Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Документы    Создание базы данных компетенций

Создание базы данных компетенций

Создание базы данных компетенций

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №9 год - 2004

Н. Папонова

В отличие от работы с персоналом, где менеджер по персоналу знает максимум интересов и возможностей сотрудников, «подводные камни» работы с ними, работа с человеческими ресурсами подразумевает получение максимального результата от должности с учетом временного, материального и человеческого ресурсов. Одна из возможностей HR-менеджеру уйти от рутинной работы — это создание базы данных компетенций (общих — для всех сотрудников компании, влияющих на корпоративную культуру и должностных).

Под понятием «компетенции» далеко не все понимают что-то конкретное. Чаще всего это понятие воспринимается как синоним «ключевых квалификаций» или «мягких навыков», то есть как набор умений и навыков, ключевых квалификаций, знаний и поведенческих навыков, необходимых для успешного взаимодействия.

К компетенциям обращаются при подборе, отборе, найме, адаптации персонала, оценке, обучении и развитии персонала, решении вопросов вознаграждения.

Следует различать компетенции и компетентность: «Способность, отражающая необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция», а «Способность, необходимая для решения рабочих задач и для получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетентность»<*>.

<*>Уидетт С. и Холлифорд С. Руководство по компетенциям. — Изд-во «HIPPO», 2004. — С. 5

Исходя из этого, разрабатываются два документа: бланки компетенций и должностные инструкции, учитывающие компетентность.

Создание базы данных компетенций осуществляется в шесть этапов:

1)

формирование идеи и презентация руководству (определение цели и задач, составление прогноза результатов), подтверждение проекта руководством;

2)

планирование ресурсов (участники, сроки, др.);

3)

сбор и подготовка информации (возможно в результате проведения упражнений во время семинара на тему «Компетенции»);

4)

анализ и обработка полученной информации;

5)

оформление документов для базы компетенций (общие, профессиональные, должностные);

6)

внедрение.

Целью создания базы является передача регулярных функций (задач) по управлению персоналом линейным менеджерам. Например, с помощью данной базы можно решить такую задачу, как высвобождение временного ресурса — HR-менеджера, ответственного за рекрутинг — в пользу проектных работ и развития за счет направления потока кандидатов на непосредственного руководителя, принимающего решение о приеме, и соответственно, несущего ответственность за качество подбора<*>. Для этого готовится набор компетенций для подбора персонала на любую должность, то есть общих для всех базовых компетенций, которые не требуют специальной профессии или области применения, необходимые каждому человеку: управленческие компетенции; умения, необходимые для управления проектами; организационные и коммуникативные навыки; умение проводить презентацию и работать в команде; ответственность. Выделение их отдельным блоком при подборе сотрудников помогает находить кандидатов, которым заведомо приемлема корпоративная культура компании. Четкое определение компетенций общего блока сильно влияет на показатель текучести кадров.

<*> При этом не исключается роль HR-менеджера как организатора процесса и консультанта-методиста.

При построении модели компетенций необходимо придерживаться следующих принципов:

1

-сности и легкости понимания (простота языка, логика);

-олезности для сотрудников (ответ на вопрос «зачем это надо?»);

-олноты «картины» (включение всех элементов, отличных друг от друга);

-праведливости по отношению к персоналу;

-ктуальности (с учетом будущих изменений — внешняя среда, введение новых технологий, развитие компании).

Вариант бланка компетенций приводится в разделе «БУМАГИ» (стр. 81).

Целесообразно также использовать типичную модель построения компетенций с уровнями, например:

HR-менеджер, как правило, имеет ту или иную базу данных персонала с наличием информации для составления различных отчетов, вплоть до наличия электронной базы личных дел.

Интересным представляются следующие дополнения к базе данных:

1)

организационная структура компании (подразделений) в электронном виде;

2)

вложения в любую должность. Такими вложениями являются:

должностная инструкция. Она содержит цель должности, ее задачи и функции, права и полномочия, подчинение и взаимодействие, ответственность;

план вхождения в должность, который содержит цель должности, стратегические, тактические и оперативные задачи на период испытательного срока с указанием достижения результатов и наличием сроков;

оценка компетенций должности, в которой приводится перечень обязательных компетенций, требуемых для всех сотрудников компании и перечень компетенций, требуемых на данной должности в динамике.

Схематически их можно представить следующим образом:

Для сравнения приведем образец структуры подразделения по управлению человеческими ресурсами:

Исходя из сравнения задач менеджера по персоналу и HR-менеджера видно, что выполнение одной и той же цели можно достигнуть разными ресурсами, а именно:

1)

HR-менеджер экономит время на проведение первичных интервью, делегируя ответственность за принятие решения линейному менеджеру, выступая в роли организатора и контролера процесса. Возможно проведение отдельных интервью в присутствии HR-менеджера, в которых он оказывает помощь в качестве методиста;

2)

делегируя ответственность линейному менеджеру за оформление документов (должностной инструкции, плана вхождения в должность, бланка компетенций), HR-менеджер методически готовит его к управлению персоналом. Качество подготовки документов отражается на подготовке и проведении интервью (при приеме на работу, в период адаптации, при оценке испытательного срока, а в дальнейшем — при аттестационном, дисциплинарном собеседовании и т.д.).

Рассмотрим каждый из перечисленных документов.

1. Должностная инструкция. Должностная инструкция — внутренний документ компании, описывающий права, основные и дополнительные обязанности по должности, порядок подчинения и взаимодействия с другими сотрудниками. Разработку должностной инструкции условно можно разделить на три основных блока:

а)

предварительный анализ того, какие задачи должен решать и какой компетентностью для их выполнения должен обладать сотрудник, каков будет круг ответственности и какие качества, знания и уровень квалификации потребуются, какие формы поощрения и стимулирования можно использовать для привлечения требуемого специалиста;

б)

составление подробного перечня вопросов, ответы на которые позволят иметь всю информацию для описания должности;

в)

составление собственно должностной инструкции.

2. План введения в должность. Сотруднику на период испытательного срока линейным руководителем совместно с менеджером по персоналу предлагается план адаптации (план введения в должность), в котором обозначены ответственные лица (в том числе и за его стажировку), сроки выполнения намеченных задач (стратегических, тактических и оперативных). При необходимости в стажировку включаются ознакомление с внутренними компьютерными программами компании, изучение различных технологий, обучение навыкам телефонных переговоров, технологиям продаж, ведению внутреннего делопроизводства компании, «притирание» к коллективу, план выполнения реальных объемов работы на вышеуказанный период и т.д.

В период испытательного срока возникает необходимость в постоянном курировании и контроле нового сотрудника по выполнению плана введения в должность линейным менеджером, функциональным менеджером и менеджером по персоналу.

Менеджер по персоналу, ответственный за адаптацию новых сотрудников, или руководитель подразделения отвечает:

-за знакомство вновь принятого сотрудника с историей, ценностями, принципами деятельности компании;

-за выдачу для изучения материалов о компании (по возможности);

-за понимание и принятие сотрудником полученной информации, знание традиций компании, процедур, действующих по различным вопросам.

В период испытательного срока менеджер по персоналу время от времени беседует как с сотрудником, так и с линейным и функциональным руководителем, контролирует выполнение плана введения в должность, определяет, какие проблемы могут появиться и что можно предпринять для их предотвращения. Сотрудникам предлагается планировать свою работу и согласовывать свои планы с коллегами по подразделению, планировать и объявлять заранее промежуточные результаты своих работ в намеченные сроки.

Перед окончанием испытательного срока может быть проведен экзамен (зачет) по наработанному материалу или собеседование по итогам стажировки, выполнению плана адаптации, о котором сотрудник предупреждается при приеме на работу.

3. Бланк компетенций. Наиболее часто встречаются следующие названия компетенций:

-«управление отношениями» (открытость к контактам или ориентация на клиента);

-«умение работать в команде» (работа в команде);

-«влияние на окружающих» (владение собой);

-«сбор и анализ информации»;

-«способность к принятию решения» (принятие решений);

-«стремление к карьерному росту» (личное развитие);

-«генерирование и накопление идей»;

-«планирование и организация»;

-«управление выполнением задачи к установленному сроку» (ориентация на результат);

-«постановка цели».

Завершая изложение опыта построения базы данных компетенций, необходимо отметить, что такое рассмотренное приложение к базе дает следующие преимущества:

1)

высвобождает временной ресурс менеджера по персоналу (для решения других задач, проектных работ);

2)

предоставляет возможность управлять должностью (человеческим ресурсом), а не персоналом;

3)

переводит менеджера по персоналу в роль консультанта, методиста (HR-менеджера);

4)

повышает ответственность линейных менеджеров за принятие решений в кадровых процессах;

5)

предоставляет возможность обучения управлению персоналом линейным менеджерам.

Также по этой теме: