметики, что не требует при использовании предлагаемого метода определения мотивационных потребностей глубоких знаний математики и (или) использования сложной вычислительной техники.
Формулы для описания вышеуказанных потенциалов и составляющие этих формул представлены в таблице 1.

Таблица 1

Формулы и описание составляющих потенциалов

№ п/п

Наименование

Обозначение

Определение (формула)

1-я составляющая

2-я составляющая

3-я составляющая

4-я составляющая

5-я составляющая

1

Мотивирующий потенциал работы

MPS

= (ЦР + РН + ВР) х A х ОС / 3

ЦР - целостность работы

РН - разнообразие навыков

ВР - важность работы

А - автономность выполняемой работы

ОС - обратная связь

2

Потенциал развития

PRS

= UMN / N0

U - скорость развития индивида

M - эффективность развития индивида

N - текущий уровень развития (определяемый как число натурального ряда)

N0 - максимально достижимый уровень развития

 

3

Инновационный потенциал

IPS

= HVK

H - глубина инновационных изменений

V - объем инновационных изменений

K- скорость инновационных изменений

 

 

4

Аппробационный потенциал

PPS

= W (B / B0) х (L / L0)

W - скорость преодоления аппробационного барьера<*>

B - средняя высота аппробационного барьера

B0 - максимальная высота аппробационного барьера

L- количество барьеров

L0 - максимально возможное количество барьеров

5

Адаптационный потенциал

APS

= TCD

T - трансцендентная составляющая психики человека в социуме

C - статическая составляющая

D - динамическая составляющая

 

 

6

Активационный потенциал

KPS

= J (Т / Т 0) (I / I0)

J - ускорение активизации

Т - время запаздывания активизации

Т0 - максимально возможное время запаздывания активизации

I - время активизации

I0 - максимально возможное время активизации

7

Потенциал обучения

OPS

= Х(Z / Z0)

Х - обучаемость

j - скорость обучения

Z - уровень желания обучаться

Z0 - максимально доступный уровень желания обучаться

 

 

<*> Hackman J.R., Oldham G.R. Motivation through the design of work: a test of a theory. Organisational Behavior and Organisational Performance, 1976, Vol. 16. — P. 250 — 279.

Для того чтобы получить необходимые для вычислений данные по результатам мотивационного интервью строят диаграмму мотивации, в частности такую, как изображена на рис. 2. Эта диаграмма характеризует конкретного сотрудника, мотивация которого анализируется в приведенном ниже примере.

Рис. 2. Диаграмма мотивации для определенного индивида из примера

Построение диаграммы проводят путем вычисления высоты каждого столбца как произведения результата mi оценки работником или его коллегами влияния на него теории под номером i на весовой коэффициент, определенный путем экспертного опроса 68 специалистов, занимающихся практической деятельностью в области мотивации персонала. Данные по весовым коэффициентам для различных теорий мотивации представлены в таблице 2.

Таблица 2

Весовые коэффициенты и данные по различным теориям мотивации

№ п/п

Год создания

Принятое название

Авторы

Весовой коэффициент

1

2

3

4

5

1

Около 1800

Теория "патерналистского" подхода

Р. Оуэн

0,20

2

Около 1800

Теория "кнута и пряника"

Дж. Бентхам

0,68

3

1914

Теория "научного управления"

Ф. Тейлор

0,55

4

1922-1923

Социальная теория

Э. Мэйо

0,50

5

1943

Теория иерархии потребностей

А. Маслоу

0,77

6

1956

Теория двухуровневой мотивации

Л. Выготский

0,81

7

1959

Двухфакторная теория

Ф. Герцберг

0,64

8

1960

Поведенческая теория "Х" и Y"

Д. МакГрегор

0,52

9

1969

Теория достижения

Д. МакКлелланд,
Дж. Аткинсон

0,59

10

1964

Теория ожидания

В. Врум

0,61

11

1963-1965

Теория справедливости

Ст. Адамс

0,78

12

1967

Теория четырех стилей менеджмента

Р. Лайкерт

0,43

13

1968

Теория мотивации по целям

Эл. Лок

0,47

14

1968

Комплексная теория пяти переменных

Л. Портер,
Э. Лоулер

0,52

15

1972

Теория континуума потребностей

К. Альдерфер

0,70

16

1914-1985

Рационально-экономическая теория

Ф.Тейлор, Э. Шейн

0,24

17

1983-1985

Теория психологического контракта

Э. Шейн

0,53

18

1960-2004

Теория внеэкономической мотивации

Р. Инглегарт,
А. Тоффлер,
Дж. Хикс,
П. Дракер,
П. Сорокин

0,26

19

1990

Психологическая гипотеза

Д. Левинсон,
Д. Джакес,
А. Залезник

0,21

20

1957

Теория "дорога-цель"

Д. Георгопулос

0,52

21

1938-1984

Теория потребностей

Р. Ардрей,
Х. Мюррей

0,46

22

1965- 1990

Модель влияния окружения

Г. Холланд

0,38

23

1989

Теория обратной связи

Х. Ливитт,
Мьюллер

0,23

24

1956-1996

Модель мотивации успехом

Д. Колб,
С. Уинтер,
А. Берлью,
Дж. Кэй,
К. Френч,
Р. Майер,
А. Роу,
Б. Рассел,
В. Хопп,
М. Левин,
Н. Гебхард

0,49

25

1995

Теория самооценки

К. Аржирис

0,33

26

1990-1997

Теория уровня компетентности

Л. Дж. Питер

0,37

27

1970

Теория настоятельных потребностей

Дж. П. Кэмпбелл,
М.Д. Даннет,
Э.Е. Лоулер

0,47

28

1960

Теория соответствия

Г. Кауфман

0,23

29

1962

Модель тройного подхода

Р. Престас

0,25

30

1972

Модель сплоченности

И. Янис,
Д. Бредфорд

0,35

31

1984

Модель мотивации возвратностью

А. Кохэн,
Д. Брэдфорд

0,30

32

1990

Теория взаимного удовлетворения

В. Зигерт,
Л. Ланг

0,39

33

1998

Теория энергичности

В.Д. Арнольд

0,33

34

1986

Мотивационная теория подкрепления

Р.Л. Дафт,
Р. Стиирс

0,62

35

1995

Теория комплексного подхода к мотивации

Т. Стюарт

0,40

36

1997-1999

Теория желаний-стимулов

С. Рейесс

0,60

37

2000

Теория мотивации по логическим связям

работы автора

0,26

38

2000

Виртуальная теория мотивации

работы автора

0,36

39

2000

Теория "зеркальных отражений"

работы автора

0,46

40

2001

Циклическая теория мотивации

работы автора

0,40

41

2001

Теория мотивации уровнем мотивации

работы автора

0,36

42

2001

Теория мотивации временем

работы автора

0,37

43

2002

Теория мотивации отдаленными последствиями

работы автора

0,30

44

2003

Теория проективной мотивации

работы автора

0,48

45

2003

Теория мотивации решением будущих проблем

работы автора

0,43

46

2003

Теория мотивационной компетентности

работы автора

0,52

47

2003

Теория кумулятивной мотивации

работы автора

0,50

48

2003

Теория каскадной мотивации

работы автора

0,42

49

2003

Теория мотивации на контрастах

работы автора

0,43

50

2004

Мотивационная теория дополнений

работы автора

0,46

51

2004

Теория косвенной мотивации

работы автора

0,52

52

2004

Теория мотивационного ядра

работы автора

0,70

53

2004

Теория "волновой" мотивации

работы автора

0,58

54

2004

Теория "выглаживания"

работы автора

0,43

 

Выражение (1) дает возможность уже сделать первые выводы о возможных следствиях, которые, в целях облегчения практического использования, можно представить в виде нижеследующего алгоритма.
1. Для получения исходных данных проводят мотивационное интервью, опрашивая соответствующего сотрудника с использованием заранее подготовленных форм. При этом сотрудника нужно познакомить с целями проводимого мотивационного интервью, пресечь его необдуманные попытки свести весь вопрос мотивации к материальной стороне дела и объяснить, что оценку факторов ему нужно вести экспертным путем по шкале от 0 до 1.
В случае необходимости повышения точности или валидности получения указанных показателей применяют репертуарную решетку Келли, опрашивая сотрудника о других  сотрудниках числом не менее 6, и по ответам судят об уровне показателей для данного индивида. Однако репертуарная решетка Келли<*> в ее исходном варианте обладает весьма существенным недостатком, заключающемся в том, что при наличии у группы, относительно которой ведут опрос одного сотрудника, сходных характеристик, они будут отнесены не к группе, а к самому сотруднику. Модифицированный вариант решетки Келли предполагает опрос всех 6 сотрудников относительно друг друга, выделение общих показателей для каждого из анализируемых индивидов в качестве реперных и оценку данного индивида по отличию его ответов от реперных.

<*> Kelly G. The Psychology of Personal Constructs, Vols.1 and 2, London, Routldge/Center for Personal Constructs Personal Psychology , 1976 (first published 1955, New York, Norton).

2. Для дальнейшего продвижения по алгоритму используют данные относительно величины , которые можно получить из следующих рассуждений. По существу, можно считать, что менеджер «продает» своему подчиненному различные виды мотивационного воздействия на него, а работник соответственно «покупает» или «не покупает» это воздействие. Тогда такое поведение можно описать известной S-образной кривой спроса<*>, которую можно описать упрощенной формулой с введением пригодных для данного случая коэффициентов<**>:

 

<*> Недосекин А., Овсянко А. Нечетко-множественный подход в маркетинговых исследованиях. Консультационная группа «Воронов и Максимов». Административно-Управленческий портал AUP.ru.
<**> Сурков С.А. Исследование покупательной способности как инструмент управления продажами: косвенные методы // Управление продажами — № 3/2003. — С. 44 — 49.

Величины коэффициента  могут быть также получены из графика этой функции, представленного на рис. 3.

 

Рис. 3. Зависимость величины коэффициента  от относительного количества механизмов мотивации

Коэффициент можно рассматривать как меру психологической устойчивости или сопротивляемости индивида в социуме при неблагоприятных воздействиях, так как он отражает степень «податливости» и (или) эластичности его реакции на мотивирующие воздействия в реальных окружающих условиях, и, в зависимости от количества уже примененных и влияющих на индивида механизмов мотивации этот коэффициент будет изменяться. Значения величин на кривой рис. 3 являются критическими; те значения, которые находятся под кривой в заштрихованной области указывают на недостаточную психологическую устойчивость. Данные о величине коэффициента психологической устойчивости  индивида можно получить двумя путями. Первый из них, способ прямого определения, заключается в том, что подсчитывают при внешнем наблюдении или прямом опросе индивида количество реально влияющих на индивида механизмов мотивации и по формуле (4) определяют величину . Второй способ, который принято называть способом оценки эластичности, заключается в оценке относительной реакции индивида на изменение уровня и (или) количества механизмов мотивации. При этом  определяют как:

=w /,

где w — изменение величины относительной реакции индивида;
 — изменение уровня и (или) количества механизмов мотивации, выражающееся в простейшем случае, как  +v, где, в свою очередь,  — изменение уровня мотивации, v — изменение количества механизмов мотивации.

Далее по графику рис. 3 определяют достаточность уровня психологической устойчивости данного индивида в зависимости от нахождения соответствующего показателя над или под кривой рис. 3.
Показатель коэффициента психологической сопротивляемости  представляет собой вторую меру стереотипического поведения индивида в социуме и, определяя ее, можно установить, хорошо ли данный человек сопротивляется обстоятельствам, в каких случаях ему нужна помощь, а когда он может справиться самостоятельно.
Величина показателя  определяет долговременные характеристики работника в компании. Так для одной из научно-технических фирм были сопоставлены значения коэффициента психологической сопротивляемости с уровнем отдачи и долей ошибочных решений для девяти ключевых работников. Результаты сопоставления представлены на рис. 4.

Рис. 4. Зависимость показателей деятельности работников от коэффициента психологической сопротивляемости (восходящая прямая показывает отдачу, нисходящая — уровень ошибок)

Коэффициенты корреляции для полученных прямолинейных зависимостей составляют соответственно 0,995 и -0,980. Они существенны для всех показателей значимости, превышающих 0,01. Это означает, что с высокой степенью достоверности показатели деятельности сотрудников фирмы, определяемые воздействием внешних условий, могут быть определены и (или) даже предсказаны с применением коэффициента психологической сопротивляемости.
3. Вычисляют М для конкретного индивида, пользуясь формулой (1) и сравнивают его с соответствующим табличным значением в таблице 3, где в качестве переменных используются количества реализуемых потенциалов j и количества механизмов мотивации i, которые здесь выступают в качестве степеней свободы.

Таблица 3

Критические значения показателя M в зависимости от степеней свободы j и i

            i

       0     

1

10

20

30

40

50

60

j

 

 

 

 

 

 

 

 

1

0

0,0081

0,0811

0,1624

0,2440

0,3258

0,4078

0,4900

2

0

0,0092

0,0924

0,1858

0,2800

0,3750

0,4710

0,5678

3

0

0,0103

0,1040

0,2100

0,3180

0,4278

0,5400

0,6536

4

0

0,0114

0,1158

0,2350

0,3578

0,4842

0,6140

0,7474

5

0

0,0125

0,1278

0,2610

0,3978

0,5440

0,6938

0,8490

6

0

0,0136

0,1400

0,2878

0,4436

0,6074

0,7790

0,9586

7

0

0,0148

0,1524

0,3156

0,4895

0,6742

0,8698

1,0000

 

Если величина М оказывается меньше соответствующей величины в таблице 3, то уровень мотивации данного сотрудника считается заниженным и им нужно заниматься особо. Если показатель М выше табличного, то такую деятельность можно отложить, но не оставить «навеки», так как ситуация с мотивацией конкретного лица может измениться при изменении различных внешних и внутренних обстоятельств.
4. Для тех индивидов, для которых показатель М меньше табличного, необходимо выяснить, каких именно источников мотивации не хватает и за счет каких именно перечень можно или нужно дополнить, и какие именно из действующих механизмов мотивации необходимо усилить.
5. После определения наиболее «запущенной» области мотивации проводят необходимые действия для запуска соответствующего ей механизма мотивации и проводят определение прироста эффективности деятельности сотрудника за контрольный срок. Выбор контрольного срока определяется областью деятельности организации.
6. Далее определяют «предпоследнюю» (находящуюся по показателям перед «последней» областью с недостаточным мотивирующим воздействием, описанную в пункте 5), выделяют ее на рис. 2 и начинают усиливать воздействие на индивида, применяя соответствующий механизм мотивации.
7. Повторяют указанную процедуру до тех пор, пока все «слабые» области не будут улучшены, или пока не будет достигнут необходимый уровень эффективности работы данного сотрудника в организации.
8. После того, как первоочередные проблемы с мотивацией будут устранены и эффективность деятельности наиболее слабо работавших сотрудников будет повышена, повторяют указанную процедуру для остальных сотрудников, сообразуясь с имеющимися в распоряжении временем и средствами.
Таким образом, в руках менеджера оказываются следующие инструменты для определения методов воздействия на персонал:

-

определение общего уровня мотивированности по формуле (3);

-

определение коэффициента психологической устойчивости по формуле (5);

-

определение конкретных источников мотивации на основании диаграмм, аналогичных показанной на рис. 2.

Проверка предложенной схемы проведена для сотрудников трех предприятий производственно-технического профиля и установлено, что, в среднем, для 48 % сотрудников уже в первые 3 месяца активность заметно возросла и прирост, в среднем, составил 12 %, что для сложной и трудно контролируемой области мотивации можно считать вполне приемлемым.
В качестве примера применения данной методики поиска оснований для выбора механизмов мотивации можно привести ситуацию с ведущим работником отдела главного конструктора одного из вышеупомянутых предприятий. Для него была получена сводка показателей с использованием модифицированной репертуарной решетки Келли, осреднения и исключения недостоверных показателей с использованием критерия Кохрена<*>.

<*> Дубров А.М. и др. Математическая статистика (для бизнесменов и менеджеров). — М., МЭСИ, 1995.

Вычисление суммы потенциалов дало значение 0,189, показатель уровня инфернальности G можно принять равным 0,2<*>. Величина М из уравнения (1) получается равной 0,1174. Сопоставление с данными таблицы 3 показывает, что уровень мотивации данного индивида можно считать сильно заниженным, и менеджерам по персоналу и (или) его непосредственным руководителям необходимо немедленно заняться проблемой мотивации данного сотрудника. Расчет по формуле (3) дает величину суммы в 0,1513. Тогда можно вычислить величину коэффициента психологической устойчивости  = 0,7759. Прямое определение коэффициента психологической устойчивости для данного сотрудника по формуле (5) дало близкий уровень в 0,5548. Это свидетельствует, что данный сотрудник обладает сравнительно низкой психологической устойчивостью и не может успешно сопротивляться превратностям судьбы в современном обществе. В связи с этим можно ожидать от данного сотрудника не совсем адекватных действий в случае возникновения жизненных трудностей, что реально наблюдалось на практике. Менеджеры по персоналу далее обратили внимание на те аспекты мотивации данного сотрудника, которые представлены самыми низкими столбцами на диаграмме рис. 2, в частности теории с номерами 1, 2, 17, 35, 46, 47. По условиям работы предприятия не все из них могли быть сразу задействованы: первые три модели не очень хороши для работы с сотрудником такого ранга, поэтому ограничились моделями 46 и 47, выяснив еще раз важность различных аспектов мотивации для данного работника и воздействуя именно в определенном с его участием направлении. Эти модели представляют собой модели мотивационной компетентности и кумулятивной мотивации. Другими словами, менеджерам пришлось дополнительно поработать с данным сотрудником, чтобы выяснить его мотивационные предпочтения, и на основании этого повысить уровень (интенсивность) мотивационного воздействия. В случае данного сотрудника оказалось, что он очень позитивно реагирует на похвалу в присутствии сотрудников, хорошие отзывы в печати, благодарности в научных статьях и других публикациях. Низкая психологическая устойчивость указывает, что такое воздействие должно производиться постоянно и часто. Положительный эффект был зафиксирован уже даже по изменению настроения данного сотрудника, что было отмечено всеми их сослуживцами. Личную эффективность индивида проконтролировать трудно, но эффективность работы подразделения в целом выросла на 24 %, что выразилось в сокращении срока выполняемой работы на указанную величину. Повторных возвращений к этому вопросу в рамках интервала времени в один год не потребовалось.

<*> Сурков С.А. Влияние ценностных аспектов на деятельность менеджеров по персоналу // Управление персоналом — № 12/2003.  — С. 60—64

Второй пример относится к 9 индивидам, данные по которым использовались для получения зависимостей, представленных на рис. 4. Показатели потенциалов для них существенно различались, но различными были и коэффициенты психологической сопротивляемости. Соответственно, вычисление уровней мотивации показало, что эти уровни разнятся настолько, что представляют интервал от 0,2 до 0,6. Следовательно диаграмму (рис. 2) в первую очередь определяли и строили только для тех 3 из 9, для которых уровень мотивации оказался не превосходящим 0,4. Полученные для пяти индивидов данные на основе диаграмм мотивации, представлены на рис. 5.

Рис. 5. Сопоставление механизмов мотивации для группы ведущих работников предприятия

Показанное на рис. 5 сопоставление позволяет менеджеру выбрать «групповой» подход к мотивации сотрудников, не тратя лишнее время на организацию мотивационного воздействия на всех членов группы, а выбирая общие, а именно, совпадающие у всех мотивационные предпочтения.
Такой подход позволяет менеджеру эффективно подбирать механизмы мотивации для обеспечения максимальной эффективности работы предприятия.

Также по этой теме: