Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Исследования    Мотивационные инструменты менеджера, их использование в работе с персоналом

Мотивационные инструменты менеджера, их использование в работе с персоналом

Мотивационные инструменты менеджера, их использование в работе с персоналом

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №5 год - 2004

С.А. Сурков

Необходимость повышения эффективности деятельности предприятия понуждает менеджеров по персоналу все в большей и большей степени обращать внимание на необходимость увеличения отдачи от персонала. Немаловажную роль в этом играет разумно и последовательно построенная мотивация. Однако менеджеры по персоналу нуждаются в четких инструментах для реализации такого воздействия.

Сознательное использование различных вариантов научных или практически обоснованных теорий мотивации или других аналогичных концепций дает высокую эффективность организационной деятельности по персоналу.

Особую роль в этом может играть и разумное, и корректное использование отдельных идей, применимых и логичных с точки зрения практического опыта. Одной из таких идей является набор достаточного объема параметров проектирования работы, изучение которых начато в наиболее явном виде Дж. Хэкманом и Г. Олдхэм<*>. Эти авторы выделили такие показатели, как разнообразие навыков (РН), целостность работы (ЦР), важность работы (ВР), автономность (А) и обратную связь (ОС). П. Уорр<**> предложил список из десяти характеристик работы, которые можно соотнести с эмоциональными состояниями, а именно:

-

автономность;

-

возможность использовать навыки;

-

цели, поставленные извне;

-

разнообразие;

-

ясность окружения;

-

доступность денег;

-

физическая безопасность;

-

поддерживающее руководство;

-

межличностные контакты;

-

ценимое социальное положение.

<*> J.R. Hackman and G.R. Oldham. «Motivation through the design of work: a test of a theory», Organisational Behaviour and Organisational Performance, Vol. 16, 1976, pp.250 — 279.

<**> P. Warr «Well-being and the work place», цит. по Kahneman D., Diener E. and Schwrz N. (eds) Understanding Quality of Life: Scientific Perspectives on Enjoyment and Suffering, New York, Russel Sage, 1998.

Считается, что эта модель прошла испытание временем, однако не все вошедшие в нее показатели однородны относительно людей, чья мотивация анализируется. Поэтому исходная модель Дж. Хэкмана и Г. Олдхэм более приемлема, если необходимо изучить влияние названных показателей на психологическое состояние людей. Для выделенных показателей предложено вычислять такой показатель, как мотивационный потенциал работы MPS = А ґ ОС ґ (РН + ЦР + ВР) / 3 и приписывать ему качества меры мотивации персонала. Исследования влияния данного показателя проводились путем опроса менеджеров среднего звена, работающих с персоналом. Всего по специальной анкете было опрошено 108 менеджеров, давших сведения о 332 индивидах. Полученные данные представлены на рис. 1а и 1б.

Рис. 1.

На рисунке показано сопоставление уровня мотивационного потенциала и уровня мотивации (а), а также сопоставление мотивационного потенциала и уровня мотивации, но с учетом количества механизмов мотивации (б). На рис. (в) и (г) представлено изменение влияния мотивационного ядра по мере удаления от него (в) и с течением времени (г) (см. ниже).

Рассчитанные по указанным данным (как взаимосвязь уровня мотивации и величин мотивационного потенциала работы MPS или его нормированного варианта MPS/N) коэффициенты корреляции составляют, соответственно, 0,505 и 0,249. Учитывая количество точек, оба коэффициента корреляции существенны, но первый для уровня значимости 0,01, а второй — для уровня значимости 0,05.

Из рисунка 1 видно, что корреляция между уровнем мотивации и мотивационным потенциалом работы существует, однако, разброс данных очень велик. Регрессионные уравнения с линейными коэффициентами, при переменной и свободными членами 0,450 и 0,541, 0,503 и 0,592, соответственно, могут быть использованы в практических целях менеджерами по персоналу. Если необходимо оценить уровень мотивированности индивидов или их группы как долю от максимально возможного предела, то можно рассчитать величину MPS по схеме Дж. Хэкмана и Г. Олдхэм, как указано выше. Далее менеджер по персоналу может принять решение, учитывает ли он различные механизмы мотивации или нет, и в соответствии с этим выбрать одно из двух вышеуказанных уравнений.

Линейный характер и вид регрессионных уравнений указывает на наличие ненулевой мотивации при нулевом уровне мотивационного потенциала работы и на то, что для достижения нулевого уровня мотивации мотивационный потенциал работы должен быть отрицательным. Это наталкивает на мысль о том, что кроме пяти параметров работы по Дж. Хэкману и Г. Олдхэм (десять параметров по П. Уорру в этом смысле от них не очень отличаются) существенное воздействие на мотивацию оказывают и другие факторы, влияя как на прохождение прямых не через начало координат, так и на высокий уровень разброса данных.

Попытка учесть эти факторы предпринималась путем нормирования мотивационного направления работы на количество использованных механизмов мотивации (рисунок 1б), но коэффициент мотивации даже упал, а прямая регрессии стала проходить выше, то есть такой подход ничего не дает в смысле улучшения сходимости. Для обоих вариантов можно отметить явное смещение точек в область высоких уровней мотивации при низких мотивационных потенциалах работы. С другой стороны, для больших значений мотивационного потенциала работы, особенно во втором случае, мотивация индивидов практически отсутствует. Все это также указывает на то, что основные влияющие на мотивацию факторы лежат вне интересов индивида, связанных непосредственно с факторами работы по Дж. Хэкману и Г. Олдхэм. Однако, поскольку последние из показателей работы имеют наиболее общий характер, то вышеуказанный вывод можно, вероятно, отнести и к показателям работы в целом, а это означает, что процесс и результат мотивации имеют крайне сложный характер. Отсюда следует, что для достижения успеха менеджеру по персоналу необходимо выявлять и использовать все новые и новые механизмы, факторы, параметры и условия мотивации. Положение усугубляется быстрым развитием общества, переходящего в интертехнологическую фазу с возникновением новых типов психики<*>.

<*> С.А. Сурков. Социально-психологические аспекты интернет-маркетинга/Интернет-маркетинг, № 1. — С. 44 — 48.

С этой точки зрения обращает на себя внимание повысившаяся сопротивляемость индивидов различным мотивационным воздействиям, люди склонны отвлекаться от решения задач, ранее поставленных перед ними, интересоваться отвлеченными задачами будущего, а неопределенность и неясность целей и, соответственно, поведения людей, создает существенные трудности в деятельности менеджеров по персоналу.

В связи с этим, проведен анализ новых тенденций в обществе в области мотивации и выявлены новые особенности, которые можно трактовать как теории мотивации, представленные ниже.

Теория проективной мотивации основывается на том, что индивиды живут в некотором «мысленном пространстве», не совпадающем с реальным миром, в мире своих представлений. Соответственно, реальная мотивация до них не совсем «доходит», а они подвергаются воздействию проекции этой мотивации в пространство собственных представлений. Для «точного попадания в цель» нужно увидеть степень удаления этого пространства от действительности и учесть имеющее место рассогласование.

Теория мотивации решением будущих проблем. Если «забежать вперед», и, если это возможно, решать задачи, которые «придут» позднее, увязывать их с текущими и краткосрочными, то реализуется особая психологическая ситуация. Наблюдения и накопленный в результате опыт показывают, что текущие задачи решаются в этом случае легче, быстрее и с видимым удовольствием, а обратная связь свидетельствует о достаточно высокой мотивированности индивидов. Возможно, это связано с тем, что, отчасти, снимается страх перед будущим, хотя бы в области уже рассмотренных будущих проблем. Данная теория подтверждена путем многократного практического применения и отмеченного повышения отдачи.

Теория мотивационной компетентности. Индивид сам должен быть уверен в том, что именно ему нужно в жизни. Тогда возникает определенность его социально-психологических характеристик, и специалистам по персоналу, по крайней мере, понятно как работать с ним. Если индивид не может сформулировать в ясном виде свои жизненные предпочтения, то менеджер может выяснить их опросами или поручением заданий, наблюдением, пр., и после выяснения вновь вскрывшаяся ситуация позволяет осуществлять довольно длительную успешную мотивацию. Практическую проверку удалось провести только для некоторых индивидов, но результаты были положительными.

Теория кумулятивной мотивации. Многие факторы дают слишком «слабые сигналы», и индивид их не чувствует. Надо набрать много факторов так, чтобы в сумме кумулятивный эффект превышал порог воздействия. Этот экспериментальный факт неоднократно наблюдается и легко заметен для любого практикующего менеджера.

Теория каскадной мотивации. Редко какой человек мотивируется одним фактором или механизмом. А если таких механизмов несколько, то нужно так подобрать механизмы, чтобы эффект был максимальным. Могут быть даже противоречивые механизмы, и тогда применяется такой частный случай данной теории, как мотивация на контрастах. Еще один частный случай — мотивационная теория дополнений — когда один механизм мотивации компенсирует то, чего нет в другом, и наоборот.

Теория косвенной мотивации. Мотивация производится как бы «по касательной», вскользь, не затрагивая основных установок индивида. Это не вызывает с его стороны сопротивления (нет вторжения в личное психологическое пространство), но многократное воздействие приводит к аккомодации психики по направлению производимого воздействия.

Теория мотивационного ядра. У каждого человека есть определенное мотивационное ядро, вокруг которого группируются остальные источники мотивации. Ядро создает некоторое искажение поля сил, действующих в социуме, вызывая появление мотивационного потенциала в общем смысле этого слова. Если ему дать выход, то есть дать свободу индивиду реализовать свои возможности, то возникает поле сил, отвечающее положениям теории поля сил по К. Левину<*>, и приложение этого поля к конкретному индивиду побуждает его к действиям, выводя из состояния равновесия.

<*> К. Левин. Теория поля в социальных науках. — Издательство «Речь»: СПб., 2000.

Однако индивид стремится вновь перейти в режим равновесия уже в новом положении или состоянии (именно поэтому реакция на мотивационное воздействие постепенно стабилизируется во времени и его влияние иссякает).

Это связано с наличием остаточной (латентной) составляющей как в психике одного человека, так и в психике группы людей при межличностном общении.

Таким образом, на индивида действуют две силы: мотивирующая за счет наличия мотивационного потенциала от поля сил и латентная — за счет остаточных явлений в психике (которые обыденным сознанием индицируются как лень), причем эти силы не одинаковым образом изменяются во времени. В этом случае имеет место случай осциллятора или источника колебаний, которые распространяются от ядра, взаимодействуя с другими мотивационными механизмами, людьми, обстоятельствами и событиями. В результате происходящей интерференции реальная картина получается очень сложной, что и наблюдают в своей повседневной деятельности менеджеры по персоналу. Колебания и возникающую интерференцию нельзя увидеть, но они реально существуют и действуют подобно «невидимой руке рынка» по Адаму Смиту.

Поскольку ядро искажает поле, в простейшем виде можно представить двухмерный вариант поля в виде плоскости, которую продавливает ядро, как показано на рисунке 2.

Рис.2. Условное представление влияния мотивационного ядра

Если принять такую аналогию, то ситуацию можно описать так, как будто бы она представляет из себя двухмерную плоскую мембрану. Колебания такой мембраны хорошо изучены и описываются как искомые колебания, распространяющиеся от мотивационного ядра, функцией, в которую входит суперпозиция тригонометрических функций и функции Бесселя нулевого порядка. Из полученного в результате преобразований видно, что результирующая функция содержит как периодическую, так и периодически затухающую компоненты.

Если ограничиться первым членом и принять некоторые другие допущения, то можно получить приближенное выражение следующего вида:

U1 = C sin2t J0(r) ,

где С - константа;

Jo(r) - функции Бесселя нулевого порядка от расстояния от ядра;

sin2t - тригонометрическая функция.

Таким образом, мотивация, исходящая из ядра, во времени колеблется, что хорошо корреспондирует с «циклической» теорией мотивации<*>. Изменение мотивации по мере удаления от ядра (т. е. постепенное изменение мотивов деятельности) имеет не плавный характер затухания, а затухает переменным образом в соответствии с изменение функции Бесселя J0(r) (рис. 1в и 1г). Все показатели на рисунках 1в и 1г представлены в относительных величинах, полученных как результат нормировки на среднее значение диапазона изменения каждой величины. Значения величины удаления от ядра, превышающее единицу, относятся к областям взаимодействия людей, лежащим далеко за рамками обычного влияния организации и работающих в ней людей.

<*> С.А. Сурков. Мотивация персонала/Управление персоналом, № 7, 2002. — С. 32 — 34.

Это означает, что влияние ядра на некотором удалении от него (в смысле жизненных обстоятельств) может иметь противоположный воздействию характер. Такое поведение людей хорошо знакомо практикующим менеджерам, и данная модель может не только его объяснить, но и спрогнозировать дальнейшее поведение индивида, которое после смены обстоятельств может существенно измениться, и индивид будет проявлять высокую лояльность по отношению к тем источникам мотивации, которые соответствуют мотивационному ядру.

На практике это означает, что не стоит ожидать немедленных результатов от воздействия мотивирующих факторов, в особенности, если у менеджера есть основания ожидать реализации сложной модели поведения и необходимо изменить условия их воздействия для перехода к положительной ветви функции, то есть к повышенной лояльности индивида к мотивирующим воздействиям. Изменение во времени мотивирующего влияния ядра (т.е. основного мотивирующего воздействия) носит на контролируемом отрезке времени характер функции с максимумом, достигаемым примерно на 3/4 времени, отведенного на достижение результата мотивации, что вполне согласуется с наблюдаемым запаздыванием результата мотивации по сравнению с ожидаемым после начала воздействия мотивирующих факторов. Далее начинается спад, и только далеко за пределами отведенного на работу времени может снова наступить подъем, что также довольно часто отмечается на практике, когда люди вдруг начинают активно работать над тем заданием, которое давно считалось выполненным.

Простейшим примером дополнительных мотивирующих механизмов для усиления действия основных мотивирующих факторов можно считать случай, когда ядром является четко выявляемое влияние теории ожидания. Тогда коллективная работа должна сопровождаться не только ожидаемым и значимым материальным и моральным вознаграждением, но и разъяснением всех аспектов этого вознаграждения, чтобы оно представлялось персоналу справедливым.

Сложнее работать с индивидами или их группой, у которых ядро выявить трудно, и для того, чтобы изменить ситуацию, надо стараться создать ядро или выяснить и преобразовать его сущность, остальное (другие подходы и механизмы мотивации) «накрутится» вокруг ядра спонтанно. Подобный подход поможет менеджерам по персоналу действовать успешно даже в самых сложных и запутанных ситуациях.

Практическое применение предложенных положений не представляет существенных трудностей и может быть реализовано путем действий по следующей простой схеме.

Менеджер по персоналу проводит диагностику состояния человека или группы людей, по отношению к которым мотивирующие воздействия нуждаются в усилении. Диагностика может базироваться на любом виде социологических исследований (опросы, наблюдение, эксперимент, моделирование), важно лишь, чтобы разработчик методики диагностики заранее вложил в эту методику собственную идею о целях и возможных результатах дополнительного мотивационного воздействия на данного индивида или группу индивидов.

По результатам диагностики определяется как текущее состояние индивида, так и имеющиеся тенденции, чтобы точнее установить его положение на кривых (рис. 1в и 1г).

Затем в соответствии с положением на восходящих или нисходящих ветвях графиков подбираются механизмы или факторы мотивации так, чтобы в случае нисходящих ветвей результат воздействия был бы максимальным, а в случае восходящих ветвей — оставался резерв на работу при последующем переходе к нисходящим ветвям.

Механизмы мотивации выбираются путем определения соответствующих индивидуальным особенностям людей сочетаний мотивирующих механизмов или воздействий, пользуясь практическими рекомендациями<*> и данной статьей.

<*> С.А. Сурков. Мотивация персонала/Управление персоналом, № 7, 2002. — С. 32 — 34; Закономерности мотивации персонала/Менеджмент сегодня, № 3, 2002. — С. 5 — 8; Построение организации на основе системы мотивации/Кадры предприятия, № 10, 2002. — С. 32 — 39; С.А. Сурков, О.И. Тятенков. Влияние фактора времени на мотивацию сотрудников/Управление персоналом, № 11, 2002. — С. 67 — 69.

И, наконец, проводится мониторинг состояния работников и уровня их мотивированности, и, если необходимо, вновь определяется положение на кривых (рис. 1) и вносятся коррективы в набор мотивационных воздействий.

Также по этой теме: