Главная    Интернет-библиотека    Кадры предприятия    Советы от консультанта по управлению персоналом    Работа управленческого персонала с моделями и программами качества

Работа управленческого персонала с моделями и программами качества

Работа управленческого персонала с моделями и программами качества

Опубликовано в журнале "Кадры предприятия" №12 год - 2004

С.А. Сурков

Обеспечение качества составляет значительную часть деятельности компаний, даже если они не провозглашают качество своей целью, а выполняют необходимые требования интуитивно, так как иначе их организация будет вытеснена с рынка. Важную роль в этом процессе достижения необходимого уровня качества должны играть менеджеры по персоналу, так как от степени приверженности персонала реальной деятельности по улучшению качественных показателей работы предприятия зависит очень многое в формировании привлекательности продукта компании для потребителя.

Один из молодых менеджеров, недавно назначенный на должность, связанную с осуществлением качества, пошел даже дальше и отмечал в одном из подготовленных им документов, что «важность работы по совершенствованию системы управления качеством обусловлена тем, что качество продукции является основным критерием выбора продукции потребителем». Несмотря на некоторую утрированность такого мнения, все же можно сделать вывод о том, что в его компании достаточно серьезно относятся к проблемам обеспечения качества, однако это происходит не всегда и не во всех случаях. Если даже у менеджеров компании существует понимание важности обеспечения качества, то зачастую они не имеют достаточных навыков и даже представлений о том, как можно успешно решать эту проблему. В этом смысле проблема повышения качества для менеджеров по персоналу не отличается от других проблем, которые им приходится решать в ходе управления персоналом компании.

Для того чтобы успешно решать эти проблемы, менеджерам необходимо знать некоторые из описанных ниже подходов к практическому решению вопросов управления качеством в организации.

Любое предприятие можно рассматривать с точки зрения модели «сборочного предприятия» или «сборочного производства», принимая во внимание, что все входящие составляющие, будь то материалы или информация, микросхемы или железная руда, преобразуются как входы в продукцию предприятия на его выходе. Все это поступает со смежных производств. Например, успешность работы рекламного агентства напрямую зависит от качества (достоверности) информации, которую предоставляет заказчик рекламы о своей продукции. Однако эта информация представляет собой скорее впечатление от собственной деятельности, чем реальную картину. Отсюда возникает необходимость рассмотреть «ключевые компетенции» всех участников процесса.

Модель «сборочного производства», в достаточной степени напоминает известную причинно-следственную диаграмму К. Исикавы<*>. Отличие состоит в том, что в качестве входящих составляющих продукта, по существу, фигурируют не сами детали, действия и пр., и даже не причины этих действий, а ключевые компетенции людей, которые выполняют определенное производственные и (или) организационные действия. Как раз на ключевые компетенции, на их наличие или отсутствие, на их полноту и значимость могут воздействовать менеджеры по персоналу, для того чтобы осуществить деятельность по обеспечению надлежащего уровня качества. Соответственно, первым шагом в обеспечении качества должно быть выявление ключевых компетенций для каждого работника или группы работников со схожими функциями.

<*> Ishikava К. Guide to Quality Control. Second rev. ed. N.Y., Tokyo: Asian Productivity Organization, UNIPUB, 1982.

Для этого менеджерам по персоналу необходимо провести внутренний аудит ключевых компетенций по простой схеме, которая легко видна из представленной ниже таблицы 1.

Таблица 1

Определение ключевых компетенций

Этап "производства"

Составляющие этапа

Оценка в баллах по составляющим этапа (по оценкам нескольких экспертов)

Среднее баллов по каждой из составляющих, нормированное на среднее по составляющим

Требуемый уровень компетенции (по категориям)

Входная логистика

Владение базой данных по поставщикам

45; 34; 49; 55; 29; 63

1,151

1

Знание основных законов и приемов логистики

52; 33; 62; 61; 34; 39

1,146

2

Коммуникативность

21; 26; 18; 31; 28; 22

0,611

4

Знание номенклатуры предприятия

34; 32; 46; 71; 29; 65

1,159

1

Знание входящих компонентов

33; 27; 38; 53; 37; 35

0,933

3

Сборка

-//-

-//-

-//-

-//-

На основании сумм по каждому этапу менеджеры по персоналу определяют категории ключевых компетенций, а именно, выполняют это, присваивая наибольший ранг тем, у которых сумма показателей выше и далее осуществляют ранжирование по порядку следования величин. Полученные ранги эта категория управленцев использует при выборе таких ключевых компетенций на каждом этапе работы, внедрению и поддержанию которых необходимо уделять наибольшее внимание для поддержания и (или) повышения уровня качества.

В частности, если установлено, что, например, на стадии сборки и настройки продукции, как это было в практике автора, ключевые компетенции недостаточны, то у менеджеров по персоналу есть три возможности или три пути для решения возникшей проблемы. Первый состоит в наиболее простом, на первый взгляд, решении — пригласить для выполнения поставленных задач более компетентных сотрудников. Однако здесь немедленно возникает проблема «стыковки» ключевых компетенций сотрудников, находящихся на разных этапах производственного процесса, аналогичной проблеме «сцеплений» в модели «цепочки ценностей» М. Портера<*>, и эта проблема из-за определенных личностных характеристик вновь приглашенных и (или) уже наличествующих специалистов может оказаться столь сложной, что займет все время менеджеров по персоналу, но все еще не будет полностью решена, и такие случаи нередки. Объяснить это можно тем, что работники с высокими уровнями ключевых компетенций обычно являются яркими, неординарными личностями, что, чаще всего, сопровождается и некоторыми проблемами общения и (или) «вписывания» в уже работающий коллектив.

<*> Porter M.E. Competitive Advantages: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, Free Press, 1985.

Второй путь заключается в обучении персонала, с ключевыми компетенциями которого возникли проблемы; однако и здесь, по опыту автора, может сказаться различие между отечественной системой обеспечения качества и теми системами качества, которые требуются для плодотворного международного сотрудничества, но будут плохо восприниматься персоналом.

В этом случае возможным подходом будет планомерное убеждение персонала в перспективности работы предприятия с использованием новых систем качества. Причем здесь лучше разделить области деятельности и закрепить за производственными менеджерами ответственность за работу собственно с новыми системами качества, а менеджеры по персоналу должны проводить работу с персоналом по изменению их отношения к новому делу. В противном случае возникает хорошо знакомая большинству отечественных предприятий картина, когда менеджеры предприятия отчитываются и гордятся освоением, например, стандарта ISO 9000, а в реальности персонал далек не только от того, чтобы его придерживаться, но и очень часто просто не понимает, о чем, собственно, идет речь.

Третий путь заставляет признать, что улучшение одной ключевой компетенции невозможно или требует существенных затрат времени и средств. И тогда менеджерам по персоналу необходимо выйти на другой уровень понимания проблемы и провести улучшение ключевых компетенций соседних этапов технологического процесса предприятия, какую бы форму он не носил.

Все составляющие в такой модели могут рассматриваться как «внешние», но это снижает возможности менеджеров по персоналу управлять процессами достижения качественной работы предприятия.

Чтобы улучшить ситуацию и сделать процесс более управляемым, необходимо разделить составляющие процесса получения конечного продукта на внутренние и внешние, и каждую из указанных частей на отдельные фрагменты в соответствии с вариантами содержания продукта — товар, услуга, информация, технология, организация и имидж. Каждая из составляющих обладает собственной надежностью осуществления качества, если пользоваться определением качества по Слэку с сотрудниками<*>, который указывал, что качество представляет собой полное соответствие ожиданиям потребителя. Эта надежность может быть описана экспоненциальной зависимостью от собственных показателей (коэффициент Aij перед экспонентой) и от времени вида Aij exp(-Bij/t). Тогда качество деятельности организации по направлению ее продукта будет описываться функцией вида Пij{Aij exp(-Bij/t)}, т.е., произведением составляющих. Соответственно, здесь принимается, что каждая из составляющих независима от остальных. В первом приближении это так, потому что не учтены члены, отвечающие за взаимодействие составляющих, но такая модель будет очень сложной для описания и понимания, а достаточная точность, вероятно, может быть получена уже на уровне первого приближения. Тогда можно выделить отдельные направления деятельности менеджеров по обеспечению качества, представленные на рисунке 1.

<*> Slack N., Chambers S., Harland C., Harrison A. and Jonson R. Operations Management, 2nd ed, London, Pitman, 1998.

Рис. 1. Составляющие процесса создания и/или поддержания требуемого уровня качества

На рисунке отмечены следующие составляющие процесса управления качеством:

внешний товар – это те комплектующие, сырье, готовые приборы, машины, элементы, которые можно приобрести на свободном рынке или получить непосредственно от поставщика;

внешняя услуга представляет собой такое действие, которое производится другими организациями или людьми вне данной организации по отношению к данной компании;

внешняя информация поступает из любых источников, находящихся вне организации. Например, вместе с автоматизированной линией по производству поршневых колец для автомобильных двигателей производитель передает диск с базовой версией программного обеспечения;

внешние технологии поступают либо просто извне, покупаются компанией или получаются любым другим способом, либо входят в состав получаемых организацией товаров и услуг;

организации-поставщики представляют собой некоторые технологии и возможности, которые у них имеются и которые они продают или предоставляют на иных условиях данной компании;

имидж поставщиков определяет уровень доверия к их продукции. Например, микросхемы оптического канала дистанционного управления, производимые концерном «Филипс», не вызывают сомнений у производителей телевизионных приемников, а потому используются в подавляющем большинстве этих изделий;

внутренний товар представляет собой комплектующие, элементы, материалы, производимые самой фирмой. Например, в радиоэлектронном производстве крупные заводы чаще всего своими силами изготавливают печатные платы, так как именно они дают существенный вклад в обеспечение качества готовых изделий;

внутренняя услуга представляет собой действия, производимые внутри организации;

внутренняя информация является достоянием организации; связанные с ней наработки очень дорогостоящи и очень важны для организации, а потому она должна принимать меры для предотвращения бесконтрольного распространения информации;

внутренние технологии определяют уровень возможностей предприятия и перспективы его развития;

организация-производитель продукта для индивидов и других организаций представляет собой, по существу, брэнд, который показывает, в какой степени можно доверять продукции данного предприятия. Брэнд может не быть известным широкой публике, но специалисты его, тем не менее, хорошо знают. Примером такого рода может служить телевизор «Сапфир», выпускаемый в Рязани;

имидж организации в области качества складывается как из традиций и собственных систем обеспечения качества, так и из уровня удовлетворения требованиям международных стандартов. Здесь кроме связанных с персоналом мероприятий по указанным двум направлениям принято отмечать и отдельно как составляющую имиджа уровень обучения персонала по программам качества.

Менеджеры по персоналу должны управлять процессами поддержания и/или повышения уровня качества путем разработки программ для воздействия на каждый из перечисленных выше факторов. Например, для влияния на качество внешних товаров и услуг именно менеджерам по персоналу необходимо разработать и претворить в жизнь программу обучения персонала, контактирующего с организациями-поставщиками товаров, которая может быть представлена в виде следующего плана:

1)

обучение персонала в соответствующей области знаний на базе профильного вуза или собственного учебного центра;

2)

стажировка на собственном «производстве» (под которым понимается любая креативная деятельность компании);

3)

стажировка на предприятии-поставщике товаров;

4)

проведение семинаров совместно с соответствующими специалистами собственного предприятия;

5)

подготовка резюме, докладов или отчетов по результатам обучения;

6)

защита подготовленных отчетных документов;

7)

аттестация персонала по результатам стажировки и защиты по пунктам 4 и 6.

Усилить работу или продолжить ее совершенствование с целью управления персоналом в области качества и провести, если необходимо, диагностику ситуации, менеджеры по персоналу могут с использованием опросника Европейского фонда управления качеством (EFQM)<*>. В начале опросника необходимо дополнительно предложить каждому респонденту оценить уровень качества на его предприятии по 1000-бальной шкале. Затем в опроснике по 100-бальной шкале респондент должен оценить такие показатели в области качества, как лидерство в качестве, управление людьми, политику и стратегию, ресурсы, процессы, удовлетворение персонала, удовлетворение потребителя, воздействие на общество, результаты бизнеса и умножить полученные показатели на соответствующие коэффициенты, разработанные в фонде EFQM. После этого необходимо сложить полученные произведения. На основании сравнения полученных величин менеджеры по персоналу могут делать выводы о том, какие составляющие качества нужно улучшить, и нуждается ли в улучшении общий уровень качества и насколько.

<*> European Foundation for Quality Management. http://www.efqm.org/model_awards/model/excellence-model.html#quich

Такой опрос 64 экспертов в области качества позволил получить картину, представленную на рисунке 2.

Рис. 2. Взаимосвязь расчетного и экспертного показателя качества

Для зависимости рисунка 2 в целом коэффициент корреляции 0,765 существенен для уровня значимости 0,01 для числа экспертов 64.

В интервале от 400 до 800 единиц показателя качества зависимость четко линейна, проходит через начало координат и по биссектрисе, что соответствует представлению о совпадении расчетных и экспертных значений показателя качества. За рамками этого интервала определенные экспертным образом значения показателя качества завышены по сравнению с расчетными, т.е. вероятно, с реальной ситуацией.

В случае начального интервала, где качество сравнительно низкое, фирмы склонны считать его еще более низким, не борясь за качество, а там, где качество высокое – еще более завышают, т.е. дают неадекватную и необоснованную оценку своего уровня качества.

Сравнивая положение полученных точек с зависимостью рисунка 2 менеджеры по персоналу могут установить области уровня качества, где требуются улучшения, и уделить им необходимое внимание, как указано выше. Соответственно, они должны произвести разработку и выполнение специальных программ для каждой из выделенных групп персонала.

Далее менеджеры по персоналу могут осуществить свою деятельность в соответствии с рекомендуемой последовательностью работ по регулированию работы по поддержанию и (или) повышению качества в следующем виде:

определение ключевых компетенций;

разграничение областей деятельности;

подготовка и проведение специализированных программ обучения;

анализ проблем качества по методике EFQM.

В случае выявления проблем необходимо повторить цикл в указанной выше последовательности.

Применение такой схемы работы дает возможность менеджерам, в особенности, тем из них, кто занимается непосредственно работой с персоналом, упорядочить свою деятельность в области качества и эффективно влиять на продвижение организации в этой сфере.

Также по этой теме: